人力资源管理工作分析.ppt

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1、工 作 分 析,主讲人：李惠 联系方式：,课程内容,专题一：工作分析概述专题二：工作分析流程专题三：工作分析成果,专题一：工作分析概述,工作分析的定义工作分析的术语工作分析的内容工作分析的作用工作分析的发展,专题二：工作分析的流程,确定工作分析的目标,确定工作分析的侧重点,确定欲收集的信息,选定收集信息的方法,信息的收集与整理,确认与调整,形成工作说明书,专题三：工作分析的结果,工作内容是什么责任职责分析,岗位分析,工作标准是什么绩效评价标准分析,工作权限是什么工作权限分析,工作关系是什么沟通、汇报关系分析,工作基本信息基本识别信息分析,工作需要什么人任职资格分析,职位描述,任职资格,专题一：

2、工作分析概述,主要内容,1.1 工作分析的定义1.2 工作分析的术语1.3 工作分析的时机1.4 工作分析的目的1.5 工作分析的作用1.6 工作分析的发展,分析,工作分析,工作分析是对组织中某个特定工作的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。,1.1 什么是工作分析,1.1 工作分析所应包含的信息-7W,工作分析公式：1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）,主

3、要内容,1.1 工作分析的定义1.2 工作分析的术语1.3 工作分析的时机1.4 工作分析的目的1.5 工作分析的作用1.6 工作分析的发展,工作分析的常用术语,工作要素：工作中不能继续再分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。岗位：即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。职务：即工作，是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。职业：指在不同组织中从事相似活动的一系列职务。,1.2

4、.1 工作要素和任务,采购,与供应商洽谈,下订单,收货,任务,工作要素,工作要素,工作要素,1.2.2 岗位,岗位,即职位，在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的责任和权限。,组织机构,采购部门,营销部门,财务部门,采购经理,采购员,业务员,营销总监,出纳,财务主管,岗位是组织的细胞，任何工作作业、信息流转都是以岗位为基本单元进行的,任务分析,任务组合(岗位设置）,组织结构,公司业务,任务1,任务2,任务3,任务4,岗位,岗位,1.2.2.1 岗位的作用,岗位设置不合理就会导致工作效率低下、组织运行混乱，就像细胞受到病毒攻击人体会生病一样,流感病毒,感冒病

5、人,1.2.2.1 岗位的作用,1.2.2.2 岗位和职位的使用范围,在人力资源管理实践中，职位和岗位的使用范围：岗位：对于工业企业中主要进行操作的蓝领工人工作职位：对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员,1.2.2.3 职位的特点,先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不

6、同的任职者可以享用同一个职位说明书。,1.2.2.4 职位分类,1.2.2.4 职位的分类,职系：指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职系、职组、职等之间的关系与区别,举例1,人,张三,职位,系主任,工作,教学,任务,教授,研究,服务,课程规划与设计,准备教案教材,上课,课后辅导,考试与评分,工作分析的对象,举例2,主要内容,1.1 工作分析的定义1.

7、2 工作分析的术语1.3 工作分析的时机1.4 工作分析的目的1.5 工作分析的作用1.6 工作分析的发展,1.3 工作分析的时机,案例1：公司需要什么样的员工?T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验英语四级以上。招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试，但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。,

8、1.3 工作分析的时机,案例2：工作到底该由谁做？（工作职责分歧）一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、

9、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。,1.3 工作分析的时机,1.3 工作分析的时机,职责不清，协调工作困难,部门人员多,因人设岗,忽略重要职能或流程烦琐,效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现,缺乏客观的业绩评价标准,过多突发事件,职责重叠/分散,工作中常出现的问题,干部天天在开会,组织决策和效率越来越慢,不知

10、道自己的客户是谁,IBM公司为了使自己成为百年老店，专门在1995年聘请著名的咨询公司调查一百家成功的企业和不成功的企业，写出企业的管理圣经忧郁的巨人文章中谈到：以下三个情况出现了的时候，组织就危险了,什么时候组织需要变革了？,1.3 工作分析的时机,三种情形下必须做工作分析：当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；当工作由于新技术，新方法，新工艺或新系统的产生而发生重大变化时企业没有进行过职务分析。,主要内容,1.1 工作分析的定义1.2 工作分析的术语1.3 工作分析的时机1.4 工作分析的目的1.5 工作分析的作用1.6 工作分析的发展,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意

