人力资源管理师二级规划.ppt

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1、（二级）人力资源管理师,主讲：刘玮 陕西师范大学国际商学院,人力资源规划,人力资源管理师工作要求（六个模块）,人力资源规划 招聘与配置培训与开发 绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理,2010年国家职业资格全国统一鉴定考核方案,考试科目及题型,考试题型,国家职业标准鉴定比重表（二级）（%）,二级考试各模块的比重,国家职业标准鉴定比重表,二级人力资源规划学习要求,人力资源管理与人力资源规划,人力资源规划（Human Resource Planning）是指企业为实施发展战略，适应内外环境的发展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的计划和方案，从而使企业人力资源需求和供给达到平衡

2、的过程。人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分；人力资源规划是企业人力资源管理的基本依据。,结合战略与环境,双赢之策略,平衡供给与需求,课程内容,企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡,知识要求概念、原理、内容、作用等,能力要求程序、步骤、路线、方法等,关键词关键语,第一节 企业组织机构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计第二单元 企业组织结构变革,第一单元 企业组织结构设计 P1,学习目标：掌握组织结构设计的基本原理掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序,1.1.1 知识要求 P1,一、组织结构设计的基本理论 什么是组织？

3、两个人以上的社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动系统,(一)组织,一群人在一定的架构中,人 遵循一些规范,利用某 些科技来达到 个人达 不到的目标.规范 架构 技术,组织的性质,共同体:满足成员需求为目的自然因素结合:家庭,地域,兴趣公平分享组织一切重视 组织团结重视 成员满足共同兴趣的满足具有排外性功能体:达成外在目的由外在力量形成追求利润,完成计划内部成员的满足,交流只是手段重视组织 强 甚于组织 稳定,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构为企业提供的是一个组织的基本框架，是事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。,对“组织结构”的理解：P1,对企业“组织结

4、构设计”的理解：P1,企业组织结构设计，是指以企业组织结构为 核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。,（一）组织理论与组织设计理论 P1,1.组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。结论：组织理论包括组织设计理论,2.组织理论的发展 P2,组织理论的发展经理了三个阶段：1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构2.

5、近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素3.现代组织理论：以权变理论为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计,3.组织设计理论的分类 P2,（1）静态的观点：主要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）（2）动态的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等,结论：,（1）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。（2）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。,（二）组织结构设计的基本原则P2,组织设计的基本原则任务与目标专业分

6、工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性,24页,二、新型组织结构模式 P4-7,新型组织结构模式（一）多维立体组织结构 P4（二）模拟分权组织结构 P5（三）分公司与总公司 P5（四）子公司与母公司 P5（五）企业集团 P67,常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）矩阵制（五）事业部制,常见的几种组织结构模式的比较,（一）新型组织结构模式多维立体组织结构,这种结构是在矩阵结构这种双维因素基础上，再加一维或多维（空间或时间等）因素而形成的一种立体结构。（P4）,（一）多维立体组织结构（P4）,多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机

7、构系统：按产品划分的事业部产品利润中心按职能划分的专业参谋机构专业成本中心按地区划分的管理机构地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司因此，多维立体组织结构包括三个维度：产品、地区与职能,（二）新型组织结构模式模拟分权组织结构,优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。,缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权

8、力方面也存在着明显的缺陷。,模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。P5,（三）分公司与总公司 P5,这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。特点：分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；其全部资产是总公司资产的一部分。,（四）子

9、公司与母公司 P5,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：1.子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；2.有自己的公司名称和董事会；3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格,思考：子公司和分公司的区别,（五）企业集团 P6-7,企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1.企业集团的结构图（见右图）（P6 图1-3）,2.企业集团的职能机构框图 P6,（1）依托型组织职能机构 P6-7 主体企业的职能机构

10、兼任（2）独立型组织职能机构 P7 独立的专门职能机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心 P7 决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司（4）非常设机构 P7 临时性工作机构（临时团队）,组织结构设计程序,89页,一、组织结构设计的程序P8,二、部门结构不同模式的选择 P8,某房地产公司近年来业务蓬勃发展，同时开工的商品房项目就有3处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和发展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。,案例练习,该公司宜采用矩阵式的组织结构,总经理,职能部门1,职能部门2,职能部门3,A项目小组,B项目小组,C项目小组,答

11、案要点,第二单元 企业组织结构变革 P9,学习目标：了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合,企业战略与组织结构的关系,1.钱德勒的结论：组织结构服从战略需要(P10)2.发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)（详见下页）3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,不同时期的组织结构战略,组织起步阶段,地区开拓阶段,纵向发展阶段,产品多样化阶段,战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；,需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等

