人力资源管理师二级.ppt

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1、人力资源管理师(二级),薪酬管理北京晟宫职业培训,理论,操作,薪酬管理,第一节:薪酬调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查第二节:工作岗位分类第三节:企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整第四节:企业员工薪酬计划的制定第五节:企业补充保险,薪酬发展的演变过程,工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系,薪酬系统的概念,薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报（外部薪酬），也包括参与决策、承担更大责任等内部回报。外部薪酬：直接薪酬间接薪酬内部薪酬：员工自身心理上的回报措施，主要表现为社会心理上的回报。

2、,薪酬的目的是什么?,除了工资我们还能给员工什么？,想一想,薪酬能做到的:驱动行为化做结果让员工对企业的结果感兴趣支持吸引人的工作环境,薪酬不能做到的:定义企业战略决定企业文化代替领导力留住核心人才使员工持续的投入工作,几个重要的理论,马斯洛的需求层次理论,马斯洛的需求层次(1),生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,马斯洛的需求层次(2),几个重要的理论,双因素理论（赫兹伯格）,生理,安全,社会,自尊,自我实现,赫兹伯格双因素论,激励因素,维持因素,马斯洛需求层次论,高层次需求 低层次需求,成就责任肯定工作本身成长晋升,组织政策和程序工作条件/环境薪资人际关系定位稳定性,影响

3、离职率,影响绩效,外在需求因素,内在需求因素,几个重要的理论,亚当斯的公平理论(内部外部)当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心报酬的相对量.企业需要将工资制度的原则和公平性告知员工.基本工资要保密，工资比较的越少员工心理越平衡,设计薪酬结构的一般程序：,通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级；市场调查和结果分析了解公司薪酬策略和财务支付能力确定每个薪酬等级的中点薪酬标准确定各薪酬等级的薪酬差距确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次确定具体计算办法,什么是卓越的薪酬体系?,1.明确的

4、价值报酬原则2.公平公正公开的分配方式3.有竞争力的收入水平4.激励员工的工作热情,企业需要什么样的薪酬体系？,1.一个反映企业文化与价值观的薪酬体系一个将成本效益最大化的薪酬体系一个全面支持人才战略的薪酬体系4.以企业经营战略为核心“随需而变”5.快速反应战略转化为行动方案与实施计划6.薪酬政策代表公司与员工双方利益,选择企业适合的薪酬管理体系,能力型薪酬体系 认可员工能力评价基于素质模型的个人能力,绩效型薪酬体系认可员工绩效评价工作成果考察行为表现,能力型薪酬,精通能力 4.成为客户信赖的顾问熟练能力 3.评估客户的需求标准能力 2.认真帮助客户解决问题基本能力 1.理解客户需求,多层次能

5、力型薪资框架,基础设施,技术层,管理层,能力价值水平,能力型薪资框架,42500,53125,66400,绩效型薪酬-为了不断提升业绩标杆,5%,业绩等级2,业绩等级3-4,业绩等级5,新员工,薪酬设计的五项基本原则,公平原则(内部,外部,制度)激励原则(价值观,个人与团队相结合的政策)竞争原则(领先,多元化)经济原则合法原则(政府法规,法规与企业制度的平衡),薪酬方案设计的四个基本点,1.市场定位2.整体薪酬模式-薪酬总额，现金总额3.薪资架构4.员工薪资水平现状分析,薪酬框架设计流程,职位匹配,薪酬框架设计,数据分析与市场定位,薪酬调查,找出市场可比性的职务,对比工作内容,工作职责,进行全

6、面的薪酬调查,数据收集,详细分析数据,对比差距,确定位置,根据公司支付能力,确定薪资架构,薪资架构的组成The elements of pay structure,职位级别中值级差级宽幅度,HRM09,共卅五页,29,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,级差Pay steps:,级差中点到中点之差,薪资全距 Salary Range,1300 Maximum,1000 Midpoint,700 Minimum,最高值,最高值,中值,最低值,Salary Range,1300 Maximum,1000 Midpoint,700 Minimum,最高值,最高值,中值,最低值,Salary

7、Range,幅宽设计方法一:Range Spread,方法一:Midpoint=1000Maximum=1000*(1+20%)=1200Minimum=1000*(1-20%)=800Range=(1200-800)/800=50%或=1200/800-1=50%,Maximum,Midpoint,Minimum,1000,800,1200,+20%,-20%,Range spread 50%,幅宽设计方法二:,方法二:Midpoint=1000Minimum=Midpoint/(1+*N%)(expected spread)Maximum=Min*(1+N%)Minimum=1000/(1

