人力资源管理工作分析与工作设计.ppt

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1、案例 一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后却向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规定：操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但没有包括清扫工作；勤杂工

2、的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始的。,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,启示,结论：清扫工作究竟由谁来做，必须有工作分析（或称岗位分析）。,在日常生活工作中，你是否见过或遇到过相类似的问题？是否考虑过原因所在，如何解决？,管理不到位的原因,（一）各级管理者职责划分不清楚。就是说自己的管理职能、管理事项根本就不清楚。职责不清。（二）不知道该谁管谁，管哪些。层级不清（三）只管不理或只理不管（四）不知

3、道该怎么管。包括要求、程序、方法都不清楚，或者没有足够的信息提供，没有得到相关部门、岗位的支持与配合。制度不系统、不完备（五）没有能力管或者责任心不强不去管,原因很多，但不外乎有五：,第三章 工作分析与工作设计,1 工作分析概述2 工作分析的具体实施3 工作分析的方法4 工作设计,1 工作分析概述,人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。特别是在目前中国企业人力资源管理水平普遍不高的现实条件下，以工作分析为龙头，带动其他各项基础管理，无疑是简捷有效的途径之一。,

4、工作分析是人力资源管理的基石,一、工作分析的含义,工作分析(job analysis)，又称为职位分析，岗位分析。是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定工作描述书和工作规范书的系统过程。工作分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提。,二、工作分析的基本问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学

5、历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,第三个问题谁最适合这个工作？,第四个问题谁来做岗位分析？,第五个问题何时做岗位分析？,详述,人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；,二、工作分析的基本问题,什么时候进行工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它

6、去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；建立一个新的组织或出现新的岗位；,什么时候进行工作分析,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,工作分析的输出,工作说明书（职务说明书）,工作描述（职务说明）,工作规范（任职者说明）,工作基本资料工作详细说明组织提供的聘用条件,资历要求心理要求生理要求,工作分析的信息6W1H1S,Who，谁来完成这些工作？Why，员工为什么要做（目的）？What，员工要做什么（内容）

7、？Where，员工在哪做？For whom，服务对象是谁？How，员工如何做(方法)？Skill，所需技术如何(程度)？,工作分析的层次,教师,大学教师,中学教师,小学教师,经济与管理教师,机械工程老师,职业,工作簇,职务,副教授,教授,讲师,职位,任务工作要素,责任,教学任务及分解工作单元,教书育人,科研,工作分析相关术语,要素：指工作活动中除单个动作外的最小划分单位。它可被用于描述单个动作。操作工人拿起镊子。财务人员使用计算工具。要素处于较低层级的分析范围，一般只有在制造行业中为了制定操作工作的动作标准，工艺人员分析工人的动作，进行规范操作工作的程序时才会用到。,工作分析相关术语,任务：指

8、为达到某一特定的目的而进行的一系列相关的活动或要素。打字员为了将文件打成正规的文件，需要打开计算机、输入文字、调整版面布局、从打印机中输出文件。人力资源招聘专员为了完成招聘员工的任务，需要对组织中的招聘需求进行分析、明确岗位职责和岗位规范、发布招聘信息、收集和筛选应聘材料、组织选拔过程、录用合格人员。任务的特点：任务可细分出活动、活动程序、要素等更细微的单元。各种任务有大有小，有难有易，所需时间长短不一。有足够量的任务需要一个人承担时，就产生了工作岗位。,工作分析相关术语,职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。工

9、作：由一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位。一个工作对应一项职责或多项职责。,工作分析相关术语,工作簇具有类似特征的一组工作的集合。职业：教师、科学家、工程师,工作分析相关术语,职位分类指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职组(从横向上讲)；按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职等(从纵向上讲)，对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职组研发人员，行政人员（HR,财务）职等初级、中级、高级工程师,三、工作分析的价值,职务描述书工作岗位设置提炼评价工作岗位的要素指标工作再设计定员定编,四、工作分析的作用

