人力资源二级考试《人力资源规划》.ppt
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1、人力资源规划,人力资源管理师二级谢鹤立老师2013年8月18日,现代人力资源管理的三大基石、两种测量技术,A、三大基石 1、定编定岗定员定额 2、员工的绩效管理 3、员工技能开发B、两种测量技术 1、工作岗位研究 2、人员素质测评,基于胜任特征的人力资源开发框架图,战略规划,变革创新,职位分析,胜任特征模型,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,职业发展,员工培训,胜任特征模型,知识技能,自我概念,特质动机,外显的,内藏的,社会角色,国家HR管理师胜任特征模型,HR做从业者学习与应用,1、职业化发展是必由之路;2、保持清醒的头脑和危机意识,“外面的世界很精彩”;3、一切靠实力说话,敢于实践,善于借力;
2、4、善于认识自己,不断提高自己的情商。,卓力咨询,卓力咨询,处理问题的三种策略:,第二种:病理医生,卓力咨询,处理问题的三种策略:,第三种:棋类高手,Quotes,No institution can possibly survive if it needs geniuses or superman to manage it.It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings.没有任何一个机构可以只靠天才或者超人的管理得
3、以生存,它必须能够在由最普通的人组成的领导层级中存活。Peter DruckerAccept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer.请接受这样的事实,我们必须将几乎每个人当作一个志愿者。Peter Drucker,企业人力资源管理活动,人力资源管理是为了实现既定的目标,采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段,充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。,企业人力资源管理活动,选人,育人,用人,留人,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,劳动关系管理,?,
4、规划?计划是指对未来某事的安排;规划是对计划在时间和空间上进行的系统的和详细的安排。,变革势不可挡,规划是对变化的应对!,规划与战略,规划与战略战略:是一种全局性策略,是一种使自身在激烈的竞争中生存而使对手失败的策略。战略为规划设定了目标,规划必须以战略设定的目标为标准进行设计。,组织/企业内部因素,外部环境,政治,经济,技术,改革开放、向市场经济机制过渡,引导案例,恒创公司是一家在华北地区知名的IT公司,自1999年成立,刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下,为公司打下一片江山,多年以来公司逐渐趋于稳定经营,在2004年公司达成稳定局面,并维持一定规模。负责公司人力资源工作的王经理在处理公
5、司人事问题总是得心应手。2005年,公司新招聘一名人力资源专业研究生小李来辅佐王经理。,引导案例,经过一段时间的了解,小李向王经理建议应该从公司发展战略出发开始进行系统的人力资源规划,但王经理认为,公司以前没有做过人力资源规划,公司的工作仍然开展的很好,以前出现过问题,及时解决就行了做规划工作费时费力费钱,又不见得有什么好处,没必要做人力资源规划。,引导案例,2006年,随着公司连续几年60%以上的增长速度,公司业务日趋繁忙,人员结构开始变得不再稳定了,出现了离职、内部晋升困难、员工情绪不满等情况。人力资源部虽然在近年增加了近1倍的HR专员,但公司不断增长的日常事务性工作使HR的工作应接不暇;
6、招聘工作总是等到人才流失后才开始着手进行,造成职位长期空缺;招聘来的人员绩效不能达标,造成公司工作开展越来越捉襟见肘。面对这样的局面王经理既感到着急万分,又感到异常困惑。,引导案例,王经理着急的是人力资源部的HR们工作兢兢业业,公司的人力资源工作反而越来越力不从心,困惑的是公司的人力资源工作出现了什么问题?3分钟思考提问与讨论,案例分析,人力资源工作一团糟(1)HR忙于日常事务性工作,没有效率,没有绩效;(2)招聘没有明确的标准,造成招聘工作事倍功半;招聘没有合理的计划,造成招聘工作捉襟见肘;(3)员工情绪不满,HR没有做好公司的沟通工作;(4)员工开始离职,员工对薪酬、劳资关系的不满;(5)
7、内部晋升困难,缺乏有效内部晋升机制。根本原因是公司没有在企业快速发展的过程中做好相应的人力资源规划的工作,造成公司人力资本(质和量)的积累跟不上公司业务的发展速度。,引导案例,引导案例,初创,成长,成熟,成熟后,企业年龄,组织规模大,变革再发展成熟、稳定,恒创公司,19992004,2004,人力资源规划应该在什么时机进行?,一般而言,人力资源规划为年度例行工作,但面对下列时机时,则显得特别重要,联想:蛇吞象,人力资源规划目录,第一节 企业组织结构设计与变革;第二节 企业人力资源规划的基本程序;第三节 企业人力资源的需求预测;第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡;,课程内容,企业组织机构设计