11、义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,目的一（建立标准）,目的二（分析问题）,1.4 工作分析的根本目的,人 岗 匹 配,我们来看几个最该改行的皇帝,谁制定了“佛教徒不可以吃

12、肉的戒律”？,I,我们来看几个最该改行的皇帝,春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中。雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。,虞美人,A,我们来看几个最该改行的皇帝,宋徽宗赵佶画家、书法家亡国被金所虏,瘦金体,腊梅山禽图,A,我们来看几个最该改行的皇帝,“斧斤之属,皆躬自操。虽巧匠,不能过焉”史书评价,明熹宗朱由校天才工匠宦官乱国,赤膊短裤挥汗如雨地运刨抡斧,制造桌椅案柜,雕刻屏风,R,主要内容,1.1 工作分析的定义1.2 工作分析的术语1.3 工作分析的时机1.4 工作分析的目的1.5 工作分析的作用1.6 工作分析的发展,1.5 工作分析

13、在人力资源管理中的地位,1.5.1 工作分析与人力资源规划,什么是人力资源规划人力资源规划模型人力资源规划内容工作分析与人力资源规划的关系,1.5.1.1 什么是人力资源规划,人力资源规划是指为了达到企业预期的战略目标，基于现有的人力资源状况，制定的为了满足企业发展需要的人力资源配置和使用计划。人力资源规划要对企业未来发展所需人力进行科学的预测，特别是人力资源的结构和数量。,人力资源规划模型,1.5.1.2 工作分析与人力资源规划的关系,解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与

14、调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。,1.5.2 工作分析与人员招聘,人员招聘的总体流程职位分析与招聘广告的关系 招聘职位的名称 招聘职位的主要工作内容 招聘职位的人员任职要求工作分析与人员甄选的关系工作分析与面试的关系,人员招聘的总体流程,人事部门会同用人部门设计方案,征召候选人收集应聘资料,面试,录用人员岗前培训,试用期评估,考核确定任职资格,人员招聘的总体流程,1.5.2.2 职位分析与招聘广告的关系,工作摘要,基本职责,任职资格,职位名称,工作内容,任职要求,直接转换,提炼最重要的部分,提炼最重要的部分,职位说明书,工作标识,招聘广告的内容,职位分析与人员招募的关系,1.5.2.3

15、工作分析与人员甄选的关系,1.5.2.4 职位分析与面试的关系,通用性要求,职位要求,观察,提问,职位分析的贡献,工作分析对面试的贡献,1.5.3 工作分析与人员培训,现代企业的培训流程培训流程什么是培训需求分析培训需求分析的目的培训需求分析的内容工作分析与培训的关系,1.5.3.1 培训流程,什么是培训需求分析?,培训需求分析：为帮助企业员工解决现存问题及帮助企业员工弥补为实现组织发展目标所存在的不足之处而进行的分析。具体讲，即为解决企业培训工作的“5W”和“2H”而进行的分析：谁需要培训（who）为什么要培训（why）需要培训什么（what）何时进行培训（when）何地进行培训（where

16、）如何进行培训（how）对多少人进行培训（how many）,培训需求分析的内容,组织分析任职资格分析人员分析,培训需求的内容-组织分析,组织分析：这一层次的分析是以组织整体作为分析单位。组织分析是建立在组织的战略和目标基础之上，为了完成组织的战略与目标，需要各层各类的员工具备什么样的知识、技能与能力，从而形成组织的人力资源需求；然后将这样的需求与组织的人力资源状况相对比，找到差距。这样的差距可以通过两个途径加以解决：一种是外部的招聘；另一种是对现有人员的培训。组织分析就是要在这两者之间作出选择。,培训需求的内容任职资格分析,任职资格分析：以对工作任务和义务的研究为基础，来确定培训项目内容的过

17、程。在这一步里，我们的任务是要检查工作说明书及要求，针对每一个具体的职位，通过分析其工作职责、任务与情景因素，去推导出完成这样的工作，并取得良好的绩效，需要任职者具备什么样的知识、技能与能力。,培训需求的内容-人员分析,人员分析:建立在任职资格分析的基础上，以职位的任职资格要求为参照系，对任职者的知识、技能和能力进行评价，寻找差距，从而找到培训的需求点。人员分析内容：确定培训内容确定是培训需求还是管理需求是否愿意接受培训,1.5.4 工作分析与职位评价,什么是职位评价工作分析与职位评价的关系,1.5.4.1 职位评价,指的是通过一套系统性的方法，用以确定每个职位在整个组织的战略目标实现和价值创

