人力资源管理概论全套课件.ppt

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1、第一章人力资源管理导论,学习目标,掌握人力资源的定义和特征掌握人力资源管理的定义、功能和职能清楚人力资源管理的责任掌握人力资源管理者应具备的素质了解人力资源管理发展的历史沿革掌握我国人力资源管理的发展历史及其问题了解人力资源管理面临的挑战,目录,第一节：人力资源的基本问题第二节：人力资源管理的基本问题第三节：人力资源管理发展的历史沿革第四节：中国人力资源管理的发展历史及问题第五节：现代人力资源管理面临的挑战,第一节 人力资源的基本问题,一、人力资源定义,人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的智力和体力的总和。人力资源的本质是人所具有的智力和体力的总和，可以统称为劳

2、动能力；这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源；这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”大到一个国家、地区，小到一个企业、单位或部门。,二、人力资源的数量和质量,二、人力资源的数量和质量,图：劳动者素质的构成,三、人力资源的特征,第二节 人力资源管理的基本问题,一、人力资源管理的定义,根据人力资源管理的目的进行定义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作从

3、目的、过程等方面出发综合的进行解释,二、人力资源管理的目标,适时、保质保量地招聘到组织所需要的员工；激励员工，提高员工工作积极性，最大限度地挖掘每个员工的潜能。在追求组织目标实现的同时，也要考虑员工职业生涯的发展；保留优秀员工，同时清理那些阻碍组织发展的员工；确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法律法规以及相关政策。,三、人力资源管理的重要性,人是企业生存发展并保持核心竞争力的特殊资源。人力资源管理对人力资源经理、直线经理以及非管理人员都重要。人力资源管理可以提高员工的工作绩效。管理就是人力资源管理。当代经济社会发展的现实决定了人力资源管理的重要性。,四、人力资源管理的功能和体系框架,四、人

4、力资源管理的功能和体系框架,图：人力资源管理的职能,五、人力资源管理的责任,六、人力资源管理者应具备的素质,图：人力资源管理者的素质模型,六、人力资源管理者应具备的素质,第三节 人力资源管理发展的历史沿革,一、人力资源管理发展六阶段论,二、人力资源管理发展五阶段论,三、人力资源管理发展四阶段论,四、人力资源管理发展三阶段论,第四节 中国人力资源管理的发展历史及问题,一、我国企业人力资源管理的发展历史,人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本阶段战略人力资源管理阶段,二、我国人力资源管理学科的发展历史（1）,初创期（20世纪50年代1966年）“文化大革命”10年的停办时期发展期（1977年1998

5、年）成熟期（1999年今）,二、我国人力资源管理学科的发展历史（2）,三、我国人力资源管理的现状和问题,总量过剩和结构性短缺并存缺乏合格的经营者，更缺乏企业家缺乏强有力的主要经营者激励约束机制缺乏拔尖的专业技术人才缺乏熟练的技术工人缺乏工作积极性和动力,第五节 现代人力资源管理面临的挑战,一、新经济的挑战,电子商务的发展经济结构的变化工作角色和技能要求的变化雇佣关系和工作场所的变化,二、全球化的挑战,跨文化管理外派人员的管理,三、满足利益相关群体需要的挑战,满足顾客对质量的需要劳动力队伍的构成技能不足员工价值观的变化法律和诉讼企业社会责任,四、高绩效工作系统的挑战,利用团队来完成工作的情况不断

6、增多管理工作性质的变化企业组织结构的变化人力资源管理方面的信息越来越容易获得和外包高绩效工作系统中的竞争,第二章 人力资源管理的法律法规,学习目标,了解人力资源管理法律法规的体系结构了解我国和西方主要国家人力资源管理的法律法规了解招聘过程中应该注意的法律法规问题掌握劳动合同应当具备的内容掌握如何通过运用法律法规达到人力资源管理的效果掌握如何在管理活动中规避法律法规风险了解劳动争议的操作流程,目 录,第一节：人力资源管理法律法规体系结构及各国 情况简介第二节：招聘中的法律法规问题第三节：劳动合同管理中的法律法规问题第四节：特殊员工管理的法律法规问题第五节：薪酬管理中的法律法规问题第六节：离职方面