8、与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡,HR规划考试主要内容:,1、企业组织结构设计与变革;(重点)2、企业HR规划的基本程序;3、企业HR的需求预测;(难点)4、企业HR供给预测与供求平衡。,学习目标,一、组织结构设计与变革卷一重点:1、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式卷二重点:1、能够根据企业内外部环境和发展战略要求,进行部门结构设计。2、能够进行组织结构诊断,发现存在的问题。,现行教材专业能力卷已考试情况汇总,第一节、组织结构设计与变革,组织特征,A、目标(组织共同指向)B、资源(HR、物力和财力)C
9、、结构(层级分工协作沟通)D、互动(与其它组织、个人、环境相互作用)组织是具有特定目标、资源与结构、时刻与环境相互作用的开放系统。组织(希腊文)原意指和谐、协调的意思。,第一单元、企业组织结构设计,组织理论与组织设计理论的对比分析,组织设计理论的分类,组织理论的发展阶段,组织结构设计的基本原则,1、任务与目标原则(最基本的原则);2、专业分工与协作的原则;3、有效管理幅度原则;4、集权与分权原则;5、稳定性和适应性相结合的原则(组织弹性),专业分工与协作的主要措施:,A、实行系统管理,把职能性质相连或工作关系密切 的部门归类,分成子系统,分别负责管辖;B、设立一些必要的委员会及会议来实现协调;
10、C、创造协调的环境,提高全局观念,增强共同语言。,企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素:,1、企业规模的大小;2、企业生产技术特点;3、各项专业工作的性质;4、各单位的管理水平;5、人员素质的要求。,传统组织结构的类型一,直线制:,传统组织结构的类型二,直线职能制:,传统组织结构的类型三,事业部制:,传统组织结构的类型四,矩阵制:,(一)、多维立体组织结构,新型组织结构模式,多维立体组织结构特征,是矩阵组织结构的延伸是矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式的有机结合全新的管理组织结构模式形成了三类主要的管理组织机构系统:一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能划分的专业
11、参谋机构即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构即地区利润中心;由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产和销售进行领导。,模拟分权组织结构特征,适用于大型联合企业,且生产经营活动连续性强;将内部组织单位,根据其生产技术特点和管理要求,视为相对独立的生产经营部门;拥有自己的职能机构“模拟性”盈亏责任;目的在于调动其生产经营积极性和主动性,改善生产经营管理。,(三)分公司与总公司(四)子公司与母公司,(五)、企业集团,由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。,1)依托型组织职能机构,2)独立型组织职能机构在各成员之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构,负责集团的管
12、理工作,指导协调各成员企业的生产经营活动。3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构为集团高层决策出谋划策。业务公司法人实体,为集团和成员企业提供服务。专业中心法人实体,为集团和成员企业提供服务。4)非常设机构临时性工作机构,直归集团负责指挥。,能力要求,一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。,1)企业环境,环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应能力。环境稳定,可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化
13、管理。,2)企业规模,企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各种机构间的关系也相对复杂。,3)战略目标,经营战略 包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的 计划和资源分配。钱得勒原理 组织结构服从于组织战略;有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构;,企业发展阶段与企业任务/战略关系,信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求:1)明确工作内容和性质、职权和职责关系;2)沟通渠道要短捷、高效;3)信息必须按既定的路线和层次进行有序传递;4)要在信息联系中心设置称职的管理人员;5)保持信息联系的连续性,不受管理人员