18、造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的起点和最基本的依据，是人力资源管理体系的重要基础。,职位分析对职位评价两个方面的贡献,1.5.4.2 工作分析与职位评价的关系,工作分析与职位评价的关系,评价工具,工作信息,职位说明书,职位分析员的知识,判断,职位信息,常被忽略,职位分析对职位评价的具体贡献,1.5.5 工作分析与绩效考核,什么叫绩效考核工作分析与绩效考核的关系,1.5.5.1 绩效考核,“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”,1.5.5.2 工作分析与绩效考核的关系,工作分析,职位目的：工作职责：1.-2

19、.-3.-,业绩标准,考核指标,责任细分,指标筛选与可操作化,考核指标的补充,基于职位分析的考核指标设计过程,主要内容,1.1 工作分析的定义1.2 工作分析的术语1.3 工作分析的时机1.4 工作分析的目的1.5 工作分析的作用1.6 工作分析的发展,为了保持组织机能健康、促进企业的快速发展，需要进行岗位分析，理论界和企业界对岗位分析工作的关注点经历了四个阶段的变化,个体过程,工作产出,群体过程,工作投入,1.6 工作分析的发展,泰勒，现代科学管理之父，同时也是西方最早进行岗位分析的人关注个体操作规范,用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行

20、分析，消除各种不合理的因素。泰勒,思路方法,局限性,21世纪随着科学技术的发展，高等教育的普及，涌现了大批知识、技术型岗位，依靠不可观察的脑力劳动进行价值创造，动作分析的方法不再可行。,Frederick Taylor,1.6.1 工作分析的发展-科学管理学派,科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨

21、或48吨。但是必须严格按照规定的时间和动作干活。如搬起铁快、开步走、放下铁块、坐下休息等。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。,亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求：,949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：50道工序由没有腿的人来完成；2637道工序由一条腿的人来完成；2道工序由没有手的人完成；715道工序由一只手的人完成；10道工

22、序由失明的人完成。这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，连用什么样的残疾人可以胜任工作都分析出来了，这对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。,彼得德鲁克，现代管理之父，倡导通过设定目标实施结果控制关注个体工作结果,“目标管理”的最大优点是它使得经理人能够自我控制，使得管理由“别人统治”被替代为“自我控制”，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界，这是管理真正的自由。德鲁克KPI（关键绩效指标）的出现直接源于德鲁克的思想,Peter F.Drucker,思路方法,局限性,关注个体，一定程度上忽视系统的存在和作用。,1.6.2 工作分析的发展-目标管理学派,戴明，

23、全面质量管理之父主张通过改善系统提高业绩，关注系统群体协作效率,85%的业绩由系统决定，个人的作用不到15%。戴明通过界定流程、借助PDCA质量循环衡量、分析、改善业绩,W.dwards Deming,思路方法,局限性,对于决定业绩的本源个人素质能力关注不够,1.6.3 工作分析的发展-流程再造学派,麦克莱兰德，素质模型之父主张业绩通常由个体自身的动机、品质、个性和能力等特质决定，关注个体的绩优特质,探寻个体身上决定优秀绩效的本质特征，探寻范围由单纯的知识技能扩大到了动机、个性、自我认知等心理学特质。,David.McClelland,思路方法,局限性,很多深层次个体特质的测量方法还不成熟，仍

24、在探索之中,1.6.4 工作分析的发展-素质模型学派,探求真理的过程是逐步深入的，各个学派都是看到并抓住了岗位分析某一方面的问题,1.6 工作分析的发展,专题二：工作分析的流程,专题二：工作分析的流程,立项阶段,准备阶段,信息收集阶段,信息处理阶段,反馈验证阶段,定稿,运用阶段,修订阶段,步骤一：发现需要职位分析的前期征兆,步骤三：人力资源管理体系诊断分析,步骤二：成立职位分析筹备小组,步骤四：立项（职位分析导向定位）,2.1 立项阶段,2.1.1 步骤一：发现需要职位分析的前期征兆,1.战略空置,缺乏管理支持,无法落地；2.组织管理体系、业务流程运行不畅；3.组织变革、新流程、新技术引进；4