10、,为其他人力资源管理活动提供依据为人力资源规划提供必要信息；为人员的招聘录用提供明确标准；为人员的培训开发提供依据；为公平合理薪酬政策的制定奠定基础；为科学的绩效管理提供帮助；为制定职业生涯规划提供依据；为员工的安全健康提供预防警戒；为改善员工关系提供借鉴；为工作设计提供依据。,四、工作分析的作用,对企业管理具有一定的溢出效应有助于员工反省和审查自己的工作内容和行为；有助于人力资源管理者了解各个业务流程和环节；有助于最高经营管理层了解空缺，及时调整，产生协同效应。,2 工作分析的具体实施,工作分析是一个系统的分析评价过程，通过工作分析的模型、工作分析的内在关系，将工作分析分为准备阶段、信息获取

11、、分析阶段、结果表达、评价与控制五个阶段。,一、工作分析的系统模型,信息源雇员主管机构图部门职责外部专家,信息收集方法问卷面谈观察工作记录,职位信息职位目的工作职责考核标准工作关系知识要求技能要求经验要求所用设备,工作描述目标任务责任,人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等,工作规范技能要求体能要求知识要求能力要求,二、工作分析的内在关系,三、工作分析应注意的问题,工作分析要与企业业务流程优化、部门和岗位设置优化结合进行；要形成尽可能详尽的岗位工作说明书；在编制工作说明书时，同时编制出岗位工作标准和岗位工作流程。,四、工作说明书的编写,基于组织结构图；统一格式，文字易懂；一般将工作描述和任职者

12、说明合二为一。,(一）工作描述 工作描述也称岗位说明或工作说明，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。其主要功能：1、让员工了解工作概要；2、建立工作程序与工作标准 3、阐明工作任务、责任与职权；4、为员工聘用、考核、培训、薪酬等提供依据。,工作描述的基本内容,工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号。工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责任；执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容。物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工

13、作地点的温度、光线、湿度等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性。社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工时、工资、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。,案例 企业销售部经理工作描述 职务名称：销售部经理 职务代码：1137118 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监 工作活动和工作程序 通过对下级的管理与监

14、督，实施企业销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上级管理部门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销员销售区域的派分；评估销售业务报告；批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。,审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在杠部门内成立相应的正式群体；可根据有关规定建议或实

15、施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆、送货车十辆、摩托车十辆。工作条件和物理环境 75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可以受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10%20%的工作日出差在外，工作地点：本市。,社会环境 有一名副手，销售部工作人员有2530人；直接上司是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动。聘用条件 每周工作40小时，国定假日放假；基本工资每月2000元，职务津贴每月500元，每年完成 全年销售指标资金5000元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；本岗位是企业中

16、层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理。每年工作以410月份为忙季，其他时间为闲季；每三年有一次出国进修机会；每五年有一次为期一个月的公体假期，可以报销15000元的旅游费用；公司免提供市区二房一厅（85平方米以上）住宅一套。,工厂设备科科长的工作描述 职位名称：设备科科长直接上级：分管生产的副厂长岗位代码：ME012(1)主要工作内容：与生产部门合作，负责全厂设备的维护和保养；生产中出现各种事故或意外时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款；与其他管理部门合作，确认施工质量和标准检修费用；根据工厂的有关规定，对本部门员工实施奖惩；根据工作需要，可随时调用3吨和1吨的铲车各一辆。(2)

17、工作条件：50以上的时间在室外工作；经常受气候的影响，现场工作条件比较差，有毒、有害气体以及噪声对身体健康有一定的影响。一年中有5的工作日出差在外。工作地点：本市。(3)社会环境：设备科有副科长一名，科员三名。需要经常交往的部门是生产部、财务部和工程部。(4)聘用条件：每周工作40小时，国定假日放假；基本工资1 200元，职务津贴每月100元；本岗位为企业中的中层管理岗位，可晋升为副厂长或厂长。,（二）工作规范,工作规范也称工作说明书，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件，其主要内容包括：一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官

