中行佛山分行管理诊断分析报告-最终汇报.ppt

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1、中行佛山分行管理诊断分析报告,北大纵横管理咨询公司二OO一年十二月,第1-3天,11/26-11/28,第4-7天,11/29-12/02,第8-10天,12/03-12/05,第11-12天,12/06-12/07,资料搜集内部研讨访谈提纲设计访谈计划制定,高层访谈外部访谈内部研讨问卷发放,诊断报告汇报,访谈调研阶段中层访谈：65人次；高层访谈:5人次；外部访谈：18人次，电话访谈：15人次；其他人员：33人次 共计：135人次,资料分析及撰写报告发放问卷1240份，有效统计问卷941份补充访谈(21人次),汇报,第26天,12/21,内部研讨问卷统计外部调查诊断报告大纲,第13-25天,1

2、2/08-12/20,问卷分析外部调研补充访谈诊断报告形成内部汇报,内部访谈资料搜集内部研讨问卷设计,第一阶段项目进程,重要声明,1、本报告旨在提高中行佛山分行的经营管理水平，不针对任何部门和个人2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,佛山分行应该有战略，且必须有自己的发展战略,资料来源：访谈。,1、分行要发展，应该有自己的战略2、分行应该有自己的35年规划,1、业务指标都从省行下达，分行没有自己的战略2、分行没有用人权和费用权

3、，所以没有战略3、实行行长负责制，分行必须执行省行的战略，所以不可能有自己的战略,分行无战略,分行有战略,分行有战略，必须有自己的战略！1、省行给我们下的是指标而不是目标；2、分行必须为应对区域竞争而谋求持续发展；3、尽管受到省行监督约束，分行有调动资源的能力。,在总分行垂直管理模式下，分行发展直接受到总行、省行的约束,调查也表明，85%的员工认为分行有必要制定自己的战略，但对分行现行战略了解的人员却很少,问题：1-3 佛山分行有必要制定自己的战略吗？,问题：1-2 您了解佛山分行现在的战略吗？,战略了解度和人员级别交叉结果,分析：1、总体上看员工对战略了解少2、副科级以上干部对战略了解也停留

4、在模糊状态,原因在于，目前的战略制定停留在经验主义阶段，还缺乏科学性,战略研究组,行长室或党委,部门与支行,行务会学习省行文件,部门配合提供材料，参与论证,理解思路，组织调查,省行,省行下达总体战略指标文件,行长提出战略设想,组织论证，提交建议报告,1、高层决策停留在经验主义阶段，主要依赖企业家经验和直觉，缺少实质性战略研究体系支持,确定战略目标,提出战略规划思路,提出战略实施步骤,2、缺少充分的信息支持,资源配置、业务发展规划建议方案,确定具体规划方案,各项规划方案，作为年度计划基础,4、战略目标和计划之间没有战略规划的桥梁，战略缺乏实施的基础,资源预测、业务发展预测,3、缺少充分的财务分析

5、论证,战略规划过程,科学的战略制定不仅靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,实施战略时，目标分解应基于市场和各部门资源能力状况来进行,案例：高明市企业存款2000年净增总额不到1个亿，高明支行的任务指标达一个亿，完成该指标必须挤占其他银行的市场份额，但是与目标相匹配的资源能力又是有限的。（资料来源：访谈记录）,业务费用支持（新增市场的开拓费用、已有份

6、额的维持费用、挤占对手份额费用）人员能力,资源能力,客户结构及特点市场规模及增长率竞争对手现状及发展状况,市场状况,分解,分行总任务指标,支行及部门任务指标,分行必须明确各支行业务策略，否则会造成支行业务拓展时的困惑,分行必须消化上级战略思想，针对各支行实际情况区分对待，明确当地业务策略，不要把模糊的要求再传递给下级。,按我们当地水平，到底该作什么客户？,中行大鸡不吃小米！,总行大公司、大零售,战略传递图,省行大公司、大零售,分行 抓大放小？,支行 抓大放小？,战略原则要求,经验化的审批标准,模糊揣摩的标准,业务困惑,战略控制过程中，过于重视短期业务指标，忽视核心能力提升，无法保证可持续发展,

7、在扭亏为盈的压力下，考核重点放在了短期的业务指标上。,这些优势都可能在短期内丧失,存贷款余额,收息率,中间业务量,核心能力指标,技术地位,客户服务,人员素质能力,客户服务停留在形式上,技术优势在不断弱化,没有重视员工能力的提高，人力资源处于过度使用状态,业务指标,对目标客户持续的吸引力,1、能带给目标客户全面服务价值2、保证人员素质能力不断提升3、强大技术系统和产品优势,业务指标可持续增长,在业务指标上升的情况下，调查显示，绝大部分员工也认为佛山分行缺少竞争优势，前景并不乐观,问题：1-5 我们在业内的地位？,问题：1-6 您认为佛山分行的未来前景如何？,调查显示：92%的员工并不认为我们是业