25、.人浮于事、职责不明；5.职位说明书虚置，与实际不符；6.其他人力资源管理工作（如薪酬、招聘、培训、考核等）缺乏信息基础。,2.1.2 步骤二：成立职位分析筹备小组,在发现职位分析需求征兆后，应由公司高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其他成员包括人力资源部经理、主管以及其他部门经理（如财务部、行政部等）。职位分析筹备小组的主要职责是：确认职位分析需求；制定职位分析总体原则、导向和预算等；外部咨询团队选聘；咨询或内部分析的过程监控；最终结果确认；成果推广运用；项目述职。,2.1.3 步骤三：人力资源管理体系诊断分析,职位分析筹备小组成立后，应在组织内部开展职位分析的需求分析，采用的方法包括问

26、卷调查、重点员工访谈等，以形成对组织人力资源管理现状的诊断分析报告。当然，本步骤可以聘请外部咨询专家，采用规范、系统的人力资源管理诊断工具来完成，具体按组织需要而定。,2.1.4 步骤四：立项（职位分析导向定位）,在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写职位分析立项报告，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘，以及大致时间进程和预算等。,步骤一：确定职位分析参与人员（外部咨询机构选聘）,步骤四：确定职位分析工作计划,步骤三：前期信息准备,步骤五：编制职位说明书模版,2.2 准备阶段,步骤二：成立职位分析项目组,步骤六

27、：人员培训,2.2.1 步骤一:确定职位分析参与人员,内部操作和外部咨询各自的适用条件,2.2.1 步骤一:确定职位分析参与人员,获取咨询机构资料并进行初步筛选发放标书并审阅咨询机构提交的项目建议书各咨询公司进行述标确定最终入围的咨询机构,选择外部咨询机构的步骤,2.2.2 步骤二:成立职位分析项目组,职位分析项目组组成人员,2.2.3 步骤三:前期信息准备,1.组织基本构架2.组织各环节的运行状况3.任职者对职位的大致了解4.针对本次职位分析项目的目的，了解员工对相关人力资源管理工作的看法5.员工对职位分析工作的认识和看法6.对项目组的要求、意见和建议等7.对员工进行职位分析基本知识的辅导,

28、探索性问卷包含的内容,2.2.4 步骤四:制定职位分析工作计划,时间安排地点安排人员安排预算安排设备安排,2.2.5 步骤五:编制职位说明书模板,模板见附件,2.2.6 步骤六:人员培训,信息收集人员职位分析师项目经理,步骤一：编制、修订正式职位分析调查问卷,步骤三：初步提炼分析信息,步骤二：问卷调查,步骤四：标杆职位访谈,2.3 信息收集阶段,2.3 步骤一：编制、编订正式职位分析调查问卷,职位分析调查问卷的编制是建立在对职位分析导向/用途的把握，以及前期文献分析/探索性问卷结果分析的基础之上的，具有个性化的特点。例如，对于国内大多数企业侧重于构建人力资源管理信息基础的职位分析导向来说，问卷

29、的编制力求完整、具体、逻辑严密。,2.3 步骤二：问卷调查,选择调查样本调查对象辅导发放问卷中期跟踪辅导收取问卷,2.3 步骤三：初步提炼分析信息,对于问卷中存在的信息残缺、有悖常理、差异较大等问题应按职位详细记录；在分析提炼信息的基础上，初步填写职位说明书模板，对其中出现的模糊信息应详细记录。,2.3 步骤四：标杆职位访谈,在上述初步问卷分析的基础上进行的访谈带有较强的针对性和目的性。,2。4 信息处理阶段,信息处理即分析工作信息，就是将利用各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。对工作信息进行分析是为了获得各种规范化的信息，如重点工作项目、任职资格要求、工作族等

30、，并最终形成格式统一的工作说明书。,2。4 信息处理阶段,分析信息的内容：1。工作名称、工作编码、所属部门、职务职级的分析2。工作任务的分析3。工作责任的分析（风险责任、过错责任、领导责任等）4。职责权限划分分析5。工作强度、复杂性及危险性分析6。工作关系分析（内部关系、行政关系、对外关系等）7。工作环境分析（物理环境、安全环境、社会环境等）8。任职资格条件分析（知识、经验、能力、心理等）,2.4 信息处理验证阶段,1.工作目的、职责表述的准确性2.绩效标准的针对性及可操作性3.任职资格在组织中横向及纵向的比较4.从组织层面上考虑组织功能的完整性,需重点讨论确认的信息,步骤一：职位说明书使用培

