人力资源管理开发功能与比较.ppt

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1、人力资源管理与开发功能与比较,一、人力资源管理概况 二、中国企业人事管理与市场经济下 人力资源管理 三、有效的人力资源管理与开发 四、战略人力资源管理,今天讨论的问题,一、人力资源管理概况,当前管理理论与发展人力资源的基本概念人力资源管理国际比较,（一）当前管理理论与发展,1、管理的概念 管理分层次：Governance(决策管理）Management(执行管理或泛指管理）Administration(行政管理或日常事务管理）“管理就是通过人或借助人把事情做好”。管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。“有心有力”,“有心无力”,“有力无心”,“无心无力

2、”四种人的管理,企业、人、制度,“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。,彼得德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,2、管理的变化与发展 从管理科学到管理艺术。从硬管理到软管理。从“手段人”到“目的人”。从强调个人间的竞争到重视组 织成员间的合作。从集中（集权）到分散（分 权）。,跨国公司管理的七大“杠杆”,斯坦福商学

3、院和麦肯锡公司研究世界上13家跨国公司管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主要管理工具或“杠杆”（公司分成两类：1、硬：过程、计量方法、激励；2、软：战略、网络、文化；结构涉足所有两类公司。战略：公司战略指导当地决策的程度机构：创造正式的地位与权力划分，用以解决全球与当地需要的取舍问题过程：定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系如何消除激励因素：奖励制度，鼓励符合在全球与当地重点之间所建立的理想平衡的结果计量方法：把注意力集中在理想结果上的衡量体系网络：建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系文化：促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观,（二）人力资源的基本概念,1

4、、基本概念 人事管理工作四大基本活动：招聘、开发、使用和保养。中国人事管理：劳动、人事、组织 人力资源的基本概况 人口资源劳动力资源人力资源人才资源人口资源是指总人口。劳动力资源只是指具有劳动能力的人，中国称之为经济人口。人力资源是指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，推动社会发展，从事智力及体力劳动的总称。它必须包含质与量两方面。人才资源是指具有较高管理能力、研究能力、创造能力与专业技术能力者的总称。,2、人力资源具有的特征 能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地 认识世界和改造世界。两重性：人是生产者，又是消费者。时效性：幼年少年青壮年老年期，人的各阶段的体力和智力

5、 不同，培养、开发、使用规律性也不同。智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智 力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以 积累、延续加强。人手人脑。可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到 人类意识的支配和人类活动的影响。社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社 会资源。人，是一个具有多种质的规定性的概念。人，有其自然性，也有 其社会性，有其经济性，也有其政治性。,3、中国人力资源的特点：(1)人力资源非常丰富。(2)劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题:结构上:人口总量过剩与机构性人

6、才短缺 配置上:新型的管理体制不系统 开发上:适应性培训缺乏 激励上:合理的分配制度没有,时代的变迁,70年代靠劳力 劳动力80年代靠财力 生产力90年代靠智力 竞争力,未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。二战前 人类争夺的是资源 二战后 人类争夺的是市场 21世纪 人类争夺的是时间外国大公司快步进入中国：1、美国通用电气公司过去20年中在中国投资约17亿美元。最近通 用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海，在上海投资3000万美元建立一个全球研究与开发中心。2、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。争时间、争速度唯一的方法是

7、管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。,人力资源能力,人力资源能力分为三个层面:人的体能(生理和心理的健康程度)人的技能(掌握基本技术和生产流程的熟练程度)人的智能(创造性开发及创新的程度)这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100。也就是说,只具有体力的文盲,贡献只及一个有技术工人的1/10,只相当于一个科学家的1/100。按这样的公式计算,我国的人力资源能力得分只有7分左右,而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分为18,上海人的得分为17。,（三）国际人力资源管理比较,1、美国企业管理与人力资源管理的特点：以追求利润最大化为企业终极价值目标。奉行个人主义与能力主义。

