人力资源管理二.ppt

《人力资源管理二.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理二.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第二章,知识经济对人力资源管理的挑战,本章重点,知识经济的特点及其对人力资源管理的挑战虚拟企业与传统企业的区别人力资源管理角色的再定位,知识经济,知识经济的概念,知识经济,基 础,主导,特征,支 柱,知识和信息的生产、分配、使用,创 新,高科技产业和智力产业,人力资本的高价值运转,从工业经济到知识经济,单一地和尽可能地利用自然资源，全然没有考虑到环境、生态和社会效益之类的课题需要大量资金、设备，有形资产能起决定性作用，以开采有限的自然资源为主带来的是稀缺经济，必须保护和控制资产依赖完善的基础设施,科学、合理、综合、高效地利用现有资源，促进人与自然协调同时可持续发展资产投入是以无形资产为主，引进

2、了开发无限的人力资源人们的头脑的可能性提供了一个创造充裕经济的平台，以永不枯竭的思想为基础通过动态合作，汇集成为灵感的大动脉，动脉中又孕育着更多的创造性依赖生机勃勃的“信息结构”,知识经济的特征,特征,信息和通讯技术的地位更突出,人力资本结构发生巨大变化,经济全球化将组织置于更加复杂多变的环境中,管理文化的多元化,知识经济时代，企业需要什么样的组织模式？,知识型企业,知识型人员将占绝大多数企业组织结构发生变化生产组织系统发生变化在家办公将成为一种可行的工作方式，经理人员也可以通过使用便携式信息技术随时随地办公随时招聘的工作人员将取代固定性工作人员“按业绩付酬”将取代“按岗位付酬”灵活有效的生产

3、组合形式：人员、时间、地点等。这种组合可以根据需要随时增减，甚至撤消；同时也可以为了掌握各种本领而进行彻底改组,大型企业将被改造成许多小的能提供某种专门服务的自行管理的单位。智能信息系统利用企业内综合通信网或者组件系统，把所有的生产经营活动合成一个工作整体，协调生产全过程和分散在各地的各单位之间的工作；企业每一个单位的管理都通过由知识型人员组成的一个几乎拥有全权的自行指导班子来进行。这个指导班子对产品的设计、加工制造、销售、售后服务和最终处理实行一抓到底的管理方法。由于实行计算机化取得了巨大的灵活性，任何一个用户只要确切说明他需要一种什么样的产品，都能得到满足；管理部门按工作成绩分配预算、工资

4、、奖金和其他资源，同时允许各部门按照自己认为最佳的方式自行组合和安排生产，以及同供应商和其他单位协作。,企业组织结构发生变化,知识型企业的六个要素,你越使用知识型产品和服务，它们越具有智能你越使用知识型产品和服务，你就越聪明知识型产品和服务可随环境变化而做出调整知识型企业可按顾客要求提供产品和服务知识型产品和服务具有相对较短的生命周期知识型企业能使顾客实时采取行动,传统与新型组织模式的比较,知识经济时代企业的组织模式,组织结构趋向扁平化，传统的纵向管理被横向管理所取代,纵向的信息传递方式 横向联系 员工的工作方式更具有弹性和灵活性,为工作团队、虚拟部门、内部虚拟企业等工作方式提供了表现机会,网

5、络组织,智慧信息思想,操作工兼职工临时工,组织协调服务,专家系统,人员流动系统,外包系统,三叶草组织,知识经济时代企业的组织模式,三叶草组织三系统的比较分析,组织联盟,指不同的单位在同一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。,随着网络技术的发展，信息处理能力的不断增强，沟通变得简单而富有成效，企业之间在以顾客为中心的基础上结成联盟、伙伴关系，针对市场上的风云变化互通有无，紧紧抓住市场，实现企业经营中的双赢。,组织联盟定义,时代要求,知识经济时代企业的组织模式,流程导向组织,基于信息吸纳循环系统（BPR)的实现设计。它是由一系列关键流程、辅

6、助流程以及他们的各子系统有机互动地组合在一起的流程网络。,以顾客的需求为最终决定因素；动态的岗位概念替代原有的静态等级职务概念，以流程团队为主要活动单元；报酬体系是基于流程的，综合考虑团队绩效、个人绩效。,定义,特点,知识经济时代企业的组织模式,信 息 平 台,项目团队1,项目团队2,项目团队3,项目团队4,职能支持系统1,职能支持系统2,职能支持系统3,顾 客,市 场,注：图中 信息流 价值流 物质、信息输入输出,知识经济时代，企业管理会出现哪些特殊模式？,知识经济时代企业管理特殊模式,在虚拟企业中，功能与产品可以分开：企业仅拥有核心功能，而其他功能只要不具竞争力，就要被虚拟化，并借用外界力