31、训,步骤二：职位说明书的修订,2.5 结果运用修订阶段,2.5.1 职位说明书使用培训,1.面向组织全体员工的公开宣讲：主要讲授职位分析的目的、意义、用途以及职位说明书各信息板块的阅读使用方法。2.在职位分析人员（内部或外部专家）参与下，各部门内部针对具体岗位开展培训，明确各自工作职责、绩效标准、任职资格、学习和培训方向等。3.针对人力资源部职能管理人员的培训，主要包括职位说明书如何运用于薪酬、考核、招聘、培训等人力资源管理功能模块。,职位说明书使用培训的三种类型,2.5.2 职位说明书的修订,一般说来，在稳定的组织中，职位说明书具有相对稳定性，但由于职位分析是在相对集中的时间内完成，对于各信

32、息板块的分析整理难免会有疏漏之处，因此对于职位说明书的管理和使用是一个动态的过程。职位分析主岗人员应在实践过程中，建立职位说明书反馈渠道，不断收集反馈信息，对职位说明书加以完善，同时总结职位分析过程中的缺陷和漏洞，为以后新的职位分析工作积累经验。,专题三：工作分析成果-职位说明书的编写,岗位分析工作成功的四大关键要素,对于不同类别、不同层级的人员有不同的工作分析关注点和适用方法,中、高级管理人员和专业、技术人员,一般专业、技术人员,事务类、操作类岗位,工 作 导 向 分 析,人员导向分析,关注任职资格、工作结果、工作权限,关注群体协作、工作行为、工作结果,关注群体协作、工作行为,访谈法,集体座

33、谈法问卷调查法,观察法资料研究法问卷调查法,人员类型,关注重点,分析方法,明确的定位,工作分析需要组建一个多方参与的混合型团队，合理分工，贡献自己的专长,岗位分析,企业高层,人力资源部,岗位分析专家,岗位员工,部门负责人,方法论、数据库、项目运作经验,指导、组织、整体平衡,提出要求、指明方向,基于自己的专业知识和经验进行分析，提出建议,审核、把关,负责任的跨职能团队,高质量的岗位分析需要借助专业的工具和方法,成熟的分析工具和方法,强大的数据库将为岗位分析工作的推进提供便利,部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据动词库：143项标准工作分析动词相关素质能力数据库（基本个性特质要求25项，身

34、体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业,118个职业；61类教育,1350余项专业;36类,130种证书）,强大的数据库支持,强大的数据库支持-“主要工作职责和内容”的填写词库,提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付,履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示，认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制，承办，核定，审核，经办，审批,业务类,管理类,强大的数据库支持-每个

35、权限通常还有一些其他的称呼,岗位分析实质上是全面了解工作并提取有关信息的基础性管理活动，主要进行以下六方面的分析,工作内容是什么责任职责分析,岗位分析,工作标准是什么绩效评价标准分析,工作权限是什么工作权限分析,工作关系是什么沟通、汇报关系分析,工作基本信息基本识别信息分析,工作需要什么人任职资格分析,职位说明书的内容,职位说明书主体内容介绍,一、职位描述,二、任职资格,3.1 职位描述-概念,职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件和工作的负荷等。职位分析实践告诉我们，不同的职位分析目的和不同的职位描

36、述的使用者，对职位描述的内容具有不同的要求。职位描述的内容分为两种：一部分成为核心内容。另一部分为选择性内容。,根据用途选择职位描述的内容,3.1 职位描述,3.1 职位描述,根据职位类型选择职位描述的内容,职位描述主体内容介绍,二、工作职责描述,三、工作权限,四、工作关系,五、关键绩效指标,一、工作基本信息,3.1.1 工作基本信息,工作基本信息内容介绍,一、工作标识二、工作概要三、工作范围,3.1.1 工作基本信息工作标识,工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于

37、职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。,工作基本信息工作标识,常见的工作标识,工作基本信息工作标识（举例）,工作基本信息是该岗位的最基本属性和识别信息,常见项目,3.1.1 工作基本信息工作标识（举例）,3.1.1 工作基本信息工作概要,工作基本信息内容介绍,一、工作标识二、工作概要三、工作范围,3.1.1 工作基本信息工作概要,工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。,3.1.1 工作基本信息工作概要的写法,销售部经理,根据公司的销售战略,利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场,以促进公司

