人力资源管理概论(上海 苏老师).ppt

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1、2023/6/12,1,人力资源管理概论,中国人民大学劳动人事学院苏中兴,2023/6/12,2,苏中兴 简介,苏中兴，经济学博士，曾受国家留学基金委资助在美国康奈尔大学产业与劳动关系学院接受联合培养博士项目，康奈尔大学高级人力资源研究中心（CAHRS）访问学者，美国管理学会（人力资源、战略管理和管理咨询分会），美国人力资源管理协会会员。主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目5项，多次在美国管理学会年会（AOM）等国内外顶级学术会议上发表演讲，在Asia Pacific Journal of Human Resources、新华文摘、南开管理评论、经济管理等国内外核心期刊上发表

2、论文近20篇。多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务，服务过的单位包括北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城区组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、兵器装备集团、中航集团、鞍钢等。内容涉及人力资源战略规划、组织设计与工作分析、基于胜任力的培训体系建设、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。开设课程：战略人力资源管理、人力资源管理概论、培训与开发、薪酬管理、素质模型等。,2023/6/12,3,课程目标和要求,课程目标-建立对人力资源管理系统的战略性思考框架-了解现代人力资源管理的理念、流程、方法和最佳实践-为以后进一步深

3、入学习各个职能模块打好基础学习要求-充分考虑人力资源管理的科学性和艺术性-任何管理制度和方法都有其利弊-考虑西方人力资源管理和中国文化的融合-批判性吸收,2023/6/12,4,如何学习和实践HRM,-标准-流程-方法-动态循环,2023/6/12,5,如何从整体上把握HRM框架,基于一个中心从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统职位的系统和人的系统关注四大任务员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制立足两块基石工作分析和素质（能力）模型掌握四大核心职能招聘、考核、薪酬、培训（人力资源战略规划、职业生涯、核心人才管理、内部咨询、E-HR）达到最高境界企业文化,2023/6/12,6,目录

4、,第一讲 竞争优势、核心能力与人力资源管理第二讲 明确工作标准：职位分析和素质模型第三讲 构筑员工能力：招聘和培训第四讲 强化员工激励：薪酬、职业发展和文化第五讲 实施产出控制：绩效考核与管理,2023/6/12,7,竞争优势、核心能力与人力资源管理,第一讲,2023/6/12,8,（一）竞争优势的表现就是能为顾客创造更多的价值，企业的竞争优势表现在：第一是成本优势。这种优势的背后是资源禀赋和内部运营效率。第二是差异化优势。这种优势的背后是企业的技术、营销、管理的创新能力。第三是品牌优势。这种优势的背后是多次交易产生的信任，来源于企业在产品、服务、渠道等方面的积累。,一、竞争优势与核心能力,2

5、023/6/12,9,竞争优势的来源,是否拥有一个正确的战略是否拥有实施战略的能力（战略能力、组织能力、核心竞争力）竞争优势从外到内的演变过程,2023/6/12,10,（二）战略的几个关键问题行业、产品和市场战略（准确定位）-五力模型、麦肯锡矩阵、波士顿矩阵、SWOT分析竞争战略（业务战略）-成本领先战略、差异化和创新战略、质量战略,2023/6/12,11,韦尔奇论战略有的企业善于在大众化的商业环境中取胜戴尔电脑和沃尔玛。它们在成本、质量和服务方面都掌握了主动权，从而在激烈的低端竞争中赢得了胜利。但那样的过程是艰苦的，你不能犯下任何错误。思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众

6、不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，即使犯一些错误，也依然可能成功。,2023/6/12,12,竞争优势,战略差异化,高,效率,低,低,高,2023/6/12,13,韦尔奇论战略忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，他们徒费人们的时间和精力，生产你并不需要的垃圾。在真实的生活中，战略其实是非常直接了当的。你选准一个努力的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行它。,2023/6/12,14,（三）战略能力（核心能力）正确的战略需要匹配的核心能力。核心能力是驱动战略成功实

