人力资源管理的角色及架构转型.ppt

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1、,人力资源管理的角色及架构转型,2013本体年会,绿城授课材料 2013年11月,大 纲,HR角色的澄清,角色的迷失,他是一个奇妙的人,HR角色的澄清,人力资源部是“业务伙伴”,人力资源部是“秘书”,人力资源是“警察”,民间观点：繁杂的说法,迷失,角色的迷失,HR角色的澄清,在老板的眼中，HR更多的还是企业后勤与服务的角色，但这个比例已经比去年下降了，也就是说，HR在老板眼中的作用越来越被重视了。,在外企老板的眼中，HR地位要高很多。这也和人力资源管理在中国的发展程度有关。相信随着人力资源在中国的发展与成熟，HR在老板眼中的地位会越来越高。,老板眼中：来自三茅人力资源网的2012年调查数据,角

2、色的迷失,HR角色的澄清,管理的核心是责任,德鲁克的提醒管理的实践,大师的提醒,HR不能错位,HR角色的澄清,HR应该关注贡献而非专业本身,德鲁克的提醒管理的实践,大师的提醒,HR角色的澄清,1990年代，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界展开了争论。,Ulrich提出：人力资源部门不应该再关注活动本身，人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。,Human resource champions,Ulrich教授的思考？,大师的提醒,HR角色的澄清,谁应该对人力资源活动负责？A 各部门管理者B 人力资源人士C 各部门管理者和人力资源人士合作D 咨询专家,Ulrich教授的提问,

3、大师的提醒,HR角色的澄清,员工的敬业与否的关键是什么？,研究结果：决定员工敬业度与否的首要因素，不是公司各种人力资源管理政策，而是他的直接主管。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这个公司究竟能待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他的直接主管。,研究团队也指出了企业实践中常见的误区：很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出各种科学而又复杂的工具，来替代管理者的作用。这是完全错误的。,首先，打破一切常规,盖洛普的发现,大师的提醒,HR角色的澄清,惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的清晰界定，以及对于责任

4、的正确划分。,在员工管理中，惠普秉持的是“442”原则：员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。,来自HP的实践,大师的提醒,HR角色的澄清,人力资源开发管理的四个角色Ulrich教授,HR的角色,Ulrich认为，人力资源部门必须有为。它的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率的改善、成功的变革。相应的，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工的支持者、职能专家、变革的推动者。,HR绝不能替代直线领导的职责,HR角色的澄清,HR的角色,我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展,HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化,HR服务支持日

5、常操作技术,HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识,政策的解释流程的改进,个人，团队和组织的能力,对员工的支持及操作的需要,提出解决方案并推行,绩效服务的成本/质 量,HR角色的澄清,HR的角色,我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展,HR服务支持日常操作技术,HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识,个人为其个人的发展负责 经理教导其员工 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 与HR一起变革组织,HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推行解决方案 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系)引导和架构企业的文化,提供现

6、成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并协调计划的执行 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)获取、建立和分享内部和外部的知识 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁,HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化,进行日常的操作(HR解决方案的推行，常规和例外管理)信息的提供者 操作的执行者(工资福利和日常管理)支持人事的操作(人事方面的技术)保持服务的水平,HR 的责任,人力资源管理架构转型,传统的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业

7、务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。,职能导向的HR部门,人力资源管理架构转型,重新定位HR部门,人力资源管理架构转型,HR的角色一分为三同时实现业务导向和公司整体一致性。,人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。,业务导向的HR部门,人力资源管理架构转型,HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配

8、置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。,HR BP的角色和职责,人力资源管理架构转型,HR BP具体职责,（1）从HR 视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR 研发组（人力资源专家）和HR 支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR 解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR 政策、HR 项目和HR 进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR 年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR 战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革

9、并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。,人力资源管理架构转型,HRBP工作流程,HR BP行为模式,人力资源管理架构转型,一种可以称之为“事业部型”，即HRBP 不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的HR 工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。,两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深入理

10、解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作；而在HR 代表型模式下，由于HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。,操作模式,人力资源管理架构转型,在微软亚太研发（ATC）集团的HR 部门中，有专门为ATC服务的人员HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC 研发业务部门与整个HR 体系的中间界面。H

11、RBP 对ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位HRBP 都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自HR 部门，而是一个善于倾听的朋友。,微软亚太研发集团的HR BP,案例,人力资源管理架构转型,1.战略贡献（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。2.专业信用（1）战略思考：将自身的业务和所处

12、环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。3.人力资源部门领导力（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。4.个人信誉（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。,HRBP

13、的能力素质要求,人力资源管理架构转型,1、发展HR BP的技能：提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，还需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。2、帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

14、3、帮助HR BP从事务性工作解脱出来：在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。,HR BP的关键成功因素,人力资源管理架构转型,对于集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这

15、样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。,HR COE 的角色和职责,人力资源管理架构转型,1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HR BP共同规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入。2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深