7、量来进行组合核心功能：包括企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等。,核心功能与物产的分离,网络化的水平式管理,信息支配物流,企业管理特殊模式,知识经济时代企业管理特殊模式,随着计算机技术的普及，处于公司管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，公司的组织结构趋于扁平化，传统的纵向管理正逐渐被横向管理所取代，强调企业内部各个团体之间自由组合、自由拆分的横向管理。,核心功能与物产的分离,网络化的水平式管理,信息支配物流,企业管理特殊模式,知识经济时代企业管理特殊模式,虚拟企业只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目操作的运作。信息技术支撑的虚拟企业利用大量运行于成员间的应用

8、程序，使企业交往的成本大大减少，从而使企业的信息流支配企业的物质流动。,核心功能与物产的分离,网络化的水平式管理,信息支配物流,企业管理特殊模式,知识经济与人力资源管理,知识经济产生了虚拟企业,对企业的考察都是以线性发展的思想为基础；以亚当斯密的劳动分工理论、泰罗的科学管理、法约尔的14条法则为基础；传统的工业企业被物质的刚性束缚了手脚，无法对知识经济的到来做出敏捷的反应；明显的时代烙印。,传统管理思想的缺陷,日本的整体性管理和精益生产、德国的不规则形组织、美国的敏捷制造、Intel、Microsoft彼得德鲁克：明天的工作将由一些特殊的“以任务为中心的团队”来完成理德诺兰：企业的空间范围可以

9、通过计算机终端延伸到顾客所在地戴维尼：“超竞争”的理念熊彼特：创造性毁灭,知识经济孕育新的管理模式,不同地区的现有资源的迅速组合,依靠网络手段,各成员企业充分信任和合作,以市场为导向,共享技术、分担费用,虚拟企业：,人力资源管理新挑战,战略与结构有机结合,突出技术联盟,不具备独立法人资格,不具备实物形态,虚拟企业的特征,对协调管理的挑战,对激励管理的挑战,对跨文化管理的挑战,对员工职业生涯的挑战,对人力资源管理基本业务的挑战,劳动报酬,招聘工作,用工形式,培训工作,对人力资源管理的新挑战,人力资源管理面临的挑战,(一)西方学者的观点1.全球化。全球化主宰竞争市场蕴涵新市场、新观念、新竞争力和新

10、的思考方式。创建新模式，新流程，灵敏嗅觉、效率和竞争力，新一代要有全球性敏感度。2.竞争力与人力资源价值链。通过管理培训把员工、供应商和顾客形成价质链团队。3.降低成本加速增长创造利润。首先，借助顾客获得增长；其次，借助核心竞争力，获得增长；最后，重组兼并获得增长，人和文化融合；4.以能力为本。硬能力即技术能力；软性能力，组织能力，转换能力，吸纳人才能力；建主信心，信息畅通、应变能力、学习能力。5.广泛地变化。适应变化，确定组织变化核式；6.技术创新，留住人才。7.联合重组降低成本。,中国面临挑战,1.经理人市场未形成2.人才流动性差，进不来，出不去。3.高素质人才缺4.价值多元化，价值观冲突

11、；5.缺少成熟稳定的资本市场。6.法制不建全7.开发适应组织战略要求的管理系统,中国面临挑战,8.真正成为服务者9.担负管理职责10.进行工作分析；11.进行人力资源规划；12.开发有效招募遴选技术13.职业生源规划14.薪酬和绩效管理,必须进行人力资源管理角色的再定位,人力资源管理需要注意哪些方面的改进呢？,人力资源管理角色的再定位,加强团队文化建设,人力资源管理角色,强调上下、左右的相互信任,引导各成员企业的自觉协调,突出以人为本的柔性管理,更加重视人员素质的提高,人力资源管理专营机构的社会地位,人力资源管理角色的再定位,21世纪人力资源管理的特点和趋势,在组织之中的战略地位在上升，管理重

12、心下移向全球化、跨文化管理和信息化方向发展向市场导向、顾客导向转变向外包方向发展，工资、福利、招聘、培训由战术管理向战略管理发展职业指导将进入管理上层向产业化方向转变企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，员工是客户,21世纪人力资源管理的特点和趋势,重心是知识型员工的管理核心是人力资源价值链管理人才流动速度加快，流动交易成本和风险增加沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权、赋能将成为新准则核心任务是构建智力资本优势。主要有三方面，一是企业的人才资本，二是企业的客户资本，三是企业的知识结构资本。组织学习与学习型组织人资管理的