38、经营目标和销售目标的实现,工作基本信息工作范围,工作基本信息内容介绍,一、工作标识二、工作概要三、工作范围,工作基本信息工作范围,所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。,3.1.1 工作基本信息工作范围的内容,工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容。,3.1.3 工作基本信息工作范围（举例）,职位描述主体内容介绍,二、工作职责描述,三、工作权限,

39、四、工作关系,五、关键绩效指标,六、任职资格,一、工作基本信息,3.1.2 工作职责内涵,任何一份工作描述都会包含该职位主要做什么的内容，这一部分内容，在工作描述中常被称为工作职责。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。,本部分的主要任务是介绍如何将纷繁复杂的岗位职责系统梳理成一个有机的整体,纷繁复杂的岗位职责,有机的整体,系统梳理,数百个岗位，数千条职责,相互联系、相互统一,3.1.2 工作职责的梳理方法,3.1.2 工作职责的梳理方法,基于战略的职责分解基于流程的职

40、责分析 在实践中，往往是上述两种方法结合使用，互为补充。即通过战略分解得到职责的具体内容，通过流程分析，界定在这些职责中该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。因此，对职责的构建，我们可以通过两个顺承的部分来完成。,3.1.2 工作职责的梳理方法,它往往侧重于对具体职责内容的界定它要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”,侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺它要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”,完整的职责描述,职责构建的方法示意图,组织中不同层级之间，职责呈现一种瀑布式的层层分解关系，低层级职

41、责是对高层级职责的分解和细化,公司业务,事业部业务,部门职责,科室职责,岗位职责,事业部1,公司战略,事业部2,部门1,部门2,科室1,科室2,岗位1,岗位2,岗位3,科室3,岗位4,岗位5,职责分解瀑布图,部门职责是对公司运营业务和管理职能的分解；科室职责是对部门职责的分解和细化；岗位职责是对科室职责的分解和细化,基于战略的职责分解,基于战略的职责分解步骤,确定职位目的分解关键成果领域确定职责目标确定达成职责目标的行动形成初步的职责描述,步骤一：确定职位目的,根据组织的战略和部门的职能职责定位，确定该职位需要达成的目的。,步骤二：分解关键成果领域,通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域

42、。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果来实现职位的目的。关键成果领域，可以利用鱼骨图作为工具对职位目的进行分解而得到。,人事经理关键成果领域分解示例,步骤三：确定职责目标,即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责主要作什么，以及为什么做。因此，从成果导向出发，应该在关键成果领域中，进一步明确所要达成的目标，并且所有关键成果领域的目标都将与职位的整体目标之间存在着整体与部分的逻辑关系。,步骤四：确定职责目标,步骤五：确定达成职责目标的行动,即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这

43、些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动来达成这些目标。对行动的确定，主要依靠对访谈和问卷中所获得的关于任职者行为与活动的信息进行归纳与提炼而得到。其具体的表达方法为“行动方式具体对象”。其中，行动方式需要用准确的动词来表达，我们会在“流程分析”部分进一步详细讲解。,步骤六：形成初步的职责描述,通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。职责条目的具体数量与关键成果领域相一致。,行动方式,具体对象,职责目标（成果）,关键成果领域,关键成果领域与职责目标的对应,职责设置不应出现“交叉、缺失、冗余或错位”现象,甲乙两个属同一层次，职责有交

44、叉部分,甲乙两个属同一层次，应该由甲负责的职责现在由乙负责,职责交叉,甲,乙,甲,乙,乙,甲,职责错位,甲乙两个属同一层次，职责中有缺失部分,职责缺失,甲,乙,甲的职责越出了其所在部门A的职责界限,职责冗余,A,A,基于战略的职责分解,在实际操作过程中，经常使用“职责树“和“职责分析矩阵”作为工具来进行职责的层层分解和系统性检查,职责树,职责分析矩阵,所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布,所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法,通常用于职责系统性分解过程,

45、通常用于职责系统性检查过程,基于战略的职责分解工具,职责树的使用规范及要领,职责树,所谓职责树是指按照层级顺序明确、分解、细化职责的一种方法，使职责呈现一种“由根到干、由干到茎、由茎到叶“的树状分布,1 职责分为不同级别。例如：人力资源管理对于企业来讲为一级职能，薪酬管理为二级职能，奖金分配为三级职能；财务管理属于一级职能，会计核算属于二级职能，成本核算属于三级职能。,3 同一级别的职责之间应相互独立，作为一个整体应涵盖80%的主要职责。常见错误是，编写人将不同级别的职责写在一起，就像将水果和苹果、梨并列一样。,4 进行职责分解时可首先进行职责的概述，提纲挈领，然后再进行展开描述。如：”薪酬计