7、的法律法规问题第七节：劳动争议的处理,第一节：人力资源管理法律法规体系结构及各 国情况简介,一、人力资源管理法律法规的体系结构,根据法律法规的内容划分劳动关系协调法、劳动基准法、劳动保障法根据规范性程度划分规范性法律法规宪法、劳动法、行政法规、部门规章、地方性法规和地方规章、国际法律文件准规范性法律法规劳动政策、劳动标准、劳动法规解释、集体合同,二、中外各国人力资源管理法律法规简介,第二节：招聘中的法律法规,一、企业对自己权益的保护,具体、详细地规定本单位的录用条件明示录用条件，并证明应聘者明确知道录用条件详细调查入职人员信息的真实性,二、劳动者对自己权益的保护,健康歧视性别歧视户籍歧视,第三

8、节：劳动合同管理中的法律法规问题,一、劳动合同的概述及类别,劳动合同是劳动者和用人单位之间确立、变更和终止劳动权利和义务的协议。劳动合同的分类按期限划分按照签订方的劳动者人数划分按劳动关系模式划分,二、劳动合同的订立,劳动合同订立的原则合法原则、公平原则、平等自愿，协商一致原则、诚实信用原则订立的程序提议、协商、签约,三、劳动合同内容,劳动合同法的适用范围劳动合同中应该明确的内容必备条款用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业危害保护

9、；法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。约定条款试用期、培训、保守秘密及竞业限制、离职交接、损害赔偿、补充保险和福利待遇,四、劳动合同的变更,劳动合同的变更指的是履行劳动合同过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充，劳动合同的未变更部分继续有效。,五、劳务派遣和非全日制用工,劳务派遣是一种特殊的雇佣形式，最主要的特征就是“雇佣”和“使用”的分离。劳务派遣合同体系一般由三个层次的合同构成：劳务派遣协议、劳动合同、用工合同。非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式

10、。,第四节：特殊员工管理的法律法规问题,一、未成年员工管理,未成年工是指年满16周岁，未满18岁周岁的劳动者童工是指未满16周岁的劳动者,二、女职工管理,女职工保护禁忌从事的劳动“四期”特殊保护：经期、孕期、产期和哺乳期特殊的福利待遇：保胎假、产前假、流产假等性骚扰交易性性骚扰不友好的工作环境,三、外国人就业管理,外国人在中国就业，指的是没有取得定居权的外国人在中国境内依法从事社会劳动并获取劳动报酬的行为。其直接与中国境内的用人单位签订劳动合同其劳动合同与境外法人签订，在中国境内工作3个月以上,第五节：薪酬管理中的法律法规问题,一、劳动报酬方面的法律法规问题,明确约定劳动报酬试用期工资问题非全

11、日制用工劳动报酬的规定加班工资带薪休假,二、社会保障方面的法律法规问题,中国的社会保险包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险五种。住房公积金,第六节：离职方面的法律法规问题,一、员工离职原因,个人原因人身客观特征、个人心理所获得的满足感企业原因薪酬福利、人际关系、企业文化、个人发展空间、非正式组织的影响等外部市场原因产业结构变化、旧工作的萎缩或消失，新工作机会的产生以及不同工作之间的比较,二、员工离职分类,劳动合同的终止劳动合同的解除法定解除约定解除,三、员工离职工作交接,为了不影响工作的开展，员工在离职之前应当将其所负责的工作向单位进行交接。制度保证,四、员工离职程序,

12、企业除了遵守劳动法和劳动合同法关于解除和终止劳动合同的实体性规定以外，还需要了解和掌握程序性规定，预防和避免法律风险的发生。员工离职过程中的程序事项主要涉及两个部分：一是员工的离职交接手续；二是企业的档案和社保转移、离职证明开具等义务。,五、赔偿金问题,劳动合同中涉及违约金的范围很广，但一方面要起到赔偿作用，另一方面要能对违约行为起到惩戒作用，对不守信用者的处罚，有利于建立社会“诚信”的风气。离职管理部门平时应注意记录、收集每位雇员可能的违约离职成本，以在必要时作为法律证据。,六、离职面谈,通过离职面谈可以了解员工离职的意图，员工对企业的意见或建议，从而帮助企业进行相关工作的改进，提高管理水平