7、现的关键要素。,2023/6/12,15,核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难模仿性(Inimitable)第四，组织化（Organized）,2023/6/12,16,你们公司的竞争战略是什么？需要的核心能力是什么？,2023/6/12,17,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,核心能力从哪里来？,202

8、3/6/12,18,人力资源管理、智力资本与核心竞争力模型,2023/6/12,19,核心能力来源价值链上的各个环节，企业的研发、生产、销售、采购、物流等环节都有可能为企业带来竞争优势，让企业变得与众不同,价 值 链,支持活动,基本活动,2023/6/12,20,每个价值链环节能在多大程度上为企业带来效率和差异化的优势？取决于执行这些活动的员工的工作态度、工作能力和工作行为。,2023/6/12,21,战略、运营与人员流程是决定企业成功的关键要素-战略流程制定正确的战略-运营流程战略都会转化为具体的运营流程，并通过组织设计转化为具体的任务和岗位职责-人员流程如何招聘人、如何评价人、如何激励人、

9、如何培训人，如何让人更有效率的完成组织的战略目标,2023/6/12,22,人力资源管理如何驱动员工行为？行为标准：让员工明确自己应该做什么，什么是对组织战略有利的行为。（职位说明书、行为模式、考核指标、作业规范等）行为能力：让员工具备执行任务和完成职责的能力。（招聘、培训、工作设计等）行为激励：让员工受到激励、积极主动去执行任务、完成职责。（文化、薪酬、工作内在报酬、职业生涯等）行为控制：让员工受到一定的控制，必须认真努力完成职责。（劳动纪律管理、绩效考核、末位淘汰等）干什么+能干好+愿意干+必须干=？,2023/6/12,23,思考逻辑公司的战略是什么？公司具备相应的战略能力吗？公司的战略

10、能力形成于研发、生产、采购、物流、销售等经营环节上。哪些环节做得比竞争对手好？哪些环节亟待改进？人力资源管理制度和措施能帮助企业提高战略能力吗？,2023/6/12,24,（一）纵向匹配人力资源管理必须和外部环境、组织战略、组织结构、组织发展阶段等因素相匹配，才能帮助企业赢得竞争优势。,二、战略性人力资源管理的三大匹配,2023/6/12,25,1、环境对HRM的影响政治环境经济环境法制环境国家文化劳动力市场,2023/6/12,26,例子：日本环境对企业人力资源管理的影响-长期雇用-年功序列-和谐劳资关系-团队主义-精神激励例子：美国环境对企业人力资源管理的影响例子：中国环境对企业人力资源管

11、理的影响,2023/6/12,27,2、行业对HRM的影响制造业服务业高科技行业,2023/6/12,28,3、竞争战略对HRM的影响成本战略差异化和创新战略质量战略,2023/6/12,29,4、组织发展阶段对HRM的影响 起步阶段快速成长阶段成熟阶段衰退阶段,2023/6/12,30,（二）横向匹配横向匹配是指企业的各项人力资源管理实践之间要相互补充、支持，以形成一个整合的系统。一项管理实践的有效性决定于其它管理实践是否到位。-绩效系统和薪酬系统-培训系统和内部晋升系统-招聘系统与内部晋升系统日本企业的人力资源管理模式-长期雇用-年功序列-和谐劳资关系-团队主义-精神激励,2023/6/1

12、2,31,人力资源管理模式 内部发展型以长期与培养的观点来对待员工，同时希望员工也能对组织忠诚、努力工作；重视员工的发展，倾向优先通过内部渠道来招聘员工；为员工提供广泛的培训；绩效评估以员工发展为出发点，评估结果反馈的目的是改善与发展；较少使用利诱性薪酬机制；员工工作有高度的保障；重视员工参与决策；等等。市场导向型以短期与交易的观点来看待雇佣关系;从企业外部雇用人员;很少提供培训;基于结果的绩效评估;常常按其个人绩效付酬。,2023/6/12,32,控制型目标就是降低直接劳动力成本、提高效率;对员工的行为进行控制和监督，使之符合各种具体的规章制度和流程;报酬奖励系统也是以可测量的结果为标准。承