46、算”为职责概述，“按薪酬体系和薪酬制度的规定，和年度及季度薪酬计划，计算总行和分支行的薪酬，计算和核算货币化福利，向办公室行政部报送数据。”则为该概述的展开论述。先编写职责概述容易抓住重点，理清思路；如果一上来就编写详细描述，容易陷入细节，看不到全局。,职责树 的使用规则及要领,2 职责编写的顺序应由高级别到低级别。例如：应先明确部门职责再明确处室职责，先明确处室职责再明确岗位职责；否则就会失去依据，本末倒置。,某行风险管理部职责树应用举例（续）：,信用风险评级：研究并提出信贷准入、退出环节的“四个一批”客户标准和建议高风险管理与审查：负责管理贷款集中风险、关联交易风险、行业系统风险和集团客户

47、风险。对重大信贷业务、高风险信贷业务进行风险性审查授信额度管理：组织开展授信额度管理方案的制定、指导与监督，以及资金交易信用风险限额管理 资产分类管理：组织开展信贷资产五级分类管理工作，制定标准、审核认定并进行监控考核。,技术开发：组织开展有关操作风险识别、衡量、监控、预警与处理的工具、模型、技术的开发与协调工作职责制定：拟定信贷专职审批人岗位职责、工作程序和业绩考核标准；流程控制：分析各项业务操作流程的风险控制环节与风险控制措施，不断研究完善部门之间岗位之间的监督制约机制。操作风险评级管理：组织推行风险管理评级与风险经理制工作,产品风险标准化管理：组织审核、评价产品制度及风险状况；拟定信用类

48、产品政策标准规范；研究实施产品信用风险额度管理；业务产品跟踪监测与系统性风险研究；产品内部风险评级,一级职能,二级职能,三级职能,全面风险管理,信用风险管理,操作风险管理,产品风险管理,新产品开发管理：组织审核新产品开发程序与风险控制措施；新产品开发与推广的评估与考核；产品优化管理：指导并组织实施信用类产品优化整合升级工作,一级职能,二级职能,三级职能,全面风险管理,政策风险管理,政策风险监控：分析研究宏观经济政策对我行信贷业务和资金业务的影响，监控全行信贷业务和资金业务政策风险 信贷经营指标编制：研究编制全行信贷专业经营计划指标，并组织和指导分支行落实执行；信贷运行分析：牵头组织部门年度、季

49、度工作计划和总结的起草工作；按月、季做好全行信贷运行分析,运行风险管理,内控体系管理：建立并完善内控风险监控体系、风险预警机制和风险管理信息系统内控调查：牵头组织因内控与操作风险原因而引发问题的专项调查内控评价：组织对分支行内控管理状况评价工作、撰写全行内控评价分析报告专职审批人考核：对信贷审批委员会专职审批人的工作绩效提出考核意见,市场研究：研究国内外外汇市场、资金市场的变化趋势 交易额度管理：组织研究拟定外汇买卖、证券投资、同业拆借和贵金属交易的风险控制额度，监控并评估交易市场风险状况，提出调整措施 利率、汇率浮动权限管理：研究并拟定分支行本外币存贷款利率、汇率的浮动权限资金业务风险管理：

50、监督检查资金业务系统及分支机构资金业务风险管理状况，组织撰写资金业务风险分析报告,市场风险管理,小练习：人力资源部职责分级,职责树举例,职责分析矩阵的含义及使用方法,职责分析矩阵,所谓职责分析矩阵是指将部门职责与其内部的岗位职责放置在同一矩阵的横纵纬度上，进行比照、检查的一种方法,职责分析矩阵,职责分析矩阵揭示的常见问题,空对1：表示职责遗漏,1对空：超出底线，表示职责冗余或部门职责缺失,1对多：表示岗位职责应细化，或部门职责应精炼,多对1：可能存在职责重叠,部门职责,职责1,职责2,职责3,职责4,职责5,职责分析矩阵,小练习：某公司总裁办公室职责诊断,清楚定义的客户（内部或外部）明确的目标