8、内最好的。,调查显示：仅有30%的员工对发展前景有信心。,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,调查显示，有一半以上的被调查者认为，中行佛山分行内部沟通不畅是阻碍我们发展的重要原因,尽管部门间、部门内职责划分都比较明确，但组织协调依然困难,问题：2-16 部门间职责划分是否明确？,问题：2-17 部门内职责划分是否明确？,问题：2-11 在碰到需要与相关部门协调时，您通常会？,部门间协调经常需要通过部门主管之间的协调,没有明确的战略，使得员工普遍没有方向感，在严格专业

9、分工情况下，员工对上级负责而不是对流程负责,岗位B,对流程负责,对部门负责,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要求业绩要求完成本职,上级,输出,索取信息,等待,输出,要求反馈,职责要求业绩要求完成本职拉动推动上下环节,特点：1、被动完成规定工作，不关心前后环节2、仅仅对上级负责，只考虑完成与否，不关注结果,特点：1、主动完成工作，主动关心前后环节的工作，对上是拉动者，对下是推动者2、不仅对上级负责，且对业务 流程负责，关注最终效果,差别：主动协调精神,我们需要每位员工都作发动机，而不是螺丝钉,实例分析：联机/批量余额差错问题处理过程,网点/支行,稽核部,零售业务部,财会部

10、,冻结客户全部存款,信科部,下发冻结通知,系统升级，发现115个账户余额错误（2000/10/28),下发冻结通知,受到客户投诉，申请部分解冻,部分解冻，上报调查材料（2001/9）,材料审核,不能提供相应账户的流水记录信息,同意部分解冻，要求上报材料,缺少信息对比支持，不能确认联机或批量余额对错,问题不能处理，客户账户依然不能完全解冻,不能作帐务处理,几个月过去了，茫茫等待问题解决！,通知没有明确是否全额冻结,问题可能解决办法：1、依据信科提供的流水信息核对2、依据网点从存折上得到的过程信息判断,问题分析：1、在信科部明确不能提供流水信息的情况下，客户的账户是不是要永远冻结？为什么没有哪个部

11、门主动寻求其他的解决办法，而都只是看到了部门范围内无能为力？2、作为给支行下达指令的管理部门，为什么没有明确冻结范围，反而把决策权限下放到业务执行部门，导致客户投诉？缺乏主动对流程、对问题、对客户负责的精神！,建议：1、统计全行久拖不决问题，建立、完善问题处理流程；2、通过加强对流程的考核、对问题考核来拉动部门间的主动沟通精神,此外，重大决策随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实,提出议题的部门,行长室或党委,决策制定相关部门,执行部门与员工,（包括行长室）,（包括行长室）,分管行长召集相关部门研究提出初步方案,是,否,下级部门和员工提出意见建议,征集反馈意见修改提案,提交方案,方案表决通过,召

12、集有关部门研讨方案,执行方案,行长办公室下发方案,确定方案,提出改进意见和建议,修改完善方案,决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性,临时抱佛脚的短期行为多；如业务指标上不去时就不断设立各种奖项，效果并不尽如人意计划性差导致大量的会议用于调整决策,效率低前期调查论证工作不足,缺少支行的参与，导致一些决策操作性差,提出议题和初步提案（包括目的、要求等）,缺乏通畅的渠道听取基层意见和建议，影响了决策的优化和贯彻落实。,缺乏财务分析论证支持,调查显示，行里的重大事项与相关部门人员讨论不足，仅有30%被调查者认为讨论充分,问题：3-34 行里的任何重大措施都会事先与相关人员充分讨论？,年度计划制订过程缺少基

13、层参与和充分的财务论证,各部门,计划执行,战略研究组,财会部,行长室,协商调整,提交测算报告,汇总计划，和业务部门沟通，提交财务测算,申报计划目标和制订报告,分解计划目标，提交审核,组织讨论，确定计划,否,合理？,是,1、缺少和支行的充分沟通，脱离基层实际2、计划没有统一的数量化模版，编制说明论证不充分,主管行长审批,计划备案，作为考核基准,初步计划,问题分析：1、基层不能充分参与计划制订会增大执行阻力，计划容易变动；2、战略组在计划制订过程中承担关键的组织、平衡作用，缺乏充分人力配备和授权，导致分行整体计划职能不完整，计划的统帅作用难以发挥。,建议：成立计划小组，强化计划职能。,财务测算报告