8、重视法律和契约。评估注重实绩，分配根据成绩。开始注意“软”性管理。美国人力资源管理是一种“能力型”的管理方法。,美国总裁年薪最高,美国:106万美元英国:70万美元法国:60万美元德国:41万美元瑞典:35万美元通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000万美元,花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元;在香港的中资企业的总裁最高收入是63万元,内地的老总是中国化工总公司,最高年薪是21万元,2001年全美最高收入的CEO（单位：百万美元）,名次 人名 公司 2001年薪金与分红 长期补偿收入 总收入1.Larry Ellison Oracle 0 706.1 706.12.Jozef

9、Sreaus JDS Uniphase 0.5 150.3 150.83.Howard Solomon Forest Laboratories 1.2 147.3 148.54.Richard Fairbank Capital One Financial 0 142.2 142.25.Louis Gerstner IBM 10.1 117.3 127.46.Charles Wang Computer Associate Intl 1.0 118.1 119.17.Richard Fuld,Jr.Lehman Brothers 4.8 100.4 105.28.James McDonald Sc

10、ientific-Atlanta 2.1 84.7 86.89.Steve Jobs Apple Comupter 43.5 40.5 84.010.Timothy Koogle Yahoo 0.2 64.4 64.611.Tony White Applied Biosystems Group 1.7 60.2 61.912.David Rickey Applied Micro Circuits 0.9 58.6 59.513.John Gifford Maxim Integrated Product 0.3 57.7 58.014.Paul Folino Emulex 0.9 55.3 56

11、.215.Douglas Daft Coca-Cola 5.1 49.9 55.016.Geoffrey Bible Philip Morris 5.6 44.3 49.9,美式资本主义的深层危机,美国企业界所出现的监管体系严重失灵问题，不能简单归因于“个人的贪婪”，而是涉及到美国企业精英的核心价值观，涉及到美式资本主义的建构原则。美式资本主义的特色就是标榜股东权利至上；而德国和日本企业将股东权益与其他利害关系人利益，包括员工、社区和消费者的权益等同并举。美国大型企业在设计上一味强调，必须给予专业经理人直接而巨大的物质奖励，以激励专业经理人全力为股东创造最大的利益。所有企业经营者都以追求“高获

12、利、高成长、高股价为目标。这套激励机制最后却成为诱发企业高层主管、会计顾问咨询公司与投资银行集体舞弊的温床。,2、日本企业管理与人力资源管理：,具有追求经济效益和报效国家的双重价值 目标。实行“终身雇佣制、强化归属意识”。实行“年功序列”稳定职工队伍。组织以企业为单位的工会，结成“命运共同 体”日本人力资源管理是一种“培养开发型”的管理方法 日本人力资源管理的最新变化,日本推出振兴经济的六大战略,以人才、技术、经营、产业创新、振兴地方经济和全球化为战略重点。其中人才战略有六项：1.大学改革法人化和事务性职员非公务员化；2.根据时代要求，重点培养高技术产业、知识经济等所需要的人才；3.推动个性化

13、学校教育；4.改革劳动、工资和社会保障制度；5.改革健康医疗制度；6.建立社会自学成才奖学金制度等等。-2002年6月19日经济日报,二、中国企业人事管理与市场经济下人力资源管理,中国企业人事管理思想与体制市场经济的基本特点与中国的国情市场经济下人力资源管理模式,（一）中国企业人事管理思想与体制,1、中国传统管理思想与管理体制的影响 强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖人格)东西方比较:依赖-独立、慢节奏-快节奏 引入契约关系、明确企业只是生产场所不是社会福利院、企业只负责职工的劳动生产行为,不负责职工的社会行为。(从身份到契约、从差别待遇到平等待遇、从官贵民贱到平 等主体、从国有身份到