13、诺型通过强化员工与组织之间的情感联系来达到员工自主行为与企业目标高度一致的目的;鼓励员工在任务高度不确定情况下做出判断和决策;为高技能的员工提供更高的参与、自治、培训、薪酬福利等措施;是吸引、激励和保留员工的重要方式。,2023/6/12,33,（三）与组织中的人相匹配对人性的看法 人的需要人的成熟度、职业精神等例子：研发人才VS普通工人;核心岗位VS一般岗位,2023/6/12,34,管理者能力、绩效信息与人力资源管理,管理者知识,高,绩效清晰度,低,低,高,2023/6/12,35,人才的类型与管理策略,2023/6/12,36,人力资源管理是全体管理者的责任管人比管事更重要,CEO,HR

14、人力资源部,LINE MANAGRE直线经理,三、战略性人力资源管理的角色分工,2023/6/12,37,高层管理人员在HRM中的角色和职责是什么？（1）建立使命、价值观、愿景、战略并达成共识（2）通过领导风格促进企业文化的形成（3）加强组织和制度建设，包括人才培养机制（4）提高人力资源管理的重要地位（5）熟悉人力资源的获取、开发、配置等活动的功能（6）经常给自己的下属提供指导和培训（7）通过报酬和升职机会对表现的员工加以区别对待（8）以身作则，带头执行各项人力资源制度中国企业缺乏执行力的根本原因在哪里？高管推进人力资源管理的动机在哪里？,2023/6/12,38,直线经理在HRM中的角色、职

15、责是什么？各项人力资源管理制度的真正执行者员工招聘业绩考核人才培养薪酬决定,2023/6/12,39,HR的角色和职责？,2023/6/12,40,明确工作标准：职位分析和素质模型,第二讲,2023/6/12,41,实现从组织管理到个体管理的转化战略目标能否转化为每个人的具体职责和工作目标？员工需要具备什么样的知识、技能，能更好地完成这些职责和工作目标？员工需要具备什么样的行为模式，能更好地完成组织目标和工作目标？员工需要具备什么样的价值观、能力、个性特征，能更好地完成这些职责和工作目标？,2023/6/12,42,什么是职位分析 Job analysis，又称工作分析，是人力资源管理的一项核

16、心基础职能，它是应用系统方法收集、分析、确定组织中职位的设置目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。19世纪末至20世纪初，美国开展了科学管理运动，其中，泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题 主要成果为职位说明书与任职资格,一、职位分析,2023/6/12,43,工作要求充分地储备岗位人员，科学地管理员工，公正地考核各部门工作人员及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度,职位：人力资源部经理,上、下级关系直接上级：总经理直接下级：人事调配科科长

17、、业绩考评科科长、劳动工资科科长,主要工作主持公司年度人力资源战略制定、实施流程协调公司重要岗位的人员安排，确保重要岗位有合适人选协助总经理管理公司的主要经营者和优秀后备人才主持定编定岗工作贯彻公司的人力资源战略，执行对公司下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等主持公司的定期业绩考核工作督促培训部门为各营业本部不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程并组织定期的培训负责员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜,技能与经验要求丰富的人力资源管理经验，熟悉人力资源市场的特点。从事人力资源管理工作五至十年的实际经验，具备在大型企业人力资源的领导管理经历对人的性格与能力有敏锐的

18、洞察与判断力拥有良好的人际沟通能力熟悉公司所需专门或特定技能的培训要求和方法工作原则性强，处事公正、公平,关键业绩指标(KPI)公司总体人力资源需求的保证，管理队伍素质的提高和优秀后备人才的培养关键岗位人员的合理推荐情况招聘任务完成率重要人员及后备人才的流失率合理有效激励机制的建立和实施情况考核工作完成的时间和质量,2023/6/12,44,以JA为基础的人力资源管理框架,2023/6/12,45,工作分析的上行法和下行法,上行分析法：bottom-up approach 自下而上的分析方法，通过对现有组织和工作的分析来完成职位描述。适合于对现有职位进行规范的情形。下行分析法：top-down