14、分析不全面，缺少敏感性分析和风险预测分析，仅仅是业绩指标的简单计算,各支行,相关职能部门,战略研究组,主管行长,行长,修改,提出计划目标修改意见,否,同意修改？,下发,是,是,否,同意修改？,是,提出修改意见,执行,执行原方案,否,计划执行过程中，目标修订流程不规范，随意性强,建议方案：1、强化部门月度计划体系，有问题能尽早发现，保证计划完成率2、按季度定期组织检查计划目标，顺应市场变化3、制订严格的计划目标修订流程，明确哪些情况下可以提出目标修订4、考核中加入制约目标变动的指标，以减少部门修订目标的利益动力,问题：1、计划目标随意修订，不能保证严肃性，会引导各部门都修订目标；2、缺乏严格的计

15、划目标修订流程和明确的修订条件；3、考核时对于计划目标变动缺乏考核约束；,同意修改？,越级管理现象严重,计划执行汇报机制不能充分保证信息的真实性和有效性，主管部门难以发现数据中的问题,案例：2001年培训状况统计报告中，在职一般员工2181人中参加离岗2天及以上的集中脱产培训班的人数1998人，覆盖率92，问卷调查显示只有17%的人有机会参加培训，访谈结果也显示培训不足。因此主管部门必须采取适当机制保证数据的真实性：比如要求提交员工培训签到表。,计划执行,信息上报,信息统计,计划执行分析,反馈,信息验证,资料来源：人教部报告。,上报信息缺少验证机制，造成管理机构难以充分发现信息失真。,组织控制

16、：管理部门审批标准与过程缺乏透明度，反馈不及时,支行,分行管理部门,行领导,报批事项,审批,审批,审批结果,审批人为控制多，审批标准不明确、不公开,审批,反馈结果,省行,报省行？,审批控制进程不透明，基层在等待审批过程中得不到进展反馈。,审批结果不规范，不能限时反馈给基层。,建议方案：1、完善、公开审批标准，减少人为控制2、审批进程透明化，让基层了解审批进展3、审批机关要限时审批、限时反馈。,报行领导？,Y,N,Y,N,组织控制：机关限时服务制度缺乏有效执行监督，造成机关作风难以改善,访谈实例：“网点装修、搬迁申请材料上报到分行后，一个一个部门跑，比到政府机关办事都还麻烦”,机关限时服务理念：

17、二线为一线服务，全行为客户服务,满足客户需要：文明、优质、高效的服务,为什么机关限时服务制度和理念不能改善机关作风？制度需要监督执行，尽管有授权部门，但是目前没有明确的部门承担和履行监督责任！,机关和基层协同建立灵活快速的应变机制,机关限时服务机制,调查表明：员工对于目前职能管理效率不满意,问题：2-15 如何评价佛山分行目前的职能管理流程？,调查表明：还有20%的业务部门员工对职能部门的服务质量感到不满甚至很不满，四分之三的员工认为一般,问题：2-8 职能部门是否能很好地服务于业务部门？,组织控制：分支机构管理要解决四个方面的关键问题,控制体系,业绩控制 下达任务指标，业绩考核,信贷审批；费

18、用审批,汇报制度，业务反馈制度信息控制,负责人轮岗与稽核监督,控制体系,人员控制,权限控制,问题：费用缺乏预算控制,问题：轮岗带来业务波动和业务费用浪费,问题：缺乏明确的汇报体系,问题：任务指标制定缺乏基层参与,组织控制：主管对下属缺乏有效监督控制，个别人的不良行为影响整体士气,监督机制：1、通过工作目标来控制2、完善制度规定，严格执行3、设立举报系统，发挥同事监督作用,不良现象：1、应付工作，得过且过2、工作时间不在岗，在外面打中行招牌作个人生意,原因分析：1、领导监督不力，怕得罪人，不敢处罚2、同事不愿监督、不敢监督3、制度不完善,个别员工的工作作风将直接影响整个团队的士气，必须引起高度重

19、视！,资料来源：内部访谈。,领导监督检查工作随机性大，缺乏例行汇报制度,统计结论：20采用定期口头汇报，39的员工反映主要是非定期口头汇报。,组织职能：计划职能、决策参谋职能、绩效考核职能不是三个人的战略研究组能够完全承担的,定 位,1、决策参谋？2、综合计划与业绩监控？3、研发？4、督办？,1、协调督办,职责,3、组织计划制订和修改,授权不明，督办困难,只有业务计划，缺少职能计划,和业务部门分工不明，难以开展,履行程度,问题分析,建议,5、新产品研发,明确授权,资源限制，难以发挥,实施耗费工作量太大,2、绩效考核,考核实施工作移交财会部,增加人员编制，完善计划体系或者计划职能剥离出去,4、市