13、和效果。应当保持谈话的专注性，坚持谈话目的和决定，谈话要清晰、简洁并尊重对方，要注意倾听，使沟通继续下去允许员工回应，整个过程要在真诚的环境氛围中继续下去。,第七节：劳动争议的处理,一、劳动争议涉及的基本概念及内容,劳动争议指的是劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。劳动争议可以分为个人劳动争议和集体劳动争议。劳动争议的处理必须遵循合法、公正、及时、着重调解的原则。,二、劳动争议处理的程序,第三章战略人力资源管理与人力资源规划,学习目标,了解战略人力资源管理的内涵掌握人力资源管理在战略管理中的作用了解人力资源规划的含义和步骤掌握人力资源需求预测的方法掌握人力资源供给预测的

14、方法掌握人力资源供需平衡的方法,目 录,第一节：战略人力资源管理第二节：人力资源规划概述第三节：人力资源需求预测第四节：人力资源供给预测及供需的平衡第五节：人力资源规划的执行,第一节：战略人力资源管理,一、战略人力资源管理的内涵,人力资源管理就是系统地把人力资源管理同企业战略目标结合起来，在战略层面上进行人力资源管理，核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，实现企业的战略目标。,一、战略人力资源管理的内涵,战略人力资源管理的特征,二、战略管理与人力资源管理的关系,图 战略管理过程模型,二、战略管理与人力资源管理的关系,图 战略规划与人力资源管理之间的联系,战略,三、人力资源战略与企业战略的

15、协调,人力资源战略与公司战略的关系人力资源战略与企业基本竞争战略的匹配,四、战略人力资源管理体系,第二节：人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义和重要性,人力资源规划是指根据组织的发展战略、总体规划、目标及组织内外环境的变化，预测组织未来对人力资源管理的要求，以及为了满足这些要求而提供人力资源支持的过程。在战略选择的评价上发挥作用人力资源规划是架在组织计划与具体的人力资源活动之间的一座桥梁人力资源规划为组织管理提供了重要依据,二、人力资源规划的种类,从人力资源规划所针对的时间长度上，可以划分为短期规划，中期规划和长期规划。从人力资源规划的范围上，可以分为整个企业的人力资源规划、部门的人力资源

16、规划、某项任务或工作的人力资源规划。从人力资源规划的性质上，可以分为战略性的和战术性规划。,三、人力资源规划的内容,三、人力资源规划的内容,四、人力资源规划程序,第三节：人力资源需求预测,一、人力资源需求预测的内容,人力资源数量预测人力资源结构预测,二、人力资源需求预测的影响因素,三、需求预测的方法,主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法标杆企业法,第四节：人力资源供给预测及供需的平衡,一、人力资源供给预测概述,人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。外部供给的分析内部供给的分析,二、人力资源供给预测的方法,技能清单人员替换

17、模型马尔科夫模型“水池”模型,三、人力资源供需的平衡,第五节：人力资源规划的执行,一、人力资源规划的执行者,二、人力资源规划操作的原则,战略导向原则动态原则关键人才优先原则制度化原则,第四章 工作分析与工作设计,学习目标,理解工作分析含义及作用熟悉工作分析的程序掌握工作分析的基本方法能够熟练编写工作说明书掌握工作设计的基本方法,目 录,第一节 工作分析概述第二节 工作分析的方法第三节 工作说明书第四节 工作设计,第一节：工作分析概述,一、工作分析的概念,工作要素任务职责职权职位,职务职业职系职级职等工作簇,二、工作分析的原则,三、工作分析的作用和意义,四、工作分析的主体、对象与时机,五、工作分

18、析的流程,第二节 工作分析的方法,一、传统工作分析方法,（六）资料分析法,二、系统性工作分析方法,第三节 工作说明书,一、工作描述,（一）工作描述的涵义及内容,（二）工作描述的编写1工作识别项目2工作概要3工作职责4工作联系5工作环境,一、工作描述,二、工作规范,三、工作说明书编写的注意事项,工作说明书的结构应完整，内容应全面。工作说明书中的表述应当准确，直接明了。工作说明书必须具有可操作性。注重工作说明书的管理。,第四节 工作设计,一、工作设计的概念,工作设计是指界定一项工作所要完成的任务，任务被完成的方式以及工作内容如何分配的过程。,二、工作设计的内容,工作任务方面的设计工作环境的设计工作