18、的灵敏度心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。,案例 企业销售部经理工作说明书 职务名称：销售部经理 年龄：2640岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：从事销售工作四年以上 生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5公斤，有时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。心理要求标准：A全体员工中最优秀的10%之内。以总经理为100分，即90分以上，下类同。,B7080分；C3069分；D1029分；E9分以下。心理

19、要求：一般智力：A 观察能力：B 集中能力：B 记忆能力：A 理解能力：A 学习能力：A 解决问题能力：A 创造力：A 知识域：A,数学计算能力：A 语言表达能力：A 决策力：A 性格：外向。气质：多血质或胆汁质。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。态度：积极、乐观。事业性：十分强烈。合作性：优秀。领导能力：卓越。,3 工作分析的方法,定性的方法观察法工作实践法访谈法问卷调查法工作日志法,量化的方法职位分析问卷法职能工作分析法弗莱希曼工作分析系统法关键事件法工作分析计划表法,一、观察法,工作分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作的内容、原因、方法、程序等信息记录并收集，然后做系统分析的方法。适

20、用于大量标准化的、周期短的、以体力活动为主的工作；能够比较全面和深入地了解工作要求；应与面谈结合使用，以获得全面信息。,二、面谈法,工作分析人员与工作执行者面对面地谈话来收集信息资料的方法。应设计标准的记录格式，便于界定范围，便于比较；分为个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法；优点：能够迅速而简单地收集工作分析资料，适用面广；缺点：员工容易把工作分析当成绩效考核，夸大其承担的责任和工作难度，引起工作分析信息的失真和扭曲；,三、问卷调查法,通过结构化的问卷收集信息的一种方法。问卷设计质量是成败的关键。提出的问题尽量简单易懂，避免理解歧义；问题范围尽量广泛，避免遗漏；问卷设计尽量结构化。优点

21、：不必亲临现场，手续简便，便于全面调查，得到广泛资料，节省时间，费用低，速度快，便于资料整理。缺点：被调查者主观态度对调查结果干扰性大，问卷设计费时、费力，费用高。,四、关键事件法,是第二次世界大战中由军队开发出来的，作为一种识别各种军事环境下人力资源绩效关键性因素的手段。“工作分析程序的主要目标应当是确定关键性的要求。事实已经证明，在许多情况下，对于完成所分配工作的某个重要部分的要求决定着结果是成功还是失败。”原创者John Flanagan,例如，一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的 12 种行为：（1）对用户、定货和市场信息善于探索、追求。（2）善于提前作出工作计划。（3）善于与

22、销售部门的管理人员交流信息。（4）对用户和上级都忠诚老实，讲信用。（5）能够说到做到。（6）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（7）向用户宣传企业的其他产品。（8）不断掌握新的销售技术和方法。（9）在新的销售途径方面有创新精神。（10）保护公司的形象。（11）结清帐目。（12）工作态度积极主动。,4 工作设计,工作分析是静态工作设计是动态组织总处于不断变化与完善的过程中，工作设计成为优化HR配置、为员工创造更能发挥能力，以及提高工作效率的环境保障。,一、工作设计的含义,工作设计(job design)是组织为了提高工作效率和员工的工作满意度，而完善和重新整合修改工作描述和工作资格要求的行为

23、和过程。,二、工作设计的形式,工作轮换(job rotation)工作扩大化(job enlargement)工作丰富化(job enrichment)以员工为中心的工作再设计(employee-centered work redesign),工作轮换,优点可减轻枯燥感培养员工的全局观念、提高组织凝聚力还能培养多能工、通才，以适应变化增进员工了解，提高协作效率局限性只限于少部分工作轮换职务效率降低,工作扩大化,工作扩大化是扩大工作范围，即工作的横向延伸。增加员工的工作满意度和提高了工作质量IBM公司报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。,工作丰富化,工作丰富化是通过更多、更有意义的任务和责任使员工得到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性和责任，提高工作价值。即工作垂直延伸。较工作扩大化而言，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。,以员工为中心的工作再设计,将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。,三、工作设计的四种时间设计,弹性工作制 远程办公 工作分担 紧缩工作周,作业,根据自己的家人或亲戚的工作现状填写一份完整工作说明书。,