20、场调研,三大职能同时集中在战略组上，严重影响了决策参谋作用和综合计划的统筹管理作用发挥，同时在基层造成负面影响，影响决策执行。,培养人员，强化决策参谋职能,参与业务方向研究，不要参与具体业务,高,低,中,由于缺乏明确的“服务创造利润”理念，导致对服务的监督不到位,服务利润链,良好的服务不是自发形成的，不仅需要制度规定，更需要监督落实制度，必须敢于付出服务监督的成本，以换取服务的利润。,服务监督职能必须进行统筹管理，明确监督责任承担部门,工会办,一线,机关,标准化服务工作规程授权工会办负责日常工作,1、工会办的服务监督职能尽管有明确授权，但是缺乏责任约束，难以保证把服务监督固化下来2、机关限时服

21、务几易其稿，但缺乏明确可行制度保证，造成大多停留在文本上3、服务监督职能在全行必须统筹管理,理念：为顾客服务是长期投资,行长秘书,顾客,标准化服务监督,限时服务监督,客户投诉,对服务监督的投资必将换来持久的收益！,基本没有发挥作用,业务管理部门管理与执行职能并存，对基层单位业务指导不足，缺乏保证任务分配公平的机制,业务管理部门,向下分配存款、贷款任务指标,组织完成本部承担的存款、贷款任务,考核压力,任务指标,本部指标,任务分配,基层任务指标,全辖指标,仅仅是任务分配，相当于任务批发,监督指导基层业务开展,调查发现，网点非常需要上级的业务、管理指导，支行营业部要能发挥网点和支行之间的桥梁作用,缺

22、少保证任务公平分配机制，导致基层认为任务指标不公平，对指标频繁变化不满,组织结构完全按业务范围分割，缺乏业务协调机制，不能充分发挥业务协同效果，没有达到航母舰群的效果,公司业务部,零售业务部,结算业务部,通过强化公司业务部的客户经理营销主导地位，成立横向营销小组带动结算业务和零售业务拓展，同时在考核办法上作相应调整；随着业务发展逐渐向统一营销部门发展。,营销小组,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,财务管理各职能发挥不充分,职能 各职能应具备的职责,分行经营运作,财

23、务,投资,税务,会计,费用审批管理,资金供需预测,调度资金,资金使用分析,监督资金使用,补充会计制度,合并报表,会计分析,考核经济效益,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,注：表示财会部目前尚不具备的职责,预算编制,表示财会部目前已有但未充分发挥的职责,表示财会部目前已经具备的职责,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资方向预测,.,.,没有科学的流程保证营业费用预算的准确性和可行性,业务指标预测,结算计划,清收计划,存款计划,信贷计划,业务计划,费用预算,资本性支出预算,收支预测,营业费用,人事费用,预计损益表,预计资产负债表,1、费用预算缺乏各类项目的定额标准2

24、、预算费用与业务计划的相关性低，基本上由财会部根据历史数据估计得到，缺失与各部门讨论确定的过程3、各项费用支出没有考虑时间性，只是在结果上由总体反映,由于费用预算缺乏准确性和可行性，财会部门对费用的控制没有可靠的依据,各部门提交本部门年度业务计划,财会部进行汇总,财会部根据历史数据来平衡增加或减少一定比例,省行10月份下达全年的费用指标要求全年费用持平或略有下降,下发到各个部门,各个部门执行费用预算,财会审批和监督各部门预算执行情况,由于未进行分部门核算,各部门并不提交费用预算。财务部门根据自己的经验制定业务部门的费用。,各部门,分行财会部,省行,问题分析：预算指标脱离实际，审批与监督没有切实

25、可靠的标准，仅仅在单笔费用上审批，无法整体上进行有效的总量控制，影响预算的控制效能发挥,启动预算工作,费用控制职能不能正常发挥，导致费用超指标和费用开支的前松后紧,预算控制,审批控制,费用控制手段,费用控制结果,1、分行费用年年超指标2、在主要靠审批控制费用的前提下，费用支出部门缺乏约束,会尽量突破费用限制，为部门谋取更大的自由度3、基层费用开支控制前松后紧，影响到了年底业务拓展,建议建立科学的预算编制体系，为费用控制提供切实可靠的依据把费用预算执行作为直接考核指标，促使各部门主动来控制费用,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问