14、买段契约、从冤案昭雪到国家赔偿)强调“先国家、后集体、再个人”。2、传统文化的影响 人本主义 情、理、法的三者构架 比较:美国人喜欢打桥牌,讲的是合作;日本人爱下围棋,讲的是顾大局;中国人爱搓麻将,将的是盯下家、看上家我和 不了,你也别和,结果两败俱伤.,人在单位,单位带来的喜怒哀乐、恩怨祸福，几乎伴随着很多人一生。大学生就业称之为“找单位”，不熟悉的人见面总是问“哪个单位的”，连登记结婚也要单位的介绍信，个人的生命历程、事业成败根与单位紧密相连，单位成了中国城市社会的缩影。“单位”一词是中国的特产，是一种普遍而特殊的社会现象，中国人对“单位”有各种不同的理解和感受-。单位具有多种功能：政治、

15、生产、社会三大功能。谁能相信我：公章与签字 个人信用、个人价值等待中生活：户口、“盲流”、“黑户”我想有个家：单位福利分房你能值多少：低工资、低消费（36元（大学生）、62元（研究生）如何评职称：荣誉与待遇难调动流动：户口、档案、农业与非农业、社会保障等我该选择谁：国有、三资、私营公开没商量：双向选择明天有多远：过去单位包办一切。“一切依靠组织”曾经是几代人生活 的信念，个人在单位里并不重要。,3、原有企业人事体制 企业干部队伍庞杂，缺乏科学分类。管理权过分集中，管人与管事脱节。管理方法陈旧单一。管理制度不健全。4、中国企业人事管理制度改革 职责权限：扩大企业的用人自主权和人 事管理权。制度：

16、厂长（经理）负责制；多种形式 任用制度，包括公开招聘。外部关系：政企分开，综合配套改革。,（二）市场经济的基本特征与中国的国情,1、市场经济的基本特征 自主性 开放性 竞争性 平等性 分化性2、中国特色的社会主义 以民为本（出发点）。提高人民生活作为出发点，代表人民的根 本利益。市场经济（经济运行基础）。通过市场来实现资源的优化配置。共同富裕（根本目的）。大家都富裕，但有差别；还要解决生产 社会化和劳动者占有生产资料相结合的问题，跟人力资本相结合的 问题。民主政治（改革重点）。民主民主，由民作主。依法治国。,2、中国的国情 人口多、人力资源丰富；但整体素质低。研究中 国的人力资 源，应当了解中

17、国几个方面的特点：经济和技术发展状态：三重社会。社会体制：二元结构。经济运行机制：双轨制。区域格局：梯度发展。生产环境：人地失衡。政治结构：垂直集中调控机制。利益群体：尚未形成竞争机制的社会条件下产 生分配不平衡。文化背景：多元文化并存。国际位置：经济总量可观和人均收入不高。,人力资源结构与素质问题,目前我国城镇企业共有1.4亿名职工，其中技术工人7000万人。1、技术水平断档：技术工人中，初级工占60%，中级工占35%，高级工仅为3.5%。而发达国家高级技工达40%。技术工人短缺，尤其是高级技术工人的不足，已与我们振兴制造业的目标不相适应，我国的企业产品平均合格率只有70%，每年不良产品造成

18、的损失近2000亿元。2、年龄结构断档：如机械行业产业工人中，平均年龄为42.1岁，其中高级技师平均年龄为48.9岁，50岁以上的占一半。天津人才库中，没有45以下的高级技工，高级资质的技工年龄都在55岁以上。,中国城镇居民家庭贫富结构图（资料来源：国家统计局）,贫困型,温饱型,小康型,富裕型,富豪型,家庭年收入（元）,户平均金 融资产（元）,占家庭 总数（户）,人 员 组 成,5000以下,500010000,1000030000,30000100000,100000以上,3000,9000,28000,87000,280000,4,34,55,6,1,经营状况不好的企业职工家庭，下岗职工家