19、职能方面的设计工作关系方面人员特性设计工作标准与业绩的设计,三、工作设计的程序,四、工作设计的方法,工作特征模型方法,优秀绩效工作系统,五、工作时间设计的新思路,（一）缩短工作周（二）弹性工作制（三）电子办公,第五章 员工招募甄选与录用,学习目标,了解员工招聘的含义明确员工招聘的意义与作用掌握员工招聘的流程掌握招募的渠道及适用范围；熟悉员工甄选的基本程序及内容掌握员工甄选的方法熟悉招聘评估的内容与方法,目 录,第一节 员工招聘概述第二节 员工招募第三节 员工甄选第四节 员工录用,第一节：员工招聘概述,一、员工招聘的含义和原则,员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析中数量与质

20、量的要求，从组织内外吸收适合的人力资源的全过程，包括招募、甄选、录用、评估四个环节。,二、员工招聘的含义和原则,原则合法性原则公开性原则公平性原则双向性原则多样性原则客观性原则高效性原则适需性原则,意义为企业注入新鲜的血液确保员工队伍的完整以及素质的提高提高企业核心竞争力和内部凝聚力人力资源优化配置树立良好的雇主形象促进潜在客户的发展,三、员工招聘的意义,1员工招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源2员工招聘影响着人员的流动3员工招聘影响着人力资源管理的费用4员工招聘还是企业进行对外宣传的一条有效途径,四、员工招聘的流程,五、招募的歧视,年龄35岁以下研究生以上学历具有本地户口男士优先河南人免

21、谈聘销售经理要O型或B型血,第二节：员工招募,一、招募的来源,内部招募在企业内部现有的员工中挑选适合的人员来填补空缺的职位外部招募企业利用外部的劳动力资源填补空缺的职位,二、招募的方法,三、内外部招募的对比,三、员工甄选,一、甄选的概念、原则及重要性二、甄选标准三、甄选方法四、招聘效果评估,一、甄选的概念、原则及重要性,员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,一、甄选的概念、原则及重要性,二、甄选标准,（一）以工作说明书为甄选标准1.正式教育

22、2.经验和过去的业绩3.身体特征（二）以素质模型为甄选标准,三、甄选方法,（一）筛选求职申请表和简历（二）选拔测试（三）面试,选拔测试,1.知识测试2.能力测试3.个性测试4.职业兴趣测试5.智力测试6.情商测试7.工作样本测试8.评价中心,评价中心,（1）无领导小组讨论（2）管理游戏（3）公文处理（4）角色扮演（5）演讲（6）案例分析（7）事实判断,面试,1.面试的原则STAR原则2.面试的内容3.面试的作用4.面试的一般类型5.面试的过程,面试的一般类型,面试的过程,（1）预备阶段（2）引入阶段（3）正题阶段（4）变换阶段（5）结束阶段,四、招聘效果评估,四、招聘效果评估,第四节：员工录用

23、,一、录用程序,二、录用决策应注意的问题,1.尽量使用全面衡量的方法。2.减少做出录用决策的人员。3.不能求全责备。,第六章 员工培训与开发,学习目标,理解培训与开发的含义了解员工培训开发的意义与原则理解并掌握员工培训开发的类型与流程掌握培训需求分析的内容与方法掌握培训计划的具体内容掌握培训效果评估的相关方法掌握培训与开发的方法,目 录,第一节 培训与开发概述第二节 培训开发的需求分析第三节 培训开发方案的设计与实施第四节 培训开发成果的转化第五节 培训开发的评估和反馈第六节 培训开发的主要技术方法第七节 特定人群的培训开发,第一节：培训与开发概述,一、培训与开发的概念及其意义,培训与开发（t

24、raining and development，T&D）是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。有助于改善企业的绩效有助于增进企业的竞争优势有助于提高员工的满足感有助于培育企业文化,二、培训与开发的内容,三、培训开发体系,第二节：培训开发的需求分析,一、培训需求分析系统,二、培训开发需求分析的前期准备,三、培训开发需求调查的方法,观察法问卷法咨询法访谈法团队讨论法评价中心法书面资料研究法,第三节：培训开发方案的设计与实施,一、课程开发与设计的内容,培训课

25、程体系的分类培训师的选择培训教材的准备培训时间和环境的安排编制培训开发课程大纲,二、培训开发经费的预算,预算主要由五部分构成，包括：1.培训场地费及设施2.与培训相关人员的食宿费3.培训器材、教材费4.教育培训相关人员工资以及外聘教师讲课费5.交通差旅费等,三、制定培训开发方案,培训开发方案是一套完整的培训计划，它主要包括培训需求分析表、培训计划、培训课程名称、培训目标、培训对象、培训讲师、培训教材及讲义、培训时间地点、培训模式、培训费用预算等。,四、实施过程的控制,培训开发实施过程的控制，是指采取一系列的措施，保证培训开发活动与培训开发方案的要求相一致，最终达到课程预期的要求和结果。过程控制