26、题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,客户经理职能按照业务的条块划分，造成了客户的不便，导致部门间沟通协作不力，影响了客户经理职能的全面分挥,考核指标,考核指标,考核指标,按业务进行的客户经理的划分，导致中行的服务缺少统一的客户界面,我行内部划分,客户端感受,公司业务部、零售业务部、金融机构部、结算业务部和部分支行都有自己的客户经理，为客户提供的服务是按各自负责的业务块来进行的,客户很茫然，“你们都是中行的，我所有的事情应该找一个人就好，但现在接触的客户经理都是各管各的，只清楚自己那一块，其它方面就不很清楚了，我咨询他一些其它问题时他就要打电话向行里问，有时还不如我们

27、直接去问来得快，我们感觉很不方便。”,更好地发挥客户经理的职能，需要全面提高业务素质和完善业绩考核指标,现状分析,客户经理的绩效考核只与自己负责的业务挂钩，影响了开展其它业务的积极性曾经出现过客户经理完成其它品种业务却无法在业绩中体现的尴尬局面由于缺乏开展其它业务的积极性，阻碍了客户全面信息的及时传递客户反映我们的客户经理业务知识不全面，素质不能满足服务需要,解决途径,把业务部门划分为前中后台角色，逐步设立客户业务部，统一管理客户经理改进客户经理的考核办法，全面体现客户经理的业绩客户经理应该具备全面的业务知识和高水平的业务素质，才能充分发挥应有的职能,加强营销职能，在业务部门引入前台、中台、后

28、台角色划分，逐渐转变为以市场为导向,行业先进作法将部门按照业务调整为前中后台角色地区的部分兄弟行已经设立客户业务部，统一管理客户经理，并统一考核，效果比较好,部门多而协调少,数据散乱缺乏分析,基础数据匮乏,指导性差,办公室战略研究组、公司业务部、零售业务部、金融机构部、结算业务部和部分支行都赋予收集信息的职责各部门的信息缺乏交流和汇集，各自为政，没有产生协同作用领导决策需要用数据时缺乏有效的数据支持,各部门的数据收集没有分工没有专门人员对数据进行加工整理数据分析手段和工具缺乏,各部门对收集的数据做数据库保存的少对收集信息负有主要责任的客户经理，信息意识还不够强,数据的质量比较差重要的信息很多收

29、集不到信息分析粗略，针对性差,市场信息收集缺乏系统性，信息分析利用能力低,客户管理：以个人关系为主，而不是科学规范的客户关系管理,佛山中行客户管理-依靠个人关系,营销人员个人掌握客户资源发展客户主要依靠营销人员社会关 系和公关能力没有专门的客户服务管理部门以获取业务为导向全面客户沟通的不足,客户关系营销-立足于企业整体,关注保持客户长期的客户关系整体利益导向高度强调客户服务高度的客户参与高度的客户联系服务满意度是所有方面都要考虑的 问题,客户管理:授信客户资料收集较完整,营销资料相对缺乏,地址,名称,电话,领导人,业务负责人,联系人,资产,基础资料,服务区域,业务能力,发展潜力,经营观念,经营

30、方向,经营政策,客户特征,收入状况,人员素质,与竞争者关系,业务关系,合作态度,业务状况,销售活动现状,存在问题,保持的优势,企业形象,信用状况,交易条件,交易现状,客户管理,比较详细,信息不足,专人负责要求,灵活运用要求,突出重点要求,动态管理要求,剔出旧的或已经变化了的资料 及时补充新的资料 跟踪客户的变化,重点客户不仅要包括现有客户，还包括未来客户或潜在客户,以灵活的方式把客户信息及时全面地提供给有需要的有关人员,客户管理应确定具体的规定和办法,由专人负责管理,严格客户情报资料的利用和借阅,客户资料更新慢 缺乏潜在客户资料各部门间信息沟通不畅 客户资料缺乏系统性,客户管理:客户管理缺乏严

31、格规范,主要靠销售人员的个人认识,银行业的发展要求更加密切关注环境变化，制订和实施营销策略,实施情况,项目,国家的金融政策、法规、产业政策,佛山地区的产业政策、经济因素,当地金融主管部门的意图、政策,新的技术、设备和经营方式对银行业的影响,竞争对手的战略调整,竞争对手的促销策略,竞争对手的现有业务品种、新增业务品种,客户行为调查、满意度调查,开发引进新的金融产品和服务,金融产品和服务定价策略,广告宣传、营业推广、公共关系,管理、控制市场营销计划,制订佛山分行的市场营销策略,竞争对手的追踪调查分析,宏观和微观环境分析,营业网点布局分析,客户关系管理,十分完备,存在不足,尚未开展,营销战略的选择：