19、庭，部分离退休家庭，就业人口少、家庭人口多的居民家庭，有特殊困难的家庭,内地中小城市普通居民家庭以及其他没有额外收入的工薪阶层,外企、合资企业中方高级管理人员，部分涉外导游，经营规模较大的个体经营者，部分机关企事业单位的领导人、律师、美容师、高级厨师等专业人员,大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭,民营企业家、合资企业老板、著名演员、部分体育明星，画家、作家、部分股份制企业负责人，部分承担租赁者，包工头，证券经营中获高利者，少数以权谋私者,中国农民收入现状,1978-1985 农村居民人均纯收入水平从133.57 元到 397.60元1986-1991 农村居民人均纯收入水平从423.76元到

20、 708.55 元1992-1996 农村居民人均纯收入水平从783.99元到 1926.07 元1997-2000 农村居民人均纯收入水平从2090.13到 2253.40 元-2001.9.3.经济日报比较:1998-2000 年中国城镇居民人均收入分别是:5458元,5888元 和6316元,而农村居民人均收入分别为:2162元,2210元,2253元.城镇居民收入是农村居民收入的2.52 倍,2.66 倍 和2.8倍.-2001.8.30.经济日报,中国部分地区重新调整最低工资标准(元/每月),深圳 574,440 上海 490江苏 430,360,300,250天津 412,402海

21、南 400,350,300山东 370,340,310,280,260安徽 340,320,310,290,260,240湖南 325,305,285,265,245,225广西 275,260,235,210(到目前为止,全国已有30个省,自治区,直辖市建立最低工资标准.),中国36个中心城市最低生活保障标准元/每人每月,深圳 319 长沙 200 重庆 169广州 300 沈阳 195 银川 160北京 280 武汉 195 太原 156厦门 265-315 南宁 183 成都 156天津 241 石家庄 182 贵阳 156大连 221 哈尔滨 182 西安 156海口 221 昆明 1

22、82 兰州 156杭州 220 南京 180 乌鲁木齐 156宁波 215 拉萨 170 西宁 155济南 208 长春 169 呼和浩特 143福州 200-220 合肥 169 南昌 143青岛 200 郑州 169(中国青年报 2001年4月10日),（三）市场经济下人力资源管理模式,1、宏观前提：建立和发展劳动力市场 加快建立社会保障制度 加快 建立合理的分配制度 加快建立企业家队伍,为适应经济全球化和加入世贸组织的要求,中国 于10月1日起生效。-允许外资中介有条件进入-想换一份工作已经不再难-用人单位不得招聘五类人员:正在承担国家,省重点工程,科研项目的技术和管理人员,未经单位或主

23、管部门同意的;确由国家统一派出而未满轮换年限的赴新疆,西藏工作人员;正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员;有违法违纪嫌疑正在接受审查尚未结案的人员;法律,法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。-毕学生就业情况良好 2001年全国有普通高校毕业生115万人,其中专科毕业生49万人,本科毕业生59万人,毕业研究生7万人.本科毕业生初次就业率达92.08%,专科毕业生就业率达62.19%,研究生初次就业率达93.80%。,21世纪企业家的十条标准,德国汉斯.W.戈延格教授认为,21世纪的经理人员应具备以下十个条件:1.开阔视野,要具有全球性眼光;2.要向前看,改进战略性思维;3.将远见卓识和

24、具体目标结合起来;4.要具有适应新的形势,不断变革的能力;5.要具有较强的协调和沟通的能力;6.具有管理不同人物和不同资源的能力;7.要有不断改进质量,成本,生产程序和新品种的能力8.要有创造性管理的才能;9.要善于掌握情况,各种信息处理和通晓决策过程10.具有准确的判断力,富有创新精神并能创造新的变革。,企业家怎样发挥领导力,情境领导理论创始人保罗.赫塞博士指出:“一个最好的企业领导不应该只是一个命令者,在领导和管理公司团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变自己的领导和管理方法。”他将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力”,领导者要采取“