8、+0.5*50%)=800Maximum=800*(1+50%)=1200Range=800*(1+50%)/800=50%,Maximum,Midpoint,Minimum,1000,800,1200,Range spread 50%,薪资架构样本Sample Base Pay Structure,薪资架构 Pay Structure,职位价值,低,中,高,职位级别,10%,15%,20%,设计薪资框架,1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始 2.由中点确定幅度%3.找到最低点与最高点 4.分析中点-中点(级差)趋势,例：年度薪酬规划方案薪酬总额,市场竞争指标Market index:,Mar

9、ket index=薪资的中值/市场调查数据即=Midpoint/Market Median,什么是实际薪资水平,实际薪资水平是个人或一组人实际薪资在薪资全距中的水准计算公式:Comp-ratio=Actual Salary/Midpoint 举例:某人实际薪资为元，企业此岗位薪资中值是元，Comp-ratio950/1200=79.2%,年度薪酬方案(建议书)Annual range proposal,外部信息external enviroment 国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率劳动力市场动态分析行业内人才市场动态分析内部信息internal公司业务需求(总部战略top do

10、wn policy&guidlines)薪酬原则 当前公司员工状况本年度新财年固定薪资成本Base pay本年度新财年福利成本benefits cost本年度薪酬总额(现金总额+福利)增长Total rum.市场调查范围及变动说明目前公司所在的市场位置即市场竞争力market index员工平均在薪资幅度中的位置comp-ratio年度薪酬增长比例Total rum.Increase%实施日程,薪酬方案沟通Total Rewards Communication,沟通对象分层次选材与内容标准化沟通方式沟通时间,薪酬管理理论知识,薪酬管理技能知识,第一节 薪酬调查,薪酬调查的基本概念指企业采用科学

11、的方法采集有关企业各类人员工资福利待遇信息并进行必要处理分析的过程薪酬调查的种类,第一节 薪酬调查,第一单元 薪酬市场调查三、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,客观公平（薪酬水平）,个人业绩小组业绩,薪酬市场调查,个人公平（绩效薪酬）,内部公平（薪酬等级）,资历深浅,岗位调查,薪酬结构制度设计,岗位分析,岗位评价,第一节 薪酬调查,第一单元 薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程确定调查目的,确定调查范围,确定调查方式,统计

12、分析调查数据,调查目的,确定调查范围,选择调查方式,统计分析调查数据,一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整*薪酬制度结构的调整*薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整*确定调查的企业*确定调查的岗位*确定调查的数据*确定调查的时间段*企业之间相互调查*委托中介机构调查*采集媒体公开的信息*问卷调查通信调查*数据排列*频率分析*回归分析*图表分析,第一节 薪酬调查,第一单元 薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程一、确定调查目的一般而言，调查结果可以为以下工作提供参考：整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整,第一节 薪酬调查,薪酬调查的过程：二、

13、确定调查的范围确定调查的企业(可比性原则)：同行业中同类型的其它企业其他行业中有相近相似工作岗位的企业与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）,第一节 薪酬调查,薪酬调查的过程：确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息确定调查的时间段,第一节 薪酬调查,薪酬调查的过程：三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构进

14、行调查采集社会公开的信息调查问卷P281四、薪酬调查数据的统计分析P2831、数据排列法、2、频率分析法、3、趋中趋势法（包括：简单平均法、加权平均法、中位数法）、4、离散分析（百分位法、四分位法）、5、回归分析法、6、图表分析法五、提交薪酬调查分析报告,第一节 薪酬调查,设计薪酬调查问卷的注意事项：P2891、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。2、经过必要审核剔除不必要的调查项目，提高调查问卷的有效性和实用性3、请同事试填，倾听反馈意见4、语言标准，问题简单5、相关问题设计时要放在一起6、尽量采用选择和判断式提问7、保证留有足够的填写空间8、打印样式简单，或电子问卷9、可注明填表须知

15、10、。,第二单元员工薪酬满意度调查,一、薪酬满意度调查的程序P2901、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距 薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等,第二单元员工薪酬满意度调查,二、薪酬满意度调查表的设计 P291,第二单元员工薪酬满意度调查,三、薪酬满意度调查结果的分析P291实际案例请大家阅读5分钟问题1:根据图表,发现该公司在薪酬管理上有什么问题?问题2:大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加以改善?,计算题,某工程师岗位的薪酬调查数据如下：请根据以上的调查结果，