16、的专业技能。3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，这就意味者需要实现COE资源的共享。Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。,HR COE的关键成功因素,人力资源管理架构转型,HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。,HR SSC的角色和职责,人力资源管理架构转型,1、逐步转移，最小化风险：HR SSC无法一夜建成，在过渡期，可在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC建立的进程进行转移。2、提升网

17、络自助服务功能：为了达到领先公司的效率水平，需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯。3、正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作。4、选址：成功的选址事半功倍。需要考虑规模效益、人才、基础设施、业务展望等因素。,HR SSC的关键成功因素,人力资源管理架构

18、转型,IBM公司内部的HRBP 与HR 共享中心、人力资源专家三者之间的关系,案例,标杆企业人力资源管理架构,中兴通讯公司介绍,1985年创建于深圳；全球领先的综合性通信制造业上市公司；提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务；11年国际专利申请量全球排名第一，CDMA连续四年行业第一，中国3G市场综合排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六，G/U全球前四大供应商；107 个分支机构，12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有15个研发中心；全公司7万余名员工，从事海外市场推广和技术

19、服务的员工有1万余名，其中海外员工本地化率达65%；曾获中国最佳品牌20强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑战者”百强等荣誉称号。,标杆企业人力资源管理架构,中兴通讯公司结构及HR支撑模式,规划部运营部干部管理部（HR方案制定）,HR分部BUHR团队（HR方案落地）,（上百个三级单位）,中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团HR）人少，BUHR团队（相当于各分公司HR）人少，HR分部（相当于区域HR）人多。,HR分部（HR方案分解）,标杆企业人力资源管理架构,组织架构,HR一部,HR X部,HR二部,HR三部,HR分部,规划部,运营部,干部管理部,负责制定公司年

20、度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资源项目方案。组织设置：项目科、方案科。,负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位管理。,针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。组织设置：BUHR团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等,负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、任职绩效科、薪酬科、培训发展科、SSC（人力资源共享服务中心）等,中兴通讯人力资源管理组织架构,标杆企业人力资源管理架构,SSC介绍（入职、离职、社保、户口办理等HR事务性工作剥离出来，集中管理）,已构建11个海外SSC一级平台，

21、及3个二级平台；SSC国内6大平台已全面覆盖全国30个研究所/办事处；,中兴通讯SSC,标杆企业人力资源管理架构,中兴通讯人力资源工作开展模式,HR模块日常工作,年度HR重点项目,组织发展,招聘管理,绩效管理,人力资源管理,领导力开发项目,人才评价项目,员工职业生涯发展项目,高效能人力配置项目,人力效率提升项目,全球校园招聘项目,齐头并进,任职管理,薪酬管理,企业文化,干部管理,员工能力提升项目,培训发展,人才竞争项目,标杆企业人力资源管理架构,中兴通讯组织架构特点,专业HR与业务HR剥离：总部规划部、运营部（专业HR）制定HR各模块专业方案，HR分部专业科室（专业HR）分解方案，BUHR团队

22、（业务HR）负责执行方案；成立SSC人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性HR工作剥离出来；强化HR项目化运作模式：结合公司战略及HR的系统性，将HR工作进行归类，区分HR常规工作及HR重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目等；HR人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致HR人员分工非常精细化。,标杆企业人力资源管理架构,万科人力资源角色定位,服务于职员能力的提升；服务于职员有效满意度的提升；服务于组织效率的提升。人力资本的产出最大化,战略伙伴角色创新、变革推动者人事管理

23、专家,标杆企业人力资源管理架构,万科作为战略伙伴角色的人力资源管理,参与公司战略的制定制定与公司战略保持一致的人力资源战略组织的诊断,标杆企业人力资源管理架构,万科作为创新、变革推动者的人力资源管理,帮助组织的变革率先采用先进的工具和方法并加以推动主动改善工作方法和思路,推动进行万科区域中心管理的试点推动POM和BSC在集团内的推广建立知识管理平台，并率先应用于“案例库”建设,标杆企业人力资源管理架构,万科作为人事管理专家的人力资源管理,设计、开发人力资源管理制度、程序和方法提供良好的、节约的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源管理成本,与翰威特、惠普和SAP等的合作，引进先进的管

24、理工具和培训人力资源部内部的“无边界”组合，改善工作流程，增加人力资源工作的价值含量,标杆企业人力资源管理架构,万科人力资源管理架构,标杆企业人力资源管理架构,华为人力资源管理架构,华为公司设立了人力资源管理委员会（HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。,人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。干部部（处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于HRBP，负责将人力资源管理部制定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。,我们的思考,未来怎么走,我们的思考,目前本体架构,未来如何转型？绿城的HR BP?绿城的SSC？。,我们的思考,总部本体的定位,我们的思考,能力模型,要求本体人员不仅掌握人力资源管理技能，还要了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。本体人员要发展新的思维方式，去思考“顾客”的需求并提供相应的服务。,要求我们做什么准备,Thank you！,