25、告知式”来引导并指导员工;第二阶段为“有信心,没能力”,领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;第三阶段为“没信心,有能力”,领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;第一阶段为“有信心,有能力”,领导者要采取“授权式”来将工作交付给员工。,市场经济下人力资源管理模式,2、微观模式：求才 用才 育才 激才 留才(改善用人环境，建立真正符合市场经济规律的人才评价和激励机制，才能留住人才。美国硅谷吸引和留住人才的七大优势：1、有利于人才发展的游戏规则；2、很高的知识密集度；3、员工的高素质和高流动性；4、鼓励冒险和宽容失败的氛围；5、开发的经济环境；6、与工业界密切结合的研究性大学

26、；7、专业化配套的企业基础设施等）,人力资源管理模式图,外部环境：政府 劳动力市场（竞争对手）竞争者,人力资源功能：组织、工作岗位人力资源的战略人力资源计划工作岗位分析招聘人力资源：招聘挑选建立绩效：人力资源开发生产力与质量提高奖励：绩效评估报酬和福利维持人力资源：安全与健康劳资关系中止合同退休,组织环境：管理的目标和价值企业文化战略技术机构规模,雇员：工作：工作结果 动机 标准 绩效 能力 奖励 生产力 兴趣 质量 个性（人格）满意 态度 留才,组织结果：生存竞争力发展利润,经济,人力资源部门职能图,人力资源部部长：计划、组织、及控制人力资源计划协助集体谈判工作协助编定人力资源政策保持与直线

27、组织密切联系工作保持管理主管了解人事关系现状,研究与标准1.工作分析2.工作说明3.工作条例4.工作评价5.工作分等6.工资分析7.劳动力市场 调查8.组织设计9.记录与报告 表设计10.手册与表格11.人事审核,雇工1.招考2.口试面谈3.考试4.新雇员教育5.分派工作6.升迁调动7.考绩评等8.咨询顾问9.离职前谈话10.雇员记录,安全1.安全标准2.安全检查3.安全宣传4.机械安全5.安全工程6.安全竞赛7.安全教育8.意外事故 调查9.安全规则10.安全记录 与统计,员工福利1.康乐计划2.团体保险3.养老金计划4.分红5.信用贷款 组合6.食宿7.员工协会8.其他服务9.法律辅助10

28、.记录与统计,教育与培训1.教育与培训 的标准2.经济教育3.图书室及 阅览室4.公司自办学校5.培训计划 操作人员培训 主管人员培训 行政人员培训6.培训资料7.视听辅助工具8.记录与统计,员工关系1.集体要求 事件2.工资管理3.建议与意见 制度4.士气研究5.政府、公共 及工会关系6.工作时间 及工作环境7.协调团体 利益8.记录与统计,医疗服务1.体格检查 标准2.卫生控制3.体格检查4.个体健康5.职业医疗 服务6.急救室 病房7.诊疗病历 及其他记录 与报表8.健康,人力资源管理过程图,人力资源规划,招聘,甑选,确定和选聘有能力的员 工,解 聘,定 向,培 训,能适应组织和不 断更

29、新技能与知识 的能干的员工,绩效考评,职业发 展,满意的劳资关 系,能长期保持高绩 效水平的能干、杰 出的员工,三、有效的人力资源管理与开发,高素质、高积极性和高协作性的员工是组织的最大的资本建立以人为中心的企业文化立体管理模式人力资源开发,（一）高素质、高积极性和高协作性的“三高”员工队伍是组织发展的最大资本,重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力资源激励机制的前提。合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资源管理的核心。全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人力资源开发的关键。不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的积极性是人力资源管理的灵魂。适当约束人。通

30、过企业文化、共同价值观、企业目标、企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理的基础。有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。,（二）建立以人为中心的企业立体管理模式,1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想2、管理目标：人与物的关系目标 两者协调发展 人与人的关系目标 物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最大，企业效益最好。精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。3、管理模式：具体内

31、容由“三维空间、九个要素”构成。一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。企业生命=人的素质+积极性=自觉性的开发强制性的驱动积极性再充电 以人为本 以市场为导向 以质量为生命,（三）人力资源开发,1、人力资源的四个特征 1)生成过程的时代性。2)存在过程的能动性。3)使用过程的时效性。4)开发过程的持续性。2、人力资源开发的几个层次 1)自我开发 2)培养性开发 3)使用性开发 4)政策性开发3、人力资源开发新特征 1)跨国公司的人才争夺将会更加激烈 2)社会对人才素质的要求将