16、计算:25点处的工资水平 50点处的工资水平 75点处的工资水平,1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：,2各点处的工资水平分别为：25%点处：3 900 50%点处：4 300 75%点处：5 200,第二节 工作岗位分类,一、工作岗位分类的几个基本概念,第二节 工作岗位分类,二、工作岗位分类的内涵也称岗位分类或岗位归级,第二节 工作岗位分类,三、工作岗位分类的相关概念(一)岗位分级与职业分类标准的关系(二)岗位分级(适用于国际各级政府)与岗位分类(各种企业业单位)(三)岗位分级与品位分类品位分类:按规定的分类原则和方法,根据人员的学历资力及贡献大小等资格将人分成不同品级的人事制度主要区

17、别:分类标准不同,分类依据不同,适用范围不同,第二节 工作岗位分类,四、工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多；2、直接生产人员岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应按具体职能划分。3、以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细五、岗位纵向分级的含义根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程,第二节 工作岗位分类,六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略,第

18、二节 工作岗位分类,能力要求：工作岗位分类的主要步骤：1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将 她们划分为若干类别；2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任、知识、技能等因素，归入档次级别。3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即 岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依 据4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及 其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。,第二节 工作岗位分类,能力要求：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：P300方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,第二节

19、工作岗位分类,能力要求：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：,简述工作岗位横向分类的原则,参考答案：工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则,第三节 企业工资制度设计与调整,一、工资制度的内涵：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、

20、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。,第三节 企业工资制度设计与调整,二、企业工资制度的分类：（一）岗位工资制（二）技能工资制（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资,第三节 企业工资制度设计与调整,三、企业工资制度设计的主要内容：（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平=工资总额/企业平均人数,第三节 企业工资制度设计与调整,三、企业工资制度设计的主要内容：（二）工资结构及其类型1、工资结构薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。固定薪酬部分:基本工资、岗位工资、能力、技能、工龄工资浮动薪酬部分：效益工资、业绩工资、奖金2、工资结构类

21、型1.以绩效为导向的薪酬结构（激励效果好；只重视自己绩效）2.以工作为导向的薪酬结构 有利于激发员工的工作热情和责任心；无法反映在同一职务（岗 位）上员工的能力、责任心3.以能力为导向的薪酬结构 有利于激励员工提高技术、能力；忽略了工作绩效及能力的发挥 程度。4.组合薪酬结构（全面考虑了员工对企业的投入）,薪酬结构,固定薪酬,浮动薪酬,特殊津贴,按岗位评估,按工作表现,按个人情况,静,动,人,50%,40%,10%,结构,依据,状态,比例,第三节 企业工资制度设计与调整,三、企业工资制度设计的主要内容：（三）工资等级1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动幅度5、等级重叠,第三节 企业工资

22、制度设计与调整,四、企业工资制度设计的原则（一）公平性原则（亚当斯公平理论）1、内部公平 2、外部公平（二）激励性原则（三）竞争性原则（四）经济性原则（五）合法性原则,第三节 企业工资制度设计与调整,能力要求企业工资设计程序图：一、确定工资策略二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定 1、工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、宽泛式类型）2、工资档次的划分 3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：浮动工资总额，个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修正,第二单元：宽带式工资结构设计,一、宽带式工资结构的内涵二、宽带式工资结构的作用1、有利于提高

23、效率，创造参与型和学习型的企业文化，同时保持灵活性和外部竞争力2、能引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员及HR专业人员角色转变5、有利于工作绩效的促进,第二单元：宽带式工资结构设计,宽带式工资结构的设计程序：一、明确企业的要求二、工资登记的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位 1、绩效曲线法 2、严格按照员工的新技能获取情况，确定在工资宽带中定位 3、强调员工能力的企业会这样定位：先确定某一明确的工资水平，然后对低于该市场水平部分，根据员工知识、技能、能力和绩效进行工资定位，高于市场水平部分，根据关键能力开发情况进行工资定位。五、员工工资的调整,第三单元：企业工资制度的调整

24、,一、工资调整的含义工资调整主要指工资标准的调整。包括三类：1、个体工资标准的调整，包括工资等级调整、工资档次的调整2、整体工资标准的调整3、结合内部分配改革对工资结构的调整,第三单元：企业工资制度的调整,二、工资调整的项目工资定级性调整（A、员工定级时应考虑的因素：考虑员工生活费用、同地区同行业或相似岗位的工资水平、新员工的实际工作能力；B、工资定级时内部公平与外部竞争力平衡的问题）物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整,第三单元：企业工资制度的调整,一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档 2、“学变”晋档 3、“龄变”晋档 4、“