19、 approach 自上而下的方法，从分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完成那些工作，需要设定哪些部门和岗位。,2023/6/12,46,资料分析观察 访谈调查问卷 员工日记/记录实践法典型事例法,工作信息收集方法,2023/6/12,47,收集与工作有关的背景资料：包括公司经营战略、公司及部门组织结构图、各部门职能、工作流程图及现有的职位说明书。组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作

20、为工作分析的重要参考。,资料分析,2023/6/12,48,访谈法是运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。访谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。可以提供一个机会让员工释放不满，这些信息通常情况下不被重视访谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。可以形成工作分析报告，对公司的职位管理和其它人力资源管理有诊断价值,访谈法,2023/6/12,49,访谈法典型的提问方式,你所做的具体工作包括那些？在这些工作活动中你负有什么样的具体责任？你在每一件具体的工作职责中

21、的权限是什么？你在工作中常常与那些职位、部门发生工作关系，具体是怎样的？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作所需要的具体教育程度、工作经历、技能怎样？要求什么文凭或工作许可证？你的工作需要哪些具体的知识，每项知识的重要性如何？你的工作绩效标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对你的情绪和脑力要求是怎样的？工作度健康和安全的影响如何？,2023/6/12,50,问卷调查法,两种问卷结构式问卷，内容固定且详细，只要求被访问者核对项目非结构式问卷，开放问卷,2023/6/12,51,观察法是由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程观察法主要适用于大量的、周期性

22、重复性较强的工作观察力求结构化 确定观察内容（工作主要内容、上级与同事、设备、工具、时间、非正式组织、体能要求、工作环境）、观测时刻（瞬时观测、定时观测等）、观察位置（可观察到全部行为、不干扰对象人员的正常工作）、准备问题结构单以便记录。通常与访谈法结合使用,观察法,2023/6/12,52,工作日志法,工作日志法是由个岗位员工填写工作日记表，要求对每件事情活动按照时间顺序以日志的形式进行详细的记录，不论这些事情是本职工作还是本职工作之外的。一般以连续记录一周到10天为宜。工作日志要经过直接上级的核对和签字。由人力资源部门对工作日志进行工作内容分类、整理、抽象，然后将抽象出来的工作范围确定为岗

23、位职责。,2023/6/12,53,职位说明书编制,2023/6/12,54,职位说明书模板,2023/6/12,55,在多少公司，职位说明书成为抽屉里的废纸？-工作分析不深入，职位说明书成为对现有工作状态的简单描述-工作分析一劳永逸，缺乏动态更新中国文化（定性、模糊、缺少契约精神）工作和职位的不确定性增加知识型员工工作内容宽泛，很难明确界定和描述基于团队的工作设计开始增加基于能力的人力资源管理开始流行出路在哪里？,2023/6/12,56,如何提高职位分析的效用？遵循从上到下的思路，要与战略分解结合工作分析要与流程优化、效率提升相结合 工作分析要与任职资格体系建设相结合,2023/6/12,

24、57,麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973）传统的性向测验和测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”（胜任力）Competence,二、素质模型,素质的提出,2023/6/12,58,Dubois，1993年素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image

25、）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,素质的提出,2023/6/12,59,为什么企业对素质模型感兴趣？,优秀员工应该具备哪些素质？,2023/6/12,60,通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来，领导力和管理者素质是对担任管理职务的员工的要求，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,通用素质,领导力素质、管理者素质,通,用,素,质,营,销,财,务,管,理,生,产,作,业,技,术,人,力,资,源

26、,战,略,IT,专业素质,领导力素质、管理者素质,通,用,素,质,营,销,财,务,管,理,生,产,作,业,技,术,人,力,资,源,战,略,IT,专业素质,综合管理素质,2023/6/12,61,绩效优秀特征,素质模型构建,3,4,外部标杆法,2,借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和企业的实际情况结合起来,对绩效优秀的员工进行行为事件访谈，提炼核心素质；对绩效优秀员工和普通员工进行问卷调查，对比分析,综合前面的分析，建立素质模型,1,各阶层的角色,分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求,战略演绎法,素质模型构建的方法,2023/6/12,62,2023/6/