12、问题。,需要进一步扩大功能，提高组织效率；,可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构；,企业发展到一定阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市

13、场的具体情況，分別采用矩阵结构或经营单位结构。,组织结构调整的战略 P10,1012页,一、企业组织结构变革的程序 1组织结构诊断,组织诊断、实施变革、组织评价,2实施结构变革,1213页,企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价,第一步 组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,一、组织结构调查,系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图职责、权限、相互关系3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制

14、）把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷,二、组织结构分析,（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加，或 加强，或 取消，或 合并 哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。,三、组织决策分析,1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6

15、）决策作出后应通知哪些部门,三、组织决策分析,2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质,四、组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？,第二步 实施结构变革,一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2、组织结构本身弊病的暴露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮”增多，人事纠纷 增加等3、员工士气低落。不

16、满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。,二、企业组织结构变革的方式：改良式修修补补、爆破式短期内、根本性、计划式规划与分段三、排除组织结构变革的阻力（13）阻力表现：1.经营情况恶化,效率下降,2.调职离职人员增加,3.争吵敌对行为多根本原因:1.习惯业务知识技能,失去安全感;2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才,第三步 企业组织机构的评价,对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。,二企业组织结构的整合企业结

17、构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程,总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合,按照规定的标准进行修整和确认,不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整分合,拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段,1314页,企业组织结构的整合,依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合 现有企业结构整合 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.高层充当下属部门冲突时的

18、裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.,企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段,能力要求,企业组织结构变革应用实例任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,14-19-20-21页,第二节 企业人力资源规划的基本程序,学习目标了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则掌握企业人力资源管理规划

19、的制定程序和步骤,人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。从规划期限上看：长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之间）从规划内容看：战略发展规划、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。,一、什么是人力资源规划,人力资源规划的分类,广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工

20、绩效管理计划其他计划,狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划,人力资源规划的总目标,确保企业能位对应（包括数量、质量、层次和结构等）实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源激励员工保持智力资本竞争的优势,二、企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的发展目标相一致。,2324页,三個層次的企業計畫對HRP的影響,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预

21、算项目计划与安排对结果的监督与控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,三、企业人力资源管理规划的环境,环境分析,机遇,企业文化,威胁,优势,隐忧,经济环境,企业的行业特征,人力资源管理系统,外部环境,内部环境,文化法律等社会因素,人口环境,科技环境,企业的发展战略,（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量、年龄。3、科技环境：4、文化法律等社会因素,（

22、二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统 现有的HR的数量、质量、结构等；目前的HRM现状,四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则,一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源供求预测。以定量为主，结合定性方法。4、制定供求平衡的总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正

23、,二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补办法（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招聘成本，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。,（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）1、人员招聘计划2、人员晋升计划3、人员内部调动计划（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。,（五）人力资源费用计划 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用

24、。（非人工成本）（六）人力资源政策调整计划（适应性计划）明确HR政策的方向、范围、步骤、方式等。此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。（七）对风险进行评估并提出对策,企业各类人员计划的相互关系,第三节 企业人力资源的需求预测,人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序,学习目标：掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序,一、人力资源预测的内涵,预测是计

25、划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡,人力资源预测内涵,需求预测：估算内部未来需要的员工的数量与能力组合,是HR的核心和前提。依据：发展规划和年度预算.预测。基本原理：根据过去(经验或经验模型)推测未来。技术：借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.,供给预测:对内、外部未来的HR补充来源情况预测.,人力资源预测与人员规划的关系,人员规划：(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(

26、3)保证HR与未来发展动态度适应人力资源预测是人员规划的一部分。,二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测,依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测,针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断,三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2、提高组织的竞争力 HR预测提高组织的环境适应力 3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。,动态组织中的预测有助于资源供给与需求的平衡,（二）对人力资源管理的贡献 1、实施人力资源管理的重要依据

27、2、有助于调动员工的积极性。引导员工进行职业生涯庙主与职业生涯发展，提高员工积极性。,四、人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性 2、企业内部的抵制 利益分配 3、预测的代价高昂 成本收益 4、知识水平的限制 有限理性,五、影响人力资源需求预测的一般因素 1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求 3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、出勤率（旷工趋向）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化11、社会安全福利,人力资源需求预测的具体程序,准备阶段,构建人力资源需求预测系统

28、,预测环境与影响因素分析,岗位分类,资料采集与初步处理,构建人力资源需求预测系统,企业总体经济发展预测系统,企业人力资源总量与结构预测系统,人力资源预测模型与评估系统,构建人力资源需求预测系统,预测环境与影响因素分析,SWOT分析法,竞争五要素分析法,90,SWOT分析法与竞争五要素分析,34页,岗位分类,企业专门技能人员分类,企业专业技术人员分类,企业经营管理人员分类,岗位分类,不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员的分类：机动平台技术