14、变动的影响,体现因事设岗;6)重视非正式组织在信息沟通中的作用.信息沟通的影响因素:信息过滤 选择性知觉 情绪 背景性因素,2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不 同的、相对独立的部门;3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织 结构设置;4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;5、根据环境的变化不断调整组织结构。,二、部门结构不同模式的选择(对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划),A、部门结构设计包括两方面内容:1)将企业组织划分为不同的、相对独立的部门;2)将它们组合起来,形成特定的部门结构。B、部门结构设计的关键:对部门结构的选择与规划。,部门结构的不同设计模式,1)以工作和
15、任务为中心来设计部门结构:适用:环境简单稳定,规模不大的企业.形式:为广义的职能制(直线制、直线职能制、矩阵制)缺点:规模较大,或外部环境复杂多变,会导致员工不安 全感增加,企业适应性下降。2)以成果为中心来设计部门结构;主要形式为事业部制和模拟分权制。,3)以关系为中心来设计部门结构:适用于特别巨大的企业或项目,如跨国公司,一般企业并 不适用,因为它缺乏明确性和稳定性。本质上是对其他两种设计原则的综合运用。,部门结构的选择,1)企业规模的大小:规模小,宜采用“以工作为中心”模式;规模较大,宜采用以“成果为中心”模式;特大,可以关系为中心;2)各部门的性质;以利润为中心,可采用事业部制;以成本
16、或责任为中心,则适宜直线制或直线职能制;3)外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定,宜采用职能制;反之,可考虑事业部制;4)企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度,集权程度,工人比例,管理人员比例等,间接影响组织结构;5)企业成员素质。素质高,宜采用以“成果为中心”模式;反之,则适合“工作为中心”;6)根据企业发展战略选择。,组织结构设计的操作方法:A、确定企业的主导业务流程 主导业务流程(以制造业为例):产品研发产品设计原材料采购产品制造仓储保管销售售后服务 职能部门:产品研发部产品设计部原材料采购部产品制造部仓储保管部销售部售后服务部,B、确定企业的管理层次与管理幅度 中、小型企业三个
17、层次:高层、中层、基层;大型企业四个层次:高层、中层(下属企业的高层)、基 层(下属企业的中层)、企业的一般职员或操作工人;管理幅度一般为6-9人较为合适;C、从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门;D、设置企业辅助职能部门(游离于企业价值链和主导 业务流程之外的业务工作部门);E、从管理流程上确定各部门之间的协作关系;,F、制定企业的“组织手册”企业的组织结构图;企业各部门和各下属单位的职位设置表;(岗位图)企业的主导业务流程图;重要的组织管理原则;G、以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织(内、外部客户的满意度在70%以上),组织结构设计应注意的几个问题,A、组织结构的动态管理;B、组织
18、结构设计没有最好,只有最适合;最适应市场的需要;最适应客户的需要;操作最顺畅;运行效率最高;C、恰当地处理“集权”与“分权”的关系;D、正副职关系的处理;(单职制和总监制),1、组织设计的基本原则中,属于最基本的原则是()。A、专业分工和协作 B、集权与分权 C、有效管理幅度 D、目标与任2、以下不属于静态的组织设计理伦的是()A、组织的规章 B、组织的体制 C、组织的机构 D、组织的协调,课堂练习,3、合理分权的作用不包括()A、有利于企业统一指挥和领导B、有利于调动下级的积极主动性C、有利于基层迅速下确地做出决策D、有利于领导集中力量抓重大问题,4、以下关于智囊机构的说法不正确的是()A、
19、又称战略研究部或信息公司B、对集团高层提供的方案进行决策C、参与制定集团年度生产经营计划D、搜集、整理、储存相关信息资料,5、在动态组织设计理论中,()所研究的内容占有主导地位A、静态组织设计理论 B、动态组织设计理论C、古典组织设计理论 D、近代组织设计理论6、()将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来A、模拟分权组织 B、分公司与总公司C、多维立体组织 D、子公司与母公司,多项,7、()是新型组织结构模式A、多维立体组织结构 B、子公司与母公司 C、模拟分权组织结构 D、分公司与总公司 E、企业集团8、以工作和任务为中心的部门内部结构包括()A、矩阵结构 B、直线制 C、事业部