27、12,63,2023/6/12,64,C High Performer Average Performer,高绩效员工在公正性、对业务的投入度等11个核心能力的执行度要明显高于普通员工。因此，可以认为这11个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力要对绩效一般的员工加强在这11个能力的培训，以提高员工绩效，从而提高组织整体绩效,2023/6/12,65,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,素质模型,素质模型在HRM中的应用,2023/6/12,66,构建员工行为能力：招聘和培训,第四讲,2023/6/12,67,从HRM到HRD的变化,2023/6/12,68,招聘的重要意义 选择合

28、适的人到合适的岗位，是HR首要环节。有利于雇主品牌建设。人力资源管理重心向招聘转移。严格招聘对已有员工是一种激励。,一、员工招聘与甄选,2023/6/12,69,招聘流程,建立完善的标准化招聘流程整个招聘过程包括填表、简历筛选、笔试、素质面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用等环节依靠流程保证招聘质量,2023/6/12,70,招聘标准-硬指标：专业技能、教育背景、工作经验-软指标：价值观、人格、发展潜力等冰山下的基本素质通过职位分析确定岗位职责及能力要求（KSA）；通过素质模型确定岗位对人的深层次素质的要求建立完善的任职资格体系甑选方法本身解决不了标准问题,2023/6/12,7

29、1,“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求”清代诗人 顾嗣协普通岗位：岗位匹配，能认真尽职做好岗位职责。重要岗位：基于价值观和胜任力的招聘。,2023/6/12,72,基于胜任力的招聘标准,重视候选人的价值观和基本素质这种价值观和基本素质是公司多年来的商业运作和对优秀员工的共性特征进行提炼而得出的,2023/6/12,73,讨论 大家在招聘的时候可能会发现这样一个问题，一个应聘者在面试的时候各方面表现都非常好，或者说理想，我们不太容易找出毛病，或者挑出应聘者很少问题，于是我们就把他给招用了。但是，在试用一段时间后发现，面试者在面试的时候

30、所表现出来的东西很多不是真实的，我们用测试表测试出来的也并不是正确的：说自己性格沉稳原来真正工作起来却是浮躁，说自己团队合作意识强却是经常独来独往，等等。后来你会发现，原来这些应聘者在来之前，已经通过研究学习或者是经验积累，掌握了一套如何应对面试时招聘官提问问题的办法，在面试的时候可以蒙混过关。我们的招聘官在招聘的时候是不是有自己独特的办法或者能力来用自己的火眼金睛洞穿这些虚把式呢？请大家慷慨的亮出自己的法宝吧！,2023/6/12,74,招聘技术和方法如何考察冰山下的素质？测评面试无领导小组讨论情境模拟（案例分析、演讲、讨论、角色扮演、管理游戏等）公文筐测试背景调查 实习,2023/6/12

31、,75,测评主要包括能力测验和个性测验,2023/6/12,76,例子：16种人格因素及其高分低分特征,2023/6/12,77,霍兰德职业兴趣测验,2023/6/12,78,罗夏墨迹测验,投射法优点：主试者的意图目的藏而不露客观真实缺点：分析比较困难，需要有经过专门培训的主试。适用在招聘高层次的管理人员中考虑运用。指导语：“这看上去像什么？”，“这可能是什么？”，“这使你想到什么？”,Page 78,2023/6/12,79,Page 79,面试,2023/6/12,80,面试-行为事件面试（描述过去STAR）举例：你所做的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？什么时间做的？怎么做的？为什么值

32、得你自豪？举例：请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它；请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。STAR面试如何判断事件真伪？-情境面试（假设未来）举例：假设你在某种情况下，你会怎么做？-一些“怪”问题（考察某方面的能力）举例：美国有多少加油站？一楼到十楼的每层电梯门口都放着一颗钻石，钻石大小不一。你乘坐电梯从一楼到十楼，每层楼电梯门都会打开一次，只能拿一次钻石，问：怎样才能拿到最大的一颗,2023/6/12,81,无领导小组讨论4-6名候选人讨论题目的确定评分表-主动性、专业知识、口头沟通能力、组织能力、人际协调能力、自信、