25、考核”变档,第三单元：企业工资制度的调整,二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（二）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整四、应用实例,第三单元：企业工资制度的调整,调整员工工资时应注意的问题：,第四节 企业员工薪酬计划的制定,一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法1.从上而下法2.从下而上法 三、制定薪酬计划的程序四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容,工资带宽的影响,窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统

26、和程度来评价价值可能会导致工资的聚积,职位家族结构,薪酬制度设计程序,薪酬调查,比较分析,增资实力,薪酬策略,薪酬结构,岗位评价,绩效考核,特殊津贴,长期激励,调资政策,评估调整,了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,了解董事会认可程度，公司的增资额度,确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点,确定不同员工的薪酬构成及比重,确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资,确定浮动薪酬奖金或年终分红,确定津贴工资个人津贴,确定长期激励方式以及激励力度,确定薪酬制度调整的条件、调整制度等,执行薪酬制度、调整不合理之处,二、企业年金的基本知识,企业年金的基本定义,建立

27、企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过。企业年金方案应当报送所在地区县以上地方人民政府劳动保障行政部门；中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动保障部。,指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。,企业年金管理者,企业和职工,受托人,投资管理人,账户管理人,托管人,受益人,信托关系,委托关系,委托关系,委托关系,（委托人）,企业年金的管理和运作中涉及的几个角色,中介服务机构,企业年金管理者 受托人,根据信托合同受托管理企业年金基金相关事务的企业年金理事

28、会或符合国家规定的养老金管理公司等法人受托机构。,企业年金理事会 法人受托机构,选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人以及其他中介务机构制定企业年金基金投资策略,定义,主要职责,企业年金管理者 账户管理人,受受托人委托，并根据受托人提供的计划规则为企业和职工建立账户、记录缴费与投资运营收益、计算待遇支付和提供信息查询等服务的专业机构。,建立企业年金基金企业账户和个人账户 记录企业、职工缴费信息以及企业年金基金投资收益信息 及时与托管人核对缴费数据及账户财产变化情况 计算企业年金待遇（领取额度）提供账户查询服务,定义,主要职责,企业年金管理者 托管人,接受受托人委托，并根据托管合同安全保

29、管企业年金基金财产、提供资金清算、会计核算与估值、投资监督等服务的商业银行或专业机构。,安全保管企业年金基金财产开设企业年金基金的资金账户和证券账户根据投资管理人的投资指令，及时办理清算、交割事宜复核、审查有关托管数据负责企业年金基金会计核算和估值，监督投资管理人的投资运作,定义,主要职责,企业年金管理者 投资管理人,受受托人的委托，根据受托人制定的投资策略和战略资产配置，为企业年金计划受益人的利益，采取资产组合方式对企业年金基金财产进行投资管理的专业机构。,对企业年金基金财产进行投资 及时与托管人核对企业年金基金会计核算和估值结果 建立企业年金基金投资风险管理准备金,定义,主要职责,企业年金

30、所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。,缴费来源,缴费额度,企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一。企业缴费和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。,企业年金的基本规定,账户管理方式,企业年金基金采用个人账户管理方式，包括企业缴费、个人缴费和企业年金基金投资收益。企业缴费按照企业年金方案规定比例计算的数额计入职工企业年金账户；职工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。,企业年金基金实行完全积累制，按照国家规定进行投资运营。由受托人选择具有资格的账户管理人、投资管理人和托管人。由账

31、户管理人负责管理企业年金账户；投资管理人负责投资运营；托管人负责托管企业年金基金。,基金管理方式,企业年金的基本规定,一次性给付 定期给付,支付方式,达到国家规定法定退休年龄 计划参与职工身故 出国定居,支付条件,职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。,个人账户变更,企业年金的基本规定,银行存款（含协议存款）、国债、金融债、企业债、可转换债券、债券型基金等固定收益类资产。投资比例为20%-50%

32、,活期存款、短期债券回购、央行票据、货币市场基金等。投资比例为20%-80%,股票、股票型基金等权益类资产。投资比例为0-30%，投资股票的比例不高于基金净资产的20%,企业年金基金的投资范围,单个投资管理人管理的企业年金资产，投资于单个企业发行证券或基金，其份额不超过发行总额的5%；也不得超过企业年金基金资产总值的10%,权益类资产,固定收益资产,货币市场工具,尽管企业年金与契约型养老保险都属于补充养老保险，但是两者存在着较大差异（1/5）,职业标准,答题技巧：1、内部公平原则：进行了职位评价的实现内部公平。没有的内部公平没有实现2、外部竞争：比市场线，对应薪酬水平3、激励导向：级差大，激励