20、制 D、分权制 E、直线职能制,第二单元、企业组织结构变革,一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。钱得勒结论:组织结构服从组织战略。2、企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构作出相应的调整。,企业战略与组织结构的关系,3、明确企业的战略目标企业内外部环境的综合分析,企业内部因素评价表,企业外部因素分析表,()扭转战略WO,()增长战略SO,防御战略WT(),多种经营战略ST(),机会,威胁,SWOT分析图,内部劣势,内部优势,企业进行SWOT分析步骤:,A、分析企业外部环境的变化,寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。B、根据企业内部资源和能力
21、分析,确定企业内部不利和有利的关键因素。C、对决定企业的S、W、O、T的各种因素进行加权平均并做总体评价。D、在SWOT分析图上定位,确定企业的战略能力(见上图)。E、进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略。,4、企业的战略分类和选择分类:总体战略和一般竞争战略总体战略:进入战略(购并战略、内创战略、合资战略)发展战略(单一产品或服务、横向发展战略、纵向发展战略、多元化发展战略)稳定战略撤退战略(特许经营、分包、买断、管理层收购、分折、资产互换),低成本战略差异化战略重点战略不同行业阶段的战略(略),一般竞争战略,一、企业组织结构变革的程序,组织决策分析,组织结构调查,组织
22、结构分析,组织关系分析,(一)、组织结构诊断,1、组织结构调查,工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图业务程序;业务岗位;信息传递;岗位责任制;,2、组织结构分析,内外环境变化引起企业经营战略和目标变化,需增哪些组织职能,加强哪些职能,哪些职能取消或合并。决定哪些是关键性职能。分析各种职能的性质及类别,分析决策情况:有那些决策;何种类别的决策;哪个层次来决策;涉及那些部门;谁是决策的负责者与参与者等。,3 组织决策分析,考虑因素*决策影响的时间:短,可由下层决策;*决策对各职能的影响面:涉及职能少,由低层决策,涉及职能多,高层决策;*决策者素质与能力:简单决策,下层负责,战略决策或复杂决策由高
23、层负责;*决策性质:常规、重复决策有低层负责,例外性、非程序性决策由高层负责。,4、组织关系分析,单位同那些单位与人员发生关系要求他人给予何种配合与服务给他人提供何种配合与服务,(二)、实施结构变革,企业经营业绩下降。例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等 组织结构本身病症的显露。如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多,人事纠纷增加。员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高。,1、企业组织结构变革的征兆,2、企业组织结构变革的方式,3、如何排解组织结构变革的阻力,A、让员工参加组织变革的调
24、查、诊断和计划,使其认识变革的必要性和责任感。B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。C、大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。,(三)、企业组织结构评价,(一)整合依据是一种计划式变革,也是企业最常用的组织结构变革方式。主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。根据总体目标进行结构分化(第一步)。对已作职能分工进行结构整合(第二步)。(二)新建企业的结构整合,二、企业组织结构的整合,(三)、现有企业的组织结构整合(内部不协调)各部门间经常出现冲突。存在过多的委员会机构。高层管理部门时常充当下属
25、,冲突时的裁判和调解者。组织结构本身失去了相互协调的机能。,企业组织结构整合的过程,*资料来源:,(四)、企业组织结构整合的过程,课堂练习,1、管理业务流程图中不包括的信息是()A、业务程序 B、业务岗位C、业务数量 D、信息传递2、企业实施组织结构变革时,为保证改革的顺利进行,事先采取的措施不包括()A、给员工增加福利津贴 B、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划C、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划D、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神,3、在行业增长阶段后期,为减少竞争压力,企业会采取()A、增大数量战略 B、扩大地区战略C、纵向整合战略 D、多种经营战略4、()是企业最常用的组织结
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