26、主要包括培训开发制度的制定和实施监控，以及培训开发应急预案的制定和实施。,五、培训开发后的风险防范,员工流失风险的防范培训开发后技术流失风险的防范,第四节：培训开发成果的转化,一、培训成果转化理论,同因素理论激励推广理论认知转化理论,二、培训开发转化效果的提高,科学的需求评估合理的培训开发设计良好的培训开发前的准备注意培训过程中的转化工作注意培训后的转化环境培养,第五节 培训开发的评估和反馈,一、培训开发效果的评估方案设计,后测前后测后测加对照组前后测加对照组,二、培训开发效果的评估工具,问卷调查测试面谈核心小组讨论观察业绩报告制定行动计划业绩契约后续跟踪活动,三、评估数据的分析,在培训评估中

27、一般采取统计的方法汇总、整理、分析数据。根据不同的目的，采用不同的分析方法。,第六节 培训开发的主要技术方法,一、培训开发的方法,传统培训方法现代培训方法,二、培训方法的比较与选择,第七节 特定人群的培训开发,一、管理层的培训开发,管理人员开发的重要性管理人员开发的目标管理技能培训开发的内容管理人员开发的方法,新员工的培训开发,新员工培训的目的新员工培训的主要内容新员工培训的一般程序有效的新员工培训要注意的问题,三、外派人员的培训开发,外派人员培训开发的内容外派人员培训开发的方法,第七章 职业生涯管理,学习目标,掌握职业生涯管理的相关概念，以及与人力资源管理的关系了解职业生涯管理的意义掌握职业

28、生涯管理的有关理论区分员工自我职业生涯管理和组织职业生涯管理掌握职业生涯规划的步骤了解影响员工职业选择的因素掌握职业生涯管理的相关工具和技术,目 录,第一节：职业生涯管理概述第二节：职业生涯管理理论第三节：员工自我职业生涯管理第四节：组织职业生涯管理,第一节：职业生涯管理概述,一、职业生涯管理相关概念,职业职业生涯职业生涯规划职业生涯开发职业生涯管理,二、职业生涯管理的意义,职业生涯管理对组织的意义促进个人目标与组织目标的整合帮助组织获得人才竞争优势帮助组织有效地利用人力资源帮助组织有效激励员工职业生涯管理对员工个人的意义自我价值不断提升和超越增强对环境的把握能力和对困难的控制能力处理好职业生

29、活和生活其他部分的关系,第二节：职业生涯管理理论,一、职业生涯选择理论,“职业锚”理论技术/职能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚自主/独立型职业锚安全/稳定型职业锚服务型职业锚挑战型职业锚生活型职业锚,职业性向理论帕森斯的职业人匹配理论,二、职业生涯发展理论,职业生涯发展理论主要是根据人的生命周期将人的职业生涯划分为几个阶段。比较具有影响力的相关理论主要有:萨柏的“五阶段理论”施恩的“九个阶段理论”金斯柏格的“三阶段理论”,三、职业发展主动建构理论,从职业选择理论（1909）到职业发展主动建构理论（1996）表明：该理论的发展从静态转向了动态人在职业生涯管理的实践中由被动转向了主动,第三节：员

30、工自我职业生涯管理,一、影响员工职业生涯选择的因素,二、员工职业生涯规划的设计,第四节：组织职业生涯管理,一、组织职业生涯管理程序,确定个人需求和组织需求，并使之相匹配识别职业机会职业目标设定评估员工的潜能行动规划并给予员工特定的支持评估和反馈,二、职业生涯管理的相关工具和技术,职业生涯计划工作手册职业生涯计划研讨会职业咨询建立职业资源中心,三、职业生涯管理面临的几大挑战,“职业高原”现象心理契约与员工的职业生涯管理,第八章 绩效管理,学习目标,掌握绩效的概念，了解的绩效的特点能够区别绩效考评和绩效管理掌握有效绩效考评系统的标准掌握常见的一些绩效考评的方法掌握如何构建战略绩效管理体系了解绩效考