29、人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类,资料采集与初步处理,数据的采集,数据的处理,资料采集与初步处理,数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研数据的初步处理（例子见教材P37）,人力资源需求预测的第二步 预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业发展战略规划统计出未来人

30、力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测,人力资源需求预测的第三步 编制人员需求计划,计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.,人力资源预测的具体程序编制人员需求计划,计划期内员工补充需求量,计划期内员工补总需求量,报告期末员工总数,计划期内自然减员总数,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法,预测的原理,惯性原理：已知A的历史数

31、据，由A预测A相关性原理：若A、B、C显著相关，在已知B+，C+的情况下，根据Af（B，C）预测A相似性原理若A与B相似，可以根据B的规律预测A，A.Bt。其中是修正系数,人力资源需求预测的技术路线,人力资源需求预测的技术路线（38页）人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等,人力资源需求预测的定性方法1、经验预测法2、描述法3、德尔非法,人力资源需求预测的定性方法,（

32、一）经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。（二）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划,（三）德尔菲法,1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关材料，征求专家意见2.简明扼要的列出问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4.进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据,德尔菲预测技术（集体预测法）,集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标-通

33、过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家 2、安排预测 3、匿名问卷4、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致,集体预测法（德尔菲预测技术）,HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息-已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。,人力资源需求预测的定量方法

34、1、转换比率法 2、人员比率法3、趋势外推法 4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法 8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法10、计算机模拟法,人力资源需求预测的定量方法（10种）,（一）转换比率法1.转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。2.企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。3.人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工（一线）的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。,（一）转换比率法,转换比率法假定组织的劳动生产率

35、是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：,计划期末需要的员工数量,目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量（1生产率的增长率）,（二）人员比率法,假设各关键业务指标（如操作人员与技术人员、管理人员）的比例不变，则可根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。如航空公司的人机比。,（三）趋势外推法时间序列法,假设“未来等于过去和现在的函数”，其通用回归模型为：y=a+b.t步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对y、t的历史数据进行回归求出a、b的值运用趋势外推模型预测预产期的y值对预测结果进行信度和效度检验,

36、（四）回归分析法,回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：当ni1时为线性回归，ni1时为非线性回归Xi表示第i个影响因素的值,（五）经济计量模型法,经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依次模型及主要变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型为：y=f(x1,x2,，xixn)与回归分析法相比，经济计量模型考虑了各变量之间的相互关系，因此更复杂,（六）灰色预测模型法,灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求

37、，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测,（七）生产模型法,生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：如果已知企业的产出水平Q和资本数量K，就可以知道企业的人力资源需求量L总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差,（八）马尔可夫分析法,马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。,（九）定员定额分析法【5种】,1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分

38、析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中N-人力资源需求量；W-企业计划期任务总量；q-企业定额标准；R-计划期劳动生产率变动系数，R=R1R2R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数,（九）定员定额分析法,2、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作量负荷的大小，计算和确定定员人数的方法，其定员计算公式为：,岗位班作业平均体力劳动时间总和,定员人数,岗位作业时间标准,n小时/人.班,（九）定员定额分析法,3、设备看管定额定员法：

39、根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：,看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间,设备看管定额,岗位作业时间标准,（九）定员定额分析法,4、劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：,班平均体力劳动时间总和,劳动定额,测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准,（九）定员定额分析法,5、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：,标志物数量岗位作业时间标准,定员比例,班平均体力劳动时间总

40、和,（十）计算机模拟法（了解）,计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。,几种主要方法的比较,第三单元 企业人力资源管理的总量预测,学习目标：【了解】掌握企业人力资源管理需求总量预测的各种基本概念和基本方法,125,知识要求,4748页,126,能力要求企业人员总量预测趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。

41、（自变量销售收入、总资产、设备数量；因变量 员工总数）灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,4852页,127,能力要求企业专门技能人员总量预测定员定额法定性分析、劳动生产率定员回归分析法产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数,5258页,128,第四单元 企业人力资源的结构预测,能力要求企业专门技能人员结构预测回归分析法各类工种企业经营管理人员结构预测

42、回归分析法,组织结构人员数量生产技术分类结构文化水平学历结构生活水平年龄结构地区、行业、企业发展阶段等,5862页,各工种员工数量比例保持稳定,第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析学习目标：掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的预测,内部供给预测,企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。,外部供给预测,影响企业外部劳动力供给的因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好,外部供给主要渠道,应届毕业生,