32、会越来越高 3)企业对人力资源管理的能力要求越来越强 4)企业家的经营理念将会发生重大变化 5)招聘和留住高素质人才变得同样重要 6)人才培养的力度将变得越来越大,四、战略人力资源管理,组织一个机构考虑组织管理,(一)组织,一群人在一定的架构中,人 遵循一些规范,利用某 些科技来达到 个人达 不到的目标.规范 架构 技术,组织的定义,成员:员工,股东,关系企业,银行,顾客等共同意识:对组织目标强烈,又相当一致的认同程度规范:站在组织立场,对事物共同一致的判定标准(价值观,道德观)命令职务:权限与义务的同时存在长期共处的信息环境,组织的目的,社会功能设计功能,组织的性质,共同体:满足成员需求为目

33、的自然因素结合:家庭,地域,兴趣公平分享组织一切重视 组织团结重视 成员满足共同兴趣的满足具有排外性功能体:达成外在目的由外在力量形成追求利润,完成计划内部成员的满足,交流只是手段重视组织 强 甚于组织 稳定,理想的组织,共同体 1.组织目的与成员目的一致 2.成员的安定感 维持公平 维持无竞争 3.组织内部认同 4.人品 大于 能力功能体 1.目的达成就解散 2.成员要有体能 3.目标明确(效益指标)4.划清界限(信息清楚)5.人员识才识用 6.适当的环境 7.客观实际的考核,个人的需求,马斯洛的五种需求的理论ERG的理论赫茨伯格的双因素理论成就理论经济、权力、地位、公平、特权（2002年应

34、届毕业生求职调查表明，除薪酬待遇、公司环境和企业文化外，他们更注重工作地点、工作类型、职业发展和培训机会、专业对口等。）,（二）组织一个机构,1、组织的基本要求：功能要求 效率要求 稳定性 适应性 激励性 协调性,2、组织的基本原则 组织设计要以组织战略目标为出 发点 人力资源与组织相互协调原则 适度分工、强化协作原则 责任权力相随原则 统一领导、分极管理原则 统一指挥及权力制衡原则 精简及有效跨度原则,3、我国企业组织常见的缺陷(1)组织功能不健全，难以适应市场 竞争的需要(2)机构臃肿，效率极低,集权与分 权的矛盾(3)强调分工把关，横向联系差，协 调困难(4)目标不明，责权不符，越级或多

35、 头指挥严重,4、改善组织的对策 加强职能机构，充实薄弱环节 开展社会协作，扬长避短、扬长 补短 压缩编制、精简机构 增加管理幅度、减少管理层次,5、组织机构设计与工作分析 组织机构的设计是指为了有效地实现组织目标而研究如何设立组织机构、规定任务、明确职权、建立内部信息交流系统等，以期获得最大的效率和效益。工作分析（职务分析）是指完整地确认工作整体，全面搜集、分析、综合各种有关工作的信息的一系列人力资源管理基础性的管理活动。一个组织要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的重要内容。,工作分析的功能,工作分析,甑选,控制,

36、工作评价,绩效评估,晋升与流动,职业安全与健康,时间与动作研究,健全人力资源制度,工作分析为管理活动提供各种有关工作 的信息，这些信息概括起来就是提供每一工 作的七个W：用谁（Who)做什么（What)何时（When)在何处（Where)如何（How)为什么（Why)为谁（For Whom),工作分析的运用,1、工作设计 工作设计 2、工作再设计 3、安全与健康 1、预测人力资源需求与供给 人力规划 2、人力资源库 工作描述 3、执行计划 工作说明书 1、人与工作相匹配 执行标准 甑选录用 2、测验效度工作分析 工作信息 报酬因素 3、职业发 展 工作族 1、执行评价准则与标准 执行评价 2、