31、评中的误区，并知道如何防范掌握周边绩效的概念及特征了解周边绩效对绩效考评的意义,目 录,第一节：绩效的基本内涵第二节：绩效考评与绩效管理第三节：绩效考评的方法第四节：战略绩效管理体系的构建第五节：绩效管理的实施过程第六节：周边绩效及其在考评中的应用,第一节：绩效的基本内涵,一、绩效的概念,三个层面组织绩效部门或团队绩效个体绩效,三个定义结果观行为观能力观,二、绩效的特点,多因性多维性变动性,第二节：绩效考评与绩效管理,一、绩效考评的必要性,从上表可以看出，随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异也将会随之增大，因此，也就有必要和基础对员工的绩效进行考评。,二、绩效考评和绩效管理的区别,

32、三、绩效管理的目的,战略目的培养开发目的管理目的法律目的建立或强化企业的价值观和文化,四、有效绩效考评系统的标准,战略一致性高效度高信度可接受性实用性,五、绩效考评的内容,关键绩效因素(key performance factor,KPF)对工作结果有直接、明显影响的因素各个岗位特点不同，关键绩效因素也会有差异,第三节：绩效考评的方法,一、自我报告法,也称自我总结法，自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。优点：被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省，自己给自己做出评价缺点：主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、方向性

33、以及导向性,二、排序法,这种方法是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次。优点：简单，容易操作，可以避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。缺点：只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息。,三、强制分布法,强制分布法也是一种排序法，只不过是以群体的形式对员工进行排序。,强制分布等级比例图,四、量表法,量表法就是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。优点：因为有了客观的标准，因此可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，因此可以确切的知道

34、员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。缺点：开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。,五、关键事件法,关键事件法就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。优点：排除了主观因素的影响；避免了近因效应；可为员工绩效改善提供依据缺点：对于员工的行为管理者要可见或可完整收集；管理者的工作量大；不适合员工之间的比较。,六、行为锚定评价法,七、结果法,结果法就是考评结果。销量成本生产率其它可能的指标,八、360度考评法,360度并

35、不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。360度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。实施360度绩效考评的核心任务是反馈和确定改进措施，要积极地将考评结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考评的效率。,九、平衡记分卡,第四节：战略绩效管理体系的构建,一、实践中绩效管理存在的问题及分析,员工的绩效与企业的战略脱节绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任绩效考评指标设置不合理注重短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖励分配沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触,二、战略绩效管理体系构

36、建的前提条件,企业的战略规划是明确清晰的企业组织结构的设置是合理的、有效的企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思路和理念都是理解的企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系,三、战略绩效管理体系的构建过程,四、关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定,关键成功因素（CSF）的开发结果关键成功因素努力关键成功因素关键绩效指标（KPI）的确定SMART原则KPI可以是绝对数值，也可以是百分比KPI除目标外，一般还应该有一个警戒值KPI是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整,第五节：绩效管理的实施过程,一、绩效考评主体的问题,上级考评同事考评下

37、级考评员工本人自我考评客户考评,二、绩效考评的周期,绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素：职位的性质指标的性质标准的性质,三、绩效考评中的误区与防范,晕轮效应居中趋势首因效应近因效应相似性错误对比效应偏见误差,四、绩效沟通与反馈,绩效沟通和反馈应当及时应当指出具体的问题要指出问题出现的原因不能针对人注意环境条件和说话的技巧,五、绩效考评结果的应用,第六节：周边绩效及其在考评中的应用,一、周边绩效的概念,1993年，Borman 和 Motowidlo通过研究提出了两因素绩效结构模型，该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。周边绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为,

38、这些行为营造了一个良好的心理和社会环境,从而有利于组织整体的任务达成。周边绩效是角色外绩效，不包含在工作说明书中。能够促进组织内的沟通，能够营造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。,二、周边绩效的内容和特征,周边绩效是角色外绩效周边绩效构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用周边绩效是组织背景下的绩效周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效周边绩效与员工的个性关系密切,三、周边绩效的启示及实践意义,在绩效评价中，要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响企业管理者若要提高自己的绩效评价结果，就要高度重视自己的周边绩效正确看待和

