人力资源管理第五章筛选与录用.ppt

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1、面试与决策,部分企业面试特点,Intel“你为什么要来英特尔？”“你对自己的前途预测如何？”经理们希望听到真实的回答恒基伟业有时会组织10个人一起进行面试，出一道题，让他们互相辩论、挑剔。比如招营销人员的时候，提问“谁能给我讲讲营销理论的发展过程”常常采用压力式提问,Microsoft每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。唯智力论Motorola注重应聘者的道德素质高度评价直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者,语言行为非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容经历、背景回答情况,情感交流能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,一、面试特点,面试阶段,面试评

2、价阶段,面试准备阶段,应聘者创造融洽会谈气氛尽量表现实际水平有充分时间说明自己具备条件希望被理解、尊重、公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等,面试者创造融洽会谈气氛，使应聘者能正常发挥自己水平让应聘者更了解应聘单位发展情况、岗位信息和人力资源政策了解应聘者专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等,面试目的,二、面试过程,1、面试前的准备,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部

3、门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”,场 地,候考人等待地,安静不被干扰的,私人保密的,氛围的营造,工具、资料,应聘者个人资料,结构化问题表,面试评价表,面试程序表,时间安排,相对集中、不受干扰,A、集体面试适合候选人比较多的初选,B、

4、一对一面试适用于各种情况初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为30-40分钟 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现,面试方式的选择,介绍 让应聘者介绍自己；招聘者自我介绍；主体 开始发问，获取信息；介绍公司情况；其他需要了解的情况；下一步的安排；回答应聘者的提问；结束面试 友好的结束；评估面试者；,面谈计划,1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮你面试的经理，请他安排好时间，以便面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如不适合尽早结束；如很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留

5、下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。,面试礼仪,2、面试方法,结构化面试,事前有一个固定框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库,非结构化面试,无固定模式，随意发问,情境面试,包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题,小组面试,类似“新闻发布会”，一群人对被试者面试,压力面试,通过一些直率问题，确定被试者如何处理工作上压力。,系列面试,有几个人一对一的对被试者进行面试,开放式问题得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组

6、织工作？假设式问题假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清意思 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复 例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?你如何安排时间上的冲突？你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,问的技巧,STAR是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,听的技巧：面试访谈

7、STAR原则,完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？,1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触

8、技术。”,练习：分析下列信息属于哪一类的STAR？,观察的技巧,观察的技巧,避免提问引导式、暗示性问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要在应聘者做得不好的地方大谈自己意见控制好面试时间、不要就某一观点争论维护应聘者的自尊心,面试中应避免,你打算上完大学，对吗？你难道不认为有必要对工人们实行密切监视吗？上学时在艺术和音乐课上白花了多少时间？,引导性问题,暗示性问题,你认为自己的管理风格是接近X、Y、还是Z理论？认为工作最大动力是金钱还是一个人从做好某项工作中获得乐趣？你认为你的原经理是随和还是严厉的人？,仅限于与工作有关的内容，使面试规范化多

9、采用与过去行为有关的问题的提问形式面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行,如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求，来了解所需知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲

10、述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,面试人应如何传递相关信息？,小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理

11、的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。讨论：在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？如果合适，面试考官又该如何做？,某公司招聘人员到高校招聘应届毕业生，前来应聘的有本科生、研究生，当时场面很混乱，这时招聘人员王先生对学生大声喊道：“我们只招研究生，不招本科生，本科生都走开。”讨论：1、如你是应聘者，受到这种拒绝后有何感想？2、作为面试考官，你应怎样处理以上遇到的情况？,如何拒绝不合适的人员？,面试常见错误不清楚合格者应具备的条件；强调负面信息；雇佣压力；非言语行为面试考官方面,3、面试评价,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧

12、后松”或“前松后紧”,2、“心缘”产生的错误,面试考官必须规避的错误,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,面试主考官,讨论：吸引力对求职者的作用？,考官小组的组成及培训,组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2、面试考核的重点内容与考核要素3、面试评价的标准与等级4、评语栏5、考核人签字和日期栏,考 核 表

13、,公司行政经理职位的面试评分表,以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。,如何填写面试意见,4、背景调查,3、对应聘者某些表现或所描述事件表示怀疑，如文凭、离职原因等,适用范围,2、诚信度要求高的岗位：如财务、采购、进出口人员,1、应聘者的品质、价值观等方面,人事部门,背景调查对象及内容,了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录,了解工作表现、胜任程度、团队合作、工作潜力,

14、了解工作表现、服务意识、团队合作等方面,部门同事,部门主管,您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门合作最愉快/最不愉快，请举例说明?他们对您的评价如何？,背景调查技巧,1、面试时打下埋伏，获得各部门信息,请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？,介绍自己、说明来意，希望得到人事经理帮助。一般人事经理会友好地回答问题，但仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。,2、访谈技巧,人事部门经理,可提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，及在他下属中的工作绩效名次情况,员工主管,合作主管,谨慎主管,打消疑

15、虑，告诉他谈话内容保密，只希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可帮助对他的培养,调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？,同 事,需要注意的问题,不能调查应聘者现任职单位，只能咨询前任单位情况,背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有与对方预约时间,被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象,访谈过程中

16、不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处,访谈结束后，诚恳表示谢意,1,2,3,4,5,1、信息准确,决策和录用,一、决策要素,职业道德和品格的分析工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心,特长和潜力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注,能力的分析 含沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等,2、分析方面,对个人社会资源的分析个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富,对学历背景和成长背景的分析学历背景含毕业的学校、专业、攻读的学位。成长背景含成长环境过程、家庭影响和对其有重要影响人和事。,现场表现的分析,最后,第三轮,第二轮,第一轮,人力资源部的初选；业务部门相

17、关业务考察和测试；招聘职位最高层经理和人事招聘专员参加测试；进行能岗匹配度分析；,3、程序科学,某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）,岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）,4、能岗匹配,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,二、录用决策的程序,据企业发展和职位需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,1、总结应聘

18、者的信息,2、分析录用决策的影响因素,据决策者对某项工作和承担者资格理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作决策。方法简单，成本较低，但主观性强。,3、选择决策方法,诊断法,首先区分评价指标重要性，赋予权重，再据评分结果，用统计方法进行加权运算，分数高者录用。这种评价方法对指标体系的设计要求较高。,统计法,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,4、最后决定,3、对录用决策结果进行控制,人力资源部门承担专业性工作，挑选合适人选；用人部门对岗位角色更为熟悉，了解对人员资格要求。双方密切配合，共同完成招聘任务。,2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任,1、事先形成统一评价标准,不同层次人员的最终决定权：对于一线员工是直线主管；对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策（必须有应聘者的直接主管）。,招聘前，人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。,三、预防失误措施,