32、目标客户定位与培养长期客户之间存在矛盾，银企合作关系短期化,当前客户定位：大公司、大零售,培养长期合作客户，建立稳定的收益来源！,1、如何合理评估当前还处在积累发展阶段的中小企业的风险并给予合理的支持？2、是不是一定要等到企业发展壮大了，才是我们的客户？届时我们还能抓住机会吗？3、适应于佛山分行的战略发展的合理客户结构是什么？,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,缺乏完善有效的内部信息发布渠道，信息的延误和失真导致效率的降低和不必要的损失,内部信息发布传递方式重大决

33、策，以文件形式进行逐级下发，城区两个支行由办公室直接下发。一般决策，主要是通过例会形式逐级向下传递由NOTES系统发邮件传递电话和传真方式传达定期和不定期刊物新干线、简报,支行领导,行长室例会,支行例会,支行相关部门员工,具体操作执行,网点主任,行长室会议决议,例会形式传递信息到基层的流程,网点例会,网点员工,存在问题支行负责文件和信息传递的综合组由于人手紧，延误信息传递。通过会议传达信息，一方面速度慢，效率低；另一方面由于不同的人理解不同，造成信息传递失真。层次太多，导致信息的延误和失真。由于各营业网点没有NOTES邮箱，无法通过邮件传递信息，造成信息不能及时传递。（一些信息经过1530天才

34、传递倒下面）,对外信息发布应当加强计划性并进行及时评估和总结,传递方式新闻媒体广告，包括电视、报纸和电台本地宽带网络举办大型活动，包括业务推介会、讲座、沙龙、座谈会、咨询会网点直接宣传，包括横幅、海报宣传内容业务广告形象宣传企业动态,支行/业务部门提出创意,对外宣传组研讨提出创意,办公室提出策划方案,行长室与相关部门举行会议论证方案,年度总结,申请费用,行长办公室联系落实,对方案进行表决通过,是,否,听取部门意见改进方案,存在问题业务部门计划性不够强,临时性的活动较多整体计划性较差,没有一个系统的年度计划和季度计划缺乏科学的评估标准,无法做到每次活动都进行 评估总结,经验积累和沉淀不够,不能为

35、今后活动提供参考和借鉴结论部门应当加强对外宣传的前瞻性,制定全年计划行长办公室应当加强计划性,对全行对外宣传活 动进行统筹规划,制定更加详细的计划及时进行评估和总结,为今后提供经验借鉴,对外信息发布的流程,会务管理应当做好规划并制定规范化制度,全行性会议总结会 汇报会对外座谈会联谊会接待会新闻发布会与兄弟单位联合举办的会,行长室提出需求,办公室响应,筹划整个会务议程,准备工作,会议承办,会后工作,时间、地点、内容、人员信息,时间、阶段、参与人、规模、档次、会场环境、资料、文档,新闻媒体、广告公司、业务部门资料、礼品公司、礼仪公司,会场、进程、工作控制、现场协调、接待、后勤、资料、保卫,资料归集

36、、情况总结、后续工作（照片、新闻发布）,存在问题行长办公室与其他部门的沟通与配合协作还不够好,影响工作质量缺乏制度保障必须在何时完成何事,造成各相关部门不能及时有效地配合办公室办好会务会务工作缺乏整体性与连贯性结论会务工作需要加强统计和总结,制定详细的年度规划,更好地实施制定行之有效的会务制度,严格遵照执行,保障工作效率和执行效果,会务流程,制定严格的保护措施，打消员工顾虑，保持和提高员工指出问题和提建议的积极性,形式行长热线，行长直接负责，倾听员工想法，面向全辖开通投诉热线，行长秘书负责，听取大家对部门的意见行长信箱，分行和支行分别设置新干线编辑部，业务上发展以及管理方面的建议和意见分行党委

37、民主生活会，对主要领导干部进行无记名打分并提出意见机关作风整顿活动，通过直接走访基层员工，收集意见，直接联系责任部门，逐条进行解决和回复,员工提交信件,行长办公室处理,根据内容向责任部门了解情况,责任部门提出处理意见和措施,办公室整理，提出回复意见,回复员工,员工意见和建议提交,新干线编辑部处理,到相关部门调查证实,责任部门给予回复意见,在刊物中刊登引起大家注意,行长信箱信息处理流程,新干线信息处理流程,信息属实,是,回复员工,存在问题目前新干线是员工提出意见和建议的主要渠道如何既保密员工身份又解决好问题，尚未得到很好的解决。出现提问题越多，受限制越大的问题，对员工提出问题的积极性影响很大,任