33、创新能力、心理耐受力等 考官的选择和培训,2023/6/12,82,工作样本（公文筐）测试工作环境的模拟从技术工人到总经理都适用评分表,2023/6/12,83,背景调查从相关机构查询身份证、学历证书、专业资质的真伪，这部分是对应聘候选人诚信度最关键的考量因素。向候选人的历任雇主及同事了解工作履历的真伪，询问候选人的具体工作表现和工作能力，如团队精神、抗压能力、领导能力、工作责任心等。要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的电话、两个部下的电话。-你觉得这个人最能干的地方是什么？-你觉得这个人最需要改进的地方是什么？-这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？-你对这个

34、人总体上怎么看？如何形容他？,2023/6/12,84,某公司拟招一名企划经理，主要负责企业文化建设与内部媒介方面，要求既要有这方面的专业能力，还要有沟通能力、团队合作能力、决策能力等，请帮忙设计一个甄选方案。,2023/6/12,85,招聘渠道 招聘渠道的选择是关系到招聘成功与否的一个重要因素。报纸招聘网络招聘校园招聘猎头招聘人才市场员工推荐每种渠道都有各自的优缺点，根据实际情况而定。,2023/6/12,86,经验分享和讨论招聘工作中遇到哪些问题？如何解决？,2023/6/12,87,培训的意义能力效应：提高工作技能，实现战略目标激励效应：提高工作积极性，留住优秀人才,二、员工培训与开发,

35、2023/6/12,88,培训的标准、流程和方法,培训的标准-态度、知识、能力、行为、绩效等方面培训的流程-需求分析、培训目标与计划、项目设计与执行、效果评估培训的方法：-需求分析方法、效果评估方法-教学方法：课堂学习、模拟演练、干中学,2023/6/12,89,规范的培训流程,2023/6/12,90,组织分析：从组织层面出发，将培训需求与组织的发展战略结合；分析组织层面的培训资源任务分析：从工作任务出发，明确任务对KSA的要求，确定培训的内容；根据任职资格确定培训需求人员分析：员工培训意向调查（访谈、问卷、绩效面谈）；实际工作绩效与绩效标准的差距分析，员工能力评价的结果反馈，确定需要的培训

36、基于胜任力模型的培训需求分析员工的岗位职责、业绩评价、能力剖析、职业发展等有机结合起来，形成“四位一体”的制度，是整合企业培训需求的有效途径。宝洁公司的年度培训计划就是一个综合各个方面的分析结果，具体包括：（1）核心素质模型；（2）宝洁公司的战略；（3）部门年度工作重点；（4）部门存在的重大问题及重大绩效差距。,培训需求分析,2023/6/12,91,公司的行业特征和竞争战略是什么？为了实现我们的愿景和战略目标，需要什么样的组织能力？成功的关键要素是什么？目前存在哪些问题？哪些培训有利于公司组织能力和成功要素的形成？,组织层面分析,2023/6/12,92,基于价值链的培训需求分析,价 值 链

37、,支持活动,基本活动,2023/6/12,93,适应岗位,事业本部投资资本回报率,各事业部息税前利润,各事业部平均占用营运资本,笔记本事业部息税前利润,其它事业部息税前利润,笔记本事业部流动资金,其它事业部流动资金,事业本部固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系,产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利,市场大客户渠道产品产品,高效策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,市场,高

38、效使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,渠道,优化物流调度减少转储次数,单台产的平均直接营运费转储次数,运作运作,加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率营运信息准确及时性,渠道/大客户运作,加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品,存货周转率存货周转率存货周转率,运作产品渠道,主要业绩驱动举措,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,关键业绩驱动因素,+,销售收入,关键业绩驱动培训需求分析法,2023/6/12,94,岗位分析,工作任务分析记录表第一栏：列出某项工作的主要任务和子任务。第二栏：说明执行任务和子任务的频率。第三栏：说明每项任务和子任务的