37、工作分类 3、执行指导 1、工作评价 报酬管理 2、工作分类 3、工作可比价值 1、培训必要性分析 培训开发 2、培训内容 3、职业评价与指南 1、测验信度 公平管理 2、工作关系与职业资格 3、工作可比价值 4、流动路线,工作分析程序图,管理方面 设计方面 搜集分析 结果表达 运用方面 方面 方面,1、确定职务分 析的目的和 结果使用范围2、选择被分析的工作,1、选择信息来源2、选择分析者 3、选择使用 的方法和系统,收集、分析和综合信息,1、工作描述 2、工作说明 书 3、执行标准 4、报酬因素 5、工作族,1、培训分析 结果的使用者2、传播分析结果,分配进行工作分析活动的责任和权限,控制

38、,人力资源规划图,公司目标,人力需求：需多少何种何时何地,人力供给：内部外部劳动力市场工作条件,人力资源规划：招聘/冗员处理计划培训与开发计划员工的生涯发展,反馈公司目标的修正,作用（THE ROLES）,沟通 承诺，答应负责 激励 COMMUNICATION COMMITMENT MOTIVATION 职位说明 POSITION DESCRIPTION 工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT 固定 FIXED 浮动 VARIABLE 有效 EFFECTIVENESS 成功 SUCCESS,公司的要求EXPECTED ROLE,个人的理解PERCEIVED ROLE,双方同意A

39、CCEPTED ROLE,完成的任务FULFILLED ROLE,工作绩效PERFORMANCE,薪酬COMPENSATION,更新ADAPTATION,竞争COMPETITION,组织机构ORGANIZATION,战略政策STRATEGY,人力资源管理模式MODEL OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT,职位说明POSITION DESCRIPTION,职位评估POSITION EVALUATION,薪酬政策COMPENSATION,人力资源开发HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT,目标确定OBJECTIVE SETTING,工作绩效合同PERFORM

40、ANCE CONTRACT,工作说明书POSITION DESCRIPTION,沟通 承诺，答应负责 Communication Commitment 分配工作责任 Allocation of Responsibilities 任务澄清 Role Clarification 职位要求 Position Requirements 招聘简介 Recruitment Profile 人力资源基本工具 Basic Tool of HRM,公司的要求Expected Role,个人的理解Perceived Role,双方同意Accepted Role,一个职位在公司的位置THE PLACE OF A P

41、OSITION WITHIN AN ORGANIZATION,职位 Position 职位 Position 职位 Position 职位Position 职位 Position 职位 Position 职位Position 职位Position 职位 Position 职位 Position 职位Position 职位 Position,公司、机构ORGANIZATION,部门FUNCTION,部门FUNCTION,部门FUNCTION,职任范围Areas of Responsibilities,职任范围Areas of Responsibilities,职位说明书,任职者 职位名称 日期,

42、职任范围 级别 衡量标准名称 全部 数量优先排列 部分 质量下定义为了什么效果，做什么 协助 12345678,职位说明书,确立 日期 机构 部门 职位名称 任职者 批准 主管名称 主管 批准,目的（职位存在的理由，限度和目标）,规模 经济 非经济 机构规模 公司总人数 下属人数：直接 间接 类别：经理 专家 其他,互相影响 的网络 内部 外部 外部,最低要求 教育程度 经验 特别知识 营业知识,职位,职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理职责范围 1、责任范围 2、沟通技巧工作复杂程度 1、任职资格 2、解决问题难度 3、环境条件,职责规模 1 2 对企业的影响 监督管理 影响 人数 规模

43、 类别职责范围 3 4 责任范围 沟通技巧 独立性 频率 广度 技巧 营业知识面 内外用处 工作复杂程度 5 6 7 任职资格 解决问题难度 环境条件 学历 创造性 风险 经验 复杂性 环境,职位评估系统的八个作用THE EIGHT MAJOR PE APPLICATIONS,1、明确分出各职位的级别 A CLEAR RANKING OF POSITIONS2、作为一个有公平性的工资等级根据 A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE3、宏观的了解职位的相互关系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS

44、 BETWEEN POSITIONS4、作为人与岗位配备的出发点 AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHING5、作为一个职业生涯发展计划和继承的综合性的数据库 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SUCCESSION6、作为一个解决岗位名称问题的参考 A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES7、作为各事业部效率比较分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF

45、EFFECIENCY AMONG BUSINESS UNIT8、一个国际性的岗位价值比较方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITION VALUES,（三）考虑组织管理,机构的资源THE CORPORATE RESOURCES,长期LONG TERM,人员（HUMMAN RESOURCES）,继续生存CONTINUITY,中期MEDIUM TERM,技术（TECHNICAL RESOURCES）,财务（FINANCIAL RESOURCES）,短期SHORT TERM,生产力PRODUCTIVITY,利益YIELD,$,L,SF,BF,FF,完整的管理TH

46、E INTEGRATED MANAGEMENT,财务Financial 技术Technical 人员Human 短期（Short term)中期(Medium term)长期(Long term)利益Yield 生产力Productivity 继续生存发展Continuity,机构三大资源的会计THE MANAGEMENT ACCOUNTS OF THE THREE CORPORATE RESOURCES,经济ECONOMIC和&财政FINANCIAL,操作OPERATIONAL和&后勤LOGISTIC,行政ADMINISTRATIVE和&人员PERSONNEL,横直结合HORIZONTAL

47、AND VERTICAL COHERENCE IS ASSUMED BY ALL,理念 价值 任务 目标 结果 PHILOSOPHY VALUES MISSION OBJECTIVES RESULTS 股东 SHAREHOLDERS 董事 DIRECTORS 经理 MANAGERS 高级职员 OFFICERS 人员 PERSONNEL,结合COHERENCE,沟通=理解COMMUNICATION=UNDERSTANDING,企业文化将为企业提速,企业文化对企业兴衰,企业发展所起的作用将越来越显著,越来越大 美国哈佛商学院的著名教授约翰.科特推出了一本很有名的的著作,提出了一个重要论断,就是:“

48、企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用,在下一个十年内企业文化很可能成为企业兴衰的关键因素.”企业文化是一种力量.企业文化力,就是凝聚力,激励力,约束力,导向力,纽带力,辐射力.企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来.企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围,企业价值观,企业精神,经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式.,企业文化将为企业提速,企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独具的文化底蕴 共性与个性的统一,突出个性,不求其全,但求其特,求其有独具的文化魅力.在企业文化建设

49、中,将更加注重企业精神,企业价值观的人格化和“人企合一”的境界 价值观是企业文化的核心,是企业文化的基石.让员工与企业同呼吸,同成长,同发展,共命运,实现“人企和一”的境界.,企业文化将为企业提速,作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注 未来最成功的企业将是个“学习团体”,学习越来越成为企业生命的源泉.学习不仅要掌握知识,而且要善于开发智力,开发智慧.“比你的竞争者学得快的能力,也许是唯一能保持的企业竞争优势”.企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业核心竞争力作为企业文化的第一设计者-企业家的素质,决策力将越来越重要企业文化建设与企业形象将更好地结合在一起,企业管理核心的演进,

50、20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段:第一阶段是战后50-60年代,企业管理的核心是“人财物”的管理 从管理领域看,包括生产,营销,财务,会计,人力资源等方面;从管理职能看,包括决策,计划,组织,指挥,协调,控制等环节;从管理理论和方法看,一是“泰罗”的科学管理,基本属于“管物”的理论和方法,二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理,基本属于“管人”的的理论和方法,三是以“微观经济学”为基础的市场营销,财物会计等管理,基本属于“管财”的理论和方法.第二阶段是70年代,企业管理的核心主要特征是“战略管理”从提高内部效率为核心的“封闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的“开发”管理转变.“战略管