13、道德问题人力资本的家庭和个人投资渐成时尚,把人力资源管理 作为组织的第二项业务 把员工当作组织的第一顾客,知 识 管 理,知识管理是将组织可得到的各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对企业知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。知识管理是“利用组织的无形资产创造价值的艺术”。知识管理是对知识进行正式的管理。知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。美国生产力与质量研究中心的定义，企业知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识通过计算机进行整理和存储；隐性知识则难以掌

14、握，它存储在各个雇员的大脑里，是雇员的个人经验。知识管理型公司能够迅速对外部需求作出反应，精明地运用内部资源，预测外部市场的发展方向及其变化。,知识管理概念,知识管理不同于信息管理，它是通过知识共享，运用集体智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，关注创新和集体创造力的培养。知识管理并不是一门技术，而是各种可行的解决办法的综合，其作用是作为一个单一系统满足各项具体需求。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享寻找新的途径。显性知识易于通过计算机进行整理和存储；隐性知识则难以掌握，它存储在各个雇员的大脑里，是雇员的个人经验。正是由于信息与人的认

15、知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为的过程。这就是知识管理的目标,知识管理概念,知识管理项目的关键因素,人过程内容技术,实施知识管理培训/唤起知识管理的意识（如：workshop）委任知识主管、建立知识中心 激励、回报知识工作 建立和发展实践社区 建立正式的知识管理网络（如：分散在各小组中的敬业的工人，或知识管理实践社区）,人,知识管理项目的关键因素,考察现状或对现状订立基准 建立一个知识管理战略 实施一个新的实践社区系统 设计其他的知识管理过程,过程,知识管理项目的关键因素,建立知识地图 实施知识政策 评估智力资本,内容,知识管理项目的关键因素,执行一个知识系统的审核

16、或评估 完善分享最佳实践的方式 运用知识管理软件,技术,知识管理项目的关键因素,知识管理的实施,实现有效的知识管理所要求的远远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的人员培训。它要求公司领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。知识管理要求雇员共享他们所拥有的知识（而不是为了保住各自的工作而隐瞒信息），并且要求管理层对那些做到这一点的人给予鼓励。“从许多方面来说，在公司内部实现知识共享同与竞争对手共享知识的难度一样大。”建立对积极参与知识共享的雇员予以奖励的激励机制。“雇员的价值并不在于他们掌握了哪些知识，而在于他们要具有不断创新和创造性运用新知识的能力。”设立知识总监（CKO），知识总监的

17、地位居于行政总监（CEO）和信息总监（CIO）之间。,企业再造与人力资源管理,（Business Process Reengineering，也叫做企业重建、业务流程重组、企业流程重组）：即从本质上反思业务流程、彻底重新设计业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。（美）迈克尔哈默（M.Hammer）杰姆斯钱皮（J.Champy）再造企业工商管理革命宣言,企业再造,大幅度：企业再造的出发点并非经营管理上的微小进步，它着眼于绩效上的重大飞跃，着眼于突破。彻底：追根溯源，而不是改良现有的东西。“假如今天还没有宝洁，我们会怎样把它创建起来？”流程：指一系列相互关联并共同为顾客创造价值的工作。在传统的公司

18、里，流程是支离破碎、遍布各个部门、看不见管不了的孤儿。企业再造理论认为，流程支离破碎正是企业绩效问题的根源，只有把全部流程当做整体对待，才能大幅度提高业绩。重新设计：企业再造主要的就是工作方式的设计，人们往往认为只有产品才能设计，其实设计流程才最重要。,企业再造,企业再造的指导思想,顾客至上以人为本彻底改造,企业建立“优质服务型”竞争优势的七个步骤,由上至下改进服务：优质服务的思想必须贯彻在企业文化之中，并且要由领导以身作则付诸实践。创造具体的优质服务目标，并由一套明确的制度来保证。雇佣重视顾客的员工：这种员工必须是愿意与顾客友好相处、善于了解顾客心理、又能敏锐地察觉顾客特别需要的员工。训练员工关心和体谅顾客。激励员工提供特别的服务：企业要通过奖惩制度使优质服务措施得到巩固和加强。授权员工自行解决问题。奖励员工对顾客的英雄式行为,企业再造与人力资源管理,建立再造承诺人力资源管理与团队建设在改变工作性质方面的角色HR在集权到分权的转变中的角色HR在从培训到教育的转变中的角HR在从行为到结果的转变中的角色,案例二：失败的ERP,