39、完成标准。第四栏：说明在什么条件下完成任务和子任务。第五栏：列出每项任务和子任务所必需的技能和知识。第六栏：说明最好是在岗学习还是脱产学习。,2023/6/12,95,2023/6/12,96,2023/6/12,97,练习,根据一份职位说明书写进行培训需求分析企业发展部投资分析岗位说明书.doc,2023/6/12,98,基于胜任力的培训需求分析基于任职资格的培训需求分析,2023/6/12,99,个人层面分析,个人层面分析是将员工目前的实际工作绩效与企业规定的绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。业绩考核记录、员工（能力）技

40、能测试成绩、绩效面谈等。员工的能力提升、生涯规划、心态等方面需求以及员工个人填写的培训需求问卷-员工的业绩评价、能力剖析、职业发展、未来培训计划有机结合起来,2023/6/12,100,演示法（课堂培训）：通过语音和文字的方式将学习信息和材料传递给受众的一种演示法。-讲授法、视听法体验法：对工作环境进行模拟，要求受训者积极参与培训过程，体验模拟任务的完成过程，学习处理工作中发生的问题。-角色扮演、案例研究、商业游戏、情景模拟（仿真学习）、行为示范(behavior modeling)在岗培训OJT：在工作中学习和接受培训-师徒制、实习、导师和教练、轮岗、承担项目、扩大工作内容、行动学习E-le

41、arning：,培训方法,你喜欢哪种培训方法？WHY？,2023/6/12,101,课堂讲授法,优点：使用广泛、受众广、成本低、信息量大缺点：单向被动接受、易疲劳；参与度低、缺乏交流；缺乏与实际工作联系、转化低什么情况下适用传授知识的最好方法，转化效果取决于受众特征，讲师水平如何提高讲授法效果与练习、讨论、案例研究等相结合，效果更好,2023/6/12,102,角色扮演,Role playing:排练工作。根据简单的背景资料扮演所分配的角色。演+评优点：互动性和行为性；教会受训者换位思考；改变受训者态度或行为。缺点：背景信息简单，降低现实性；受训者的重视和主观反映直接影响培训效果（只是一种娱乐

42、；强调个人表演，不重视集体；按照固定角色扮演，少有创新行为；演戏投入，看戏没劲什么情况下适用人际和行为领域的培训，适合生产、销售、管理等人员如何提高效果培训师认真组织；挑选合适的扮演者；典型事件和案例；录像等辅助手段,2023/6/12,103,商业游戏（Business Games）,由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下互相竞争达到预期目标，要求受训者在游戏中受训信息、进行分析和决策优点：激发积极性；发挥想象力；营造团队；理解和记忆深刻缺点：现实过分简单化；决策缺少责任心；费时；有些过分强调数量适用条件：财务、生产决策等方面的管理能力开发；也适合人际能力,2023/6/12,104,仿

43、真（模拟）训练（Simulation）,是对现实的工作环境进行模拟的培训方法，如驾驶模拟优点：避免风险和实际损失；增强受训者信心和适应能力缺点：开发模拟器费用高、计算机模拟存在空间错觉感适用条件：特别适合于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或昂贵培训的操作,2023/6/12,105,行为示范（Behavior Modeling),是指向受训者示范演示完成一项任务所必需的一组关键行为，然后给他们实践这些行为的学习方法。优点：让受训者在短时间内学会某种技能，并能立即用在工作中；缺点：可能机械模仿，不能灵活应用适用条件：适用于学习某一种技能或行为，某些需要标准化操作的技能的

44、培训，不太适合事实信息的学习,2023/6/12,106,案例研究（Case Studies),通过描述一个成功或失败的事件，或者是一个故事，让学习者分析正确和错误行为，并提出可能的处理方式的学习方式。优点：调动学习主动性，有利于理论联系实际；能够集思广益；培养团队合作和沟通协调能力缺点：有些案例和真实情况相差甚远；编制案例投入大，案例来源有限；培训费时；过分重视过去的事情什么情况下适用高级智力技能的开发，如分析、决策、判断、评估能力；培训管理者、医生、律师和其他专业人员如何提高效果案例的真实性，活案例；组织充分；案例应无明显答案,2023/6/12,107,OJT,在岗培训OJT：On th