33、效果好4、成本管理：外部竞争强，成本越高。,例题,下图是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴表示薪酬等级水平的高低，而横轴表示岗位等级的差异。,请回答下列问题：(1)分别说明三个企业薪酬设计的特点(2)对这三种薪酬设计的优劣进行分析,答案要点：(1)各企业的特点：企业l的特点是高级别岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业2的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于与低级别岗位。各等级员工薪酬水平有一定

34、的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高级别岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较小，各档次之间差距不等且档次差距较大。,(2)综合分析 由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大。因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。通常情况下企业3相对合理。企业l所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间，还是各薪酬等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。企业2的薪酬设计在各薪酬内无法对员工产生足够的激励作用。,例题,通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪

35、酬曲线图,请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,答案要点：(1)企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。(2)企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员A的工作积极性。(3)企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬

36、水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之问的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均注意的色彩比较浓厚。(4)企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,例题,某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了出较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果,请回答下列问

37、题：(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么 特点(2)对这种薪酬结构的评价,答案要点：(1)该企业的薪酬水平和薪酬结构 从薪酬水平来看，该企业薪酬的总体水平高于市场平均水平约512。基本工资则在低于市场4到高于市场5%左右变动，级别较低岗位的基本工资水平高于或接近于市场平均水平，而级别较高岗位的基本工资水平则低于市场的平均水平。从薪酬结构来看，对于薪酬级别较低的员工来说，薪酬以基本工资为主，其绩效工资接近于市场的平均水平。随着薪酬级别的增加，该企业的绩效工资在薪酬工资总和的比例与市场水平相比，呈逐渐上升的趋势。,(2)对这种薪酬结构的评价 在这种薪酬结构中，低层人员的基本工资高于市场平均水平

38、，而绩效工资占比重较低，有和于普通员工的工作安全感的形成和队伍的稳定，但企业负担偏重。高层人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。因而，随着岗位级别的增加，其绩效工资总和中激励工资逐渐增加，从短期来看，这有利于调动其工作积极性。然而从长远发展来看，中高层管理者稳定的基本工资，特别是当其基本工资水平较高时，更能稳定队伍，使他们关心企业的可持续发展。,例题,是某公司不同年龄段员工可供自由选择的薪酬福利偏好的调查结果。这4种不同薪酬福利费用大致相同，它们分别是：A、每周工作时闻从40小时缩短到37。5小时而不减少报酬；B、每月增加l00无用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、

39、每年员工工资的增幅不低于5。,请回答：(1)请对该图的调查结果进行分析(2)此调查结果对企业薪酬福利设计有何 启示?,答案要点：(1)分析：人们对不同薪酬福利类型的偏好程度并不相同，从整体上来说，与缩短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。不同年龄阶段的人们对同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最为明显的是年龄较大的人对退休补贴的偏好较高，而对其它类型的偏好则相对比较稳定。从图中D的结果可以看出，它受到所有人的欢迎，这说明直接薪酬是一种十分重要的激励手段。,(2)启示：同样的薪酬福利成本由于设计的激励方式不同，对不同类型的员工导致的激励效果不同 对全体员工使用单一的薪酬福利制度并

40、不是最好的选择。影响人们对不同薪酬福利类型偏好差异的因素是多方面的，不仅包括年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。,例题,请仔细观察下图，分析A企业的新酬体系特点和可能存在的问题。,答案要点：(1)特点：该企业低薪酬等级较市场一股水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平；该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。(2)可能存在的问题：容易导致高层次人才跳槽；容易导致高层次人才积极性不高：容易造成低层次岗位人员产生内部不公平。,例题,某企业针对不同员工的薪酬结构如图5所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明理由。,答案要点：(1)存在的问题：办公室普通职员的基

41、本工资所占的比重太低，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大，尤其是后者；高层直线管理人员的基本工资所占的比重太高，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重均过低。(2)管理职位更强调非数量因素，因此以职位评价结果来确定其基本工资，具有相当大的主观性：管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。短期激励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果，使高层管理人员既不关心企业的近期状况，也不关心长期的可持续发展。,(3)办公室普通职员的工作绩效难以通过客观的指标来衡量。办公室普退职员激励薪酬太高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日常工作，且容易使其产生工作不安全感。(4)从目前的实际情况看，管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩效奖金，并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实容易产生外部不公平。,课程总结 与 问答交流,预祝大家考试顺利！,