43、复员专业军人,技校毕业生,失业人员,流动人员,其他组织在职人员,地域性因素,企业人员供给预测的步骤,1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6.将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测,内部供给预测的方法1,134,岗位层级最高最低,6566页,外部招聘,2.管理人员接替模型,最简单最有效的方法,13

44、5,接替模型 计算原理,1、程序：按照P66表1-25 已知：（3）（4）（5）（10）求：（8）（6）（7）解：（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、公式：P37、P66表下公式（其它待列）3、更正：P66资料中“一律”加注“原则上”（即：内部无法满足需要时，可从外部招聘）,136,8,22,（0）,（15）,1,8,（3）,12,1,（）,0,5,主管,一般,高层,中层,8,16,29,118,23,4,8,2005年,2006年,2007年,12,12,（）,（）,105,1515,29,11,22,1416,（8）,（23）,（4）,（15）,（28）,（8）,20,20,10,7,

45、24,20,8,19,28,47,15,135,9,4,20,30,55,4,135,7,5,4,1,2,5,135=135（5105）20,118=135（71416）20,47=55（229）5,29=47（51515）7+10,137,管理人员接替模型(公式)1.【表1-25（1）（2）】本年末人数(例：2005年末或2006年初）本年初（上年末）现有人数本年新增人数本年减少人数 其中:(1)本年新增人数=外部招聘人数内部提升进入本层次人数(2)本年减少人数=提升到上一层人数退休人数辞职人数 2.【表1-25（10）】上年某层提升受阻人数本年相应“可提升的人数”(后备人才数)3.【表1-

46、25（8）】内部提升到上层人数 本层“可提升的人数”本层提升受阻人数 4.【表1-25（6）】增补计划人数（2007年）本年定员标准数上年末人数本年减少人数,138,本年现有人数上年现有人数（提升到上一层人数退休人数辞职人数）外部招聘人数提升进入本层次人数(表第一列),一般管理人员本年现有人数135（5105）20135人直接主管人员本年现有人数55（229）547人中层主管人员本年现有人数20（111）219人高层主管人员本年现有人数6（12）14人年末人数本年现有人数本年新增人数本年减少人数(表第二列)一般管理人员年末人数13520(71416)118人直接主管人员年末人数47(107)(

47、51515)29人中层主管人员年末人数19+5(422)16人高层主管人员年末人数44(12)5人,139,增补计划定员标准人数上年末人数减少（流出）人数(表第六列),一般管理人员年末人数130118(22)+824人直接主管人员年末人数35291+815 人中层主管人员年末人数2016(12)+18 人高层主管人员年末人数651 人合计191168（44）+1748,140,2007年增补计划人数,3.马尔可夫模型【了解】,马尔可夫矩阵（A）,马尔可夫矩阵（B）,143,马尔科夫模型基本表达式：N=N(t-1)P+R,i(t),k,j=1,j,ji,i(t),i,j=1,2,3,k;t=1,

48、2,3,n,k 为职位类数；N i(t)为时刻t时类人员数；Pji是指从 j 类向 类转移的转移率；R i(t)为在时间(t-1,t)内类所补充的人员数。,某类人员转移率(P)=,转移出本类人员的数量,本类人员原有数量,某类人员转移率有时也通过列表直接给出,144,N=,t=1,t=0,250200160100,0.70.1500,*,0.20.80.150.05,000.750.15,000.050.7,+,100,P,R=100,解：当t=0时，t=1 行内为 305（2500.7）（2000.15）（1600）（1000）100 339（2500.2）（2000.8）（1600.15）（

49、1000.05）100 235（2500）（2000）（1600.75）（1000.15）100 178（2500）（2000）（1600.05）（1000.7）100【见表1-27】,=,305339235178,t=1,N=N(t-1)P+R,145,.,N=,t=2,t=1,305339235178,0.70.1500,*,0.20.80.150.05,000.750.15,000.050.7,+,100,P,R=100,解：当t=1时，t=2行内为 364（305 0.7）（339 0.15）（235 0）（178 0）100 476（305 0.2）（339 0.8）（235 0.1

50、5）（178 0.05）100 303（305 0）（339 0）（235 0.75）（178 0.15）100 236（305 0）（339 0）（235 0.05）（178 0.7）100,=,364476303236,t=2,146,马尔可夫模型(P68 表127),t=1 行内 305（2500.7）（2000.15）（1600）（1000）100 339（2500.2）（2000.8）（1600.15）（1000.05）100 235（2500）（2000）（1600.75）（1000.15）100 178（2500）（2000）（1600.05）（1000.7）100t=2行内 3