45、e Job Training，在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。-师承制（师带徒）-导师制-教练制-岗位轮换-承担特别项目-扩大工作内容-行动学习,2023/6/12,108,师徒制,-适用于技能行业，现在即使在一些工作结构性很差的行业也开始应用。-认证体系优点：利用企业现有的机器设备和技术力量，节约人财物；让受训者在学习的同时获得收入；针对性强缺点：受师傅个人素质和意愿的约束；不能满足大规模现代化生产的需要；时间持续太长，不能保证有岗位空缺。改进措施：制定学习计划、进行标准化教学、筛选、激励、评

46、估机制。,2023/6/12,109,导师制,Tutor 或者 Mentor，指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。优点：缺点：改进措施：,2023/6/12,110,行动学习,行动+学习=变革1、发起者：高管2、战略要求：重大问题和重大变革3、学习过程路线图：学习计划4、挑选参与者：最优秀的跨部门组合5、组建学习小组：多元化、不存在有支配地位的专家6、指导：加速学习、活动组织7、以问题为导向：8、资料收集：9、资料分析：10、陈述方案：解决方案和90天具体工作计划11、自我回顾反思与他人

47、评价：,2023/6/12,111,讨论：如何提高师带徒、导师制的培训效果？,2023/6/12,112,如何选择培训方法,根据培训内容-传授知识：讲授教学、视听教学、电脑辅助教学、讨论会或研讨会等。-发展技能训练：模拟工具训练、管理游戏、案例分析、文件筐和实地工作训练、企业评价中心-改变态度训练：体验式学习等。根据学习者特征：级别、年龄、职业根据培训预算成本,2023/6/12,113,培训效果评估,反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为

48、是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。骨干员工流失率、成本节约、客户满意度、人均产值增长率。,2023/6/12,114,培训资源管理,建立企业大学，实施培训资源管理 客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部等。实行全员梯队培训制度内部讲师和外聘讲师内部讲师制度.doc高管对培训的参与度,2023/6/12,115,不同对象的培训方案培训对象的分层分类-普通员工培训；基层管理人员培训；厂长、处长等中层管理人员培训；高层管理人员培训；新员工培训。培训内容的分层分类-企业文化、经营理念、价值观、团队精神等培训；计划、沟通、组织、协调、

49、领导等通用管理能力培训；生产、质量、设备、销售、IT、财务、物流等专业技能培训。,2023/6/12,116,如何使员工培训更有效,受训者角度（1）是璞玉还是朽木？解决方法：基于素质的招聘-对学习能力的强调-多种甄选方法的应用（2）受训者的动机问题：培训意愿强烈吗？解决方法-薪酬激励-职业发展激励-培训中的目标设置和考核,2023/6/12,117,通用磨坊公司（General Mills）采用的技能“类别-等级”矩阵,矩阵中的每一个模块都对应相应的培训计划和技能认证标准，一个进行原料处理的初级员工当他完成A1模块中的所有培训计划并且达到了所规定的技能认证标准后，就可以向更高的等级提升或向其他

50、专业扩展技能（激励技能的深度和广度），相应地他就可获得与更高等级或更多技能类型相对应的工资水平。同时，上图矩阵中的每一个区块都对应着相应的工资水平（可以用点数来表示），员工所处的技能等级越高、掌握的技能类型越多，点数累计就越多，工资水平也就越高。,2023/6/12,118,培训的职业发展激励,2023/6/12,119,培训中的目标设置和考核,培训目标的确立与培训考核的跟进需要考试吗？不合格怎么办？对培训者和受训者的推动作用,2023/6/12,120,如何使员工培训更有效,培训设计角度（1）培训需求分析：培训内容与企业发展战略、岗位技能要求和员工需要的相关性如何？（2）培训对象的选择：不培