38、务督办系统目前还缺少重要的提醒功能,办公室负责督办人员,行长办公室主任,主办部门（或辖属行）领导,主办部门（或辖属行）督办员,会办部门领导,立项,承办,催办,办结,目前的系统还缺乏提醒功能，不能在完成期限前提醒交办人和经办人部门之间的协调工作还不能通过此系统来实现,是,否,同意承办,是,督办通知书内容包括：督办事项、主办部门、办理要求、办理时限、办理结果等内容,对督办事项和督办通知书有异议,是,否,否,按期完成,是,否,是,否,开始,督办事项呈批,统一立项编号登记,立项,发送督办通知,同意展期,催办,工作完成,结束,办公室归档,提交书面申请申请展期,承办具体事项定期汇报办理进度,要求重拟或协调

39、,立即登记并汇报督办事项,积极协助配合完成工作,报告办结,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,佛山中行人力资源管理还停留在传统人事管理上，尚未从战略高度看待人力资源问题,佛山中行人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,档案关系、人事关系、劳动保护等的事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、考核、调控和开发的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理人员与直线人员的人事管理职责,全员参与的人力资源管理,理念,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的

40、任务是控制这种成本,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的动力之一,目前佛山中行人力资源规划与战略发展规划未实现有机结合,佛山中行的人力资源规划没有考虑：佛山中行的战略方向佛山中行的发展目标人力资源结构的调整完善,我行在人力资源方面的需求如何？,我行的人力资源现状如何？,佛山中行战略目标不明晰，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略的推进,是否合理利用了现有的员工？,是否保持了合理的员工结构？,是否按需开发了员工技能？,在对“应该吸引谁、激励谁、发展谁？”等关键问题的回答上，人力资源管理缺乏鲜明导向,激励谁？,发展谁？,吸引谁？,？,到底我们应该优

41、先吸引谁、重点发展谁、激励谁，应该在明确的导向下统筹规划，并落实到现实的决策与管理中。,忠诚度高,能力强,员工发展矩阵,企业目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在企业内发展方向的指导,培训缺乏企业发展和员工发展有效的衔接,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,内在驱动(个人发展+责任心),外在驱动（关心指引）,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,引导方向,可能的退变,靠个人发展和责

42、任心的工作动力能维持多久?,困惑,困惑,缺乏明确的培训价值观，造成目前的培训工作不够系统化、制度化,人，才是掌握并开发这些战略资源的最关键因素,培训是对员工发展的最好激励，是企业的战略性投资！,培训存在问题：1、培训计划制订没有充分反映员工需求2、培训计划执行缺乏过程监控3、计划执行之后反馈信息少,员工培训与佛山中行的发展未能有机地结合起来,员工入职培训,企业文化培训,专业知识,配合个人发展的短期培训,长期的培训计划与方向,在职培训和自学,欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训,在职培训无规划、无引导,现有专业知识和技能难以满足对人员的业务要求,表示佛山中行未进行,技能培训,缺乏系统的企业文化培训

43、新员工培训缺乏系统性,多种培训欠缺使员工队伍素质得不到提升，佛山中行的竞争力与凝聚力被削弱,营销培训,潜能开发培训,技术培训,管理培训,新员工培训,沟通培训,企业文化培训,培训,基本未开展,已初步开展,从激励角度，佛山中行面临对员工的可持续激励困境,模糊的物质与精神激励,绩效工资激励,物质激励和精神激励,佛山分行发展,业务,业务,荣誉、奖金,业务,绩效工资,业务,业务,文化、培训、发展,物质激励资源是有限的，需要在物质激励的基础上规划持续激励体系,时间,激励效果,改革后工资费用大幅上升、员工收入上升空间小，如何保持激励？,缺少周边考核是工作配合不力的原因之一,处级员工,科级员工,副科级员工,股

44、级员工,一般员工,由省行负责考核,由主管行长或行党组考核,由科长和主管行长考核,由支行或部门领导、本科室员工和从事部门领导考核,由部门领导、人事部门考核,作为部门负责人的管理人员如科级、股级和部分副科级没有周边绩效考核，部门间配合缺少了引导和监督副科级员工的考核上级有两个，与一级对一级负责、一级考核一级的原则相违背,今 日 议 题,一、战略问题诊断二、组织问题诊断三、财务管理问题诊断四、市场营销问题诊断五、行政办公问题诊断六、人事管理问题诊断七、企业文化诊断八、问题的发现与总结,佛山中行现在的管理现状，处在从现代管理向文化管理的过渡阶段,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验 直觉指挥,理性管