39、理解360度考评结果在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境,第九章 薪酬和福利管理,学习目标,掌握薪酬的概念、薪酬水平的影响因素以及薪酬体系设计的目标和原则掌握薪酬体系的组成掌握薪酬体系的设计步骤熟悉福利的概念、作用以及福利的类型了解弹性福利了解企业经营管理者的年薪制了解外派人员的薪酬管理,目 录,第一节：薪酬概论第二节：薪酬体系的组成第三节：薪酬体系的设计第四节：员工福利管理第五节：特定员工群体的薪酬管理,第一节：薪酬概论,一、薪酬的相关概念,二、薪酬水平的影响因素,三、薪酬体

40、系设计的目标和原则,一个科学合理的薪酬体系设计，要能够达到以下目标：（1）吸引和留住优秀员工；（2）激励员工高效率地工作，积极提高工作技术和能力；（3）创造或强化组织希望的企业文化；（4）控制或降低成本。,五个原则：,自我公平,内部公平,外部公平,经济性原则,合法原则,第二节 薪酬体系的组成,一、基本薪酬,基本工资1职位工资2能力工资3结构工资年功工资津补贴,二、绩效薪酬,绩效薪酬是以员工的绩效评价结果作为支付的基础和依据。,第三节 薪酬体系的设计,第四节：员工福利管理,一、福利的概念和作用,福利的定义：从广泛意义上的“福利”角度而界定的职工福利从福利受益者员工的角度界定的员工福利福利的作用增

41、加对优秀员工的吸引、提高人力资本储备、降低员工流动率，强化员工的忠诚度、激励员工更好的工作、提高企业投资回报率、降低企业的薪酬成本,二、福利的类型,三、弹性福利,弹性福利又称“自助餐式的福利计划”：为员工提供了多种不同的福利选择方案，从而满足了不同员工的不同需要。全部自选部分自选小范围自选,第五节 特定员工群体的薪酬管理,一、企业经营管理者的年薪制,企业经营管理者年薪制是指企业以年度为单位确定经营管理者的薪酬，并视其经营管理成果发放风险收入的薪酬制度。经营管理者一般是指企业的董事长、总经理、副总经理等，有时候也会把企业里的骨干人员纳入进来。,二、外派人员的薪酬管理,第十章 国际人力资源管理,学

42、习目标,掌握国际人力资源管理的概念了解世界各国人力资源管理模式熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力资源管理的影响熟悉跨文化人力资源管理模式熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩效考核、薪酬激励、职业生涯管理等内容,目 录,第一节：国际人力资源管理概述第二节：跨文化人力资源管理第三节：国际人力资源管理实务,第一节：国际人力资源管理概述,一、国际人力资源管理的内涵,国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原则和实践。作为管理科学的一个分支作为一个应用性学科国际人力资源管理的特点定位于企业战略性目标更加注重企业文化建设更加关注以人为本开发手段呈现立

43、体化发展,二、世界各国人力资源管理模式,三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战,对人力资源管理对象的要求对人力资源管理角色的战略层次的要求对人力资源管理工作方式的要求,第二节：跨文化人力资源管理,一、文化概述,文化具有群体性文化是相对独立的文化是继承性的文化具有稳定性,二、文化冲突,三、文化差异,霍夫斯泰德的国家文化模型霍尔的文化模式理论克拉克洪与斯乔贝克的价值取向理论,四、文化差异对人力资源管理的影响,文化差异对公司的人力资源管理的政策、管理制度的影响文化差异对人力资源的影响,五、跨文化人力资源管理模式,提高跨文化管理者的文化智力加强跨文化培训,第三节：国际人力资源管理实务,一、国际人力资源

44、规划与招聘,国际人力资源的规划国际人力资源供给分析国际性管理人员的甄选国际人力资源规划的目标与过程国际人力资源的招募与选拔跨国公司人员配备的四种方法,二、国际人力资源的绩效考核,重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点考核目标包括战略方向和业绩主要影响因素多样化的员工来源不完全可靠的数据时间差别和地理分割企业的跨国战略当地环境状况,三、国际人力资源薪酬与激励,要能够吸引全球各地的优秀人才行为导向企业文化导向成本目标吸引并留住符合海外任职条件的雇员有利于员工在公司之间的调动使国内外各子公司的薪酬制度保持一种稳定、公平的关系使公司的薪酬制度具有较强的竞争力,四、国际人力资源培训与开发,国际人力资源培训与开发的主要类型常规性培训岗前培训在职培训脱产培训职业生涯管理外派培训,五、国际人力资源职业生涯管理,职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。各国员工职业生涯管理的比较美国澳大利亚新加坡欧洲,谢谢大家！,