45、理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚,理性与非理性管理有机结合 以人为本 共同价值观,工业经济,手工业经济,工业经济,知识经济,现代管理,理性管理 运用科学决策 关注人的情感需求,工具人,经济人,社会人,主人,18世纪后期19世纪末,19世纪末20世纪40年代,二战后20世纪80年代,20世纪80年代以来,企业文化管理是伴随社会经济的发展和管理思想的进步而产生的,企业文化的核心是共同价值观,撒谎是不能容忍的,工作没完成当然需要加班,看到客户满意的表情是一件令人愉悦的事,例一,例二,例三,基本假设、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质,企业最高目标、企业道德、企业伦理、企业精神、企

46、业宗旨、企业哲学,人的行为、技术、艺术、创造物,人们潜意识里的观念,经过共同认同的企业价值观,人们共同遵守的企业行为模式,企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识，它包括共同的价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化的核心是共同的价值观,银行重视企业文化管理是银行业竞争的需要,银行业竞争的发展阶段,价格竞争,信息竞争,服务竞争,人才竞争,企业文化对银行管理的作用原有的管理方式要求员工按部就班地工作，但银行员工的创造性却调动不起来。因为脑力劳动是一种高度自主自由的创造性劳动，通过强制要求是不能达到很好效果的。通过文化管理，使员工处在自我激励的状态之中。通过企业文化建设可以

47、在一定程度上防范银行经营的道德风险。银行的企业文化外部系统对于树立企业形象、增强客户忠诚度起到一定的作用。,调查显示当前的价值取向是完成任务第一，员工认为我们的价值取向应该是以人为本,希望的价值取向,目前的价值取向,完成任务第一,充分考虑员工利益,以人为本,从组织发展阶段来看，佛山中行处在从规范化向精细化过度的初级阶段，需加强企业文化管理,精细化阶段,靠创造力成长,明确未来发展方向,增加内部资源,提高团队精神,重点：需要加强领导,重点：需要加强管理,重点：需要解决官僚作风,重点：需要恢复活力,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,佛山中行在经过了规范化阶段之后，如何调动员工积极性、加强团队合作成为

48、现阶段的重点,从企业文化的导向来看，佛山中行需要“支持导向型”企业文化,内部,外部,支持导向（协同亲和）,创新导向（求变超越）,规则导向（规范纪律）,目标导向（方向目的）,在创业之初，强调生存下去，文化倡导是以目标为主,企业发展到一定阶段，内部管理问题暴露出来，要解决现实问题，文化体现出以规则为主,完成复杂的工作，不仅靠规范的作用，更需要员工间的配合和协调,佛山中行经过几十年的发展，已经成为制度完善、规范运作的组织，处在规则导向的企业文化时期。企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向。这四个导向往往都存在，只是不同情况下呈现的强弱程度不同。但90年代中期的违规操作，以及入世后外资银行的压

49、力，使我行又表现出一定的目标导向特征。,佛山中行需要的是“支持导向”型企业文化,目标导向阶段,规则导向阶段,支持导向阶段,背负着沉重包袱，以及入世后外资银行的压力，面临二次创业，推行绩效工资制，分配倾斜，以激励完成任务，使我行表现出一定的目标导向特征,经过几十年的发展，佛山中行制度相对完善、运作比较规范，正处在规则导向的企业文化阶段,根据前面的分析，佛山中行内部协调难、沟通难，需要加强部门与部门之间、上级与下级之间、同事之间平等尊重、理解信任和沟通协调,总结：佛山中行企业文化处于规则导向阶段，同时带有一定的目标导向的特征，发展需要向支持导向阶段变革,规则导向阶段的缺点之一是员工间缺乏补位意识,

50、现象三：部门间只讲究认真、效率（自己单方面的理解的效率），不考虑方式方法及实际效果，相互埋怨、投诉，造成部门间、员工间的关系紧张,现象一：扯皮推诿现象存在，都在埋怨责任不清或者没有交待清楚,分析：在部门及岗位职责界定清晰情况下，依然出现推诿现象，实质是缺乏补位意识，没有从对整个流程负责的角度考虑问题,现象二：大家只是按照规则做事，但有些责任是无法严格描述清楚或分开的，需要主动配合解决,调查显示：同意我们部门间配合能以大局为重的员工不足四分之一,员工之间由于缺乏信任，简单问题复杂化，增加了协调成本、降低了工作效率,分析：违规经营阶段出现的问题，现在追咎责任，导致许多员工害怕承担责任出台的政策缺少