中航地产产品线研究.ppt

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1、,1,1,2012年7月 中国房产信息集团上海克而瑞信息技术有限公司,中航地产产品线规划研究,2,做什么,1,为适应中航地产企业未来整体战略发展目标的需要，实现企业规模快速扩张，确定国内一流、国际领先的行业地位。,从中航地产发展战略层面高度，构建中航地产特有的产品战略规划方案。,跳出地产圈，以国际化的视野，围绕核心问题，搭建契合中航地产的产品战略技术路线。,工作思考路径,3,通过前期的沟通和接洽，我们对中航地产产品战略规划研究需求有进一步的了解。我们的思考问题和研究思路如下：,核心问题,中航地产以什么样的标准来选择标杆,如何建立契合中航地产发展战略的产品线,产品战略规划方案如何落地实施,如何构

2、建与企业战略相匹配的产品战略,4,研究思路,在对中航地产企业发展战略目标研究的基础上，结合典型企业的发展经验，研究适合中航地产发展的产品战略,1.产品发展战略目标研究,2.案例分析,企业自身条件,产品战略规划制定与实施,产品线梳理研究产品线选择确立产品战略规划方案产品战略规划方案实施,战略问题的确认 企业内外部环境分析 企业战略选择 产品战略与企业战略的关系 产品战略目标选择,知名企业标杆选择 典型房企研究,5,易居通过专家访谈、案头研究及数据分析等工作，综合形成本次报告的观点,数据分析,分析专家访谈的数据信息搜集分析中航地产的各方面信息,专家访谈,通过电话或面谈方式访谈行业专家，包括中航地产

3、战略及产品部门人员，房地产业内专家、学术机构专家等。,案头研究,分析外部环境、研究先进企业模式，寻找中航榜样企业。,项目调研,通过对中航各地重点项目进行实地调研，掌握公司一手资料。,工作方法,6,目 录,PART1,PART2,PART3,7,产品发展战略目标研究,PART1产品发展战略目标研究,模块5 产品战略目标选择,模块1 企业战略的确认,模块4 产品战略与企业各子战略的关系,模块2 企业内、外部环境分析,模块3 企业战略选择,8,产品发展战略目标研究,识别目前的企业战略是制定产品战略的前提,模块1 企业战略的确认,中航发展历程,目前发展战略,资料来源：中航地产官方网站,9,模块2 企业

4、内、外部环境分析,企业内、外部环境分析方式,SWOT分析,+,企业集团,产品发展战略目标研究,10,模块3 企业战略选择上市扩张,企业的使命及愿景,企业业务范围、增长方向、战略点把控,如何扩大规模，迅速做大做强？如何拓展和守卫如何做出卓越的业绩,寻求持续发展的核心竞争能力提升的途径如何提升竞争地位，扩大市场占有率？寻求主业最佳组合,新业务如何筛选，如何拓展,现金支持,实现成长,寻求机会,长期滚动,第一层面,第二层面,第三层面,业务,思考,产品发展战略目标研究,11,模块4 产品战略与企业各子战略的关系,产品发展战略目标研究,模块5 产品战略目标选择,产品发展战略目标研究,企业战略,产品战略目标

5、选择,产品战略目标选择依据 产品线盈利能力、扩张能力、城市接纳程度产品战略目标确定的依据 需结合企业自身发展战略目标及社会责任等，来确定产品战略目标的方向。,12,上市扩张,13,13,案例分析,模块1 知名企业标杆选择案例,模块2 典型房企案例分析,海尔标杆企业研究 万科标杆企业研究 帕尔迪标杆企业研究,典型房企的运营模式分析 典型房企的产品分析,14,示例1海尔,海尔发展战略创新四个阶段,耐克,多元化,制造型企业向服务型企业转型,产业金融,模块1：知名企业标杆选择案例,15,第一层面（树立品牌）：学习营销和物业管理，建立样板房、开办万科物业管理。,第二层面（关注客户）：学习带来客户服务理念

6、的升华，建立万科会。,第三层面（多位一体）：股权回报 客户服务（客户细分、满意度）。产品产业化,在各个时期内，根据自身情况选择学习标杆，从树立公司品牌开始，关注客户需求，到客户细分、建立住宅产品产业化模式；再到2009年发起的工业化绿色住宅学习风潮。万科总是恰如其分的把握火候学习先进经验，领先于市场发展。,万科历程经验回顾：适时转型，不断修炼内功；学习先进企业管理，确保战略所向披靡；整合资源，拓宽疆域；透明化公司治理的优越性；打造精致产品和金牌形象；最大限度的满足客户需求就能最大份额抢占市场。,第四层面（工业化绿色住宅）工业化绿色住宅 引领绿色、健康生活方式。,&日本产业化住宅,示例2万科,1

7、994-2004,1988-1994,2005-2008,2009,模块1：知名企业标杆选择案例,16,学习的目标成果,核心学习理由,榜样层面,模块1：知名企业标杆选择案例,17,项目,公司,万科与Pulte对照一览表,模块1：知名企业标杆选择案例,18,丰田为不同客户提供不同产品，建立完整的客户细分体系。帕尔迪建立了以生命周期和支付能力两个维度将客户划分为11个细分领域。,示例3帕尔迪,客户细分,供应链管理,客户服务,沃尔玛以其标准化配置而闻名。标准化能帮助其产生规模效益，从而起到降低成本的作用。帕尔迪为了降低成本，强化住宅工业化生产优势向沃尔玛学习供应链管理。,将丽嘉酒店的服务理念和服务流

8、程引入到自己的客户服务体系中，让消费者体验体贴入微式的服务。客户服务学丽嘉酒店.帕尔迪成立之初就确立了“在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦.客户”的经营理念。,全美最大的房地产企业，保持了50年连续盈利的记录，跨25个州49个市场459个社区经营。2006年进入财富全球500强。,模块1：知名企业标杆选择案例,19,寻找标杆,中航地产的榜样在哪里？,20,紧跟领先者，学习榜样，超越榜样，实现领先,众多优秀企业在行业内外寻找学习标杆 不同阶段，企业选择不同的榜样进行学习 学习榜样可以使企业更加具有创新性和竞争力，少走弯路。,他山之石,21,1,模块2：典型房企的案例分析,2,新

9、鸿基/万达/特朗普/富力,星河湾/绿城/龙湖,第二阶段（转型准备工作）,开发物业和投资物业的现金流配比=8：2 尝试探索可复制的商业地产模式 做大开发物业现金流平台,第三阶段（转型关键期）,开发物业和投资物业的现金流配置比例=2：8 开发物业零增长 开发物业以货如轮转的方式加速现金供给,第四阶段（繁荣期）,物业结构平衡：开发物业和投资物业的土地储备在长期中均等 收益结构平衡：投资物业在长期中利润贡献率在40-50%,新鸿基的四个发展阶段,模块2：典型房企案例分析,准备工作完成标志：开发物业在运营资本不变情况下可产生20亿元经营现金 找到可复制的商业地产模式（新市镇区域性MALL）,集中转型期完

10、成标志：投资物业土地储备占总土地储备40-50%核心模式成功复制，租金收益贡献率比例25%,现金流的平衡：开发物业和投资物业的现金流配置比例=5：5 开发物业维持自身的现金流平衡 投资物业缺口靠资本市场支持,等待外部机遇的出现：地产市场处于长周期上升阶段投资物业能提供合理回报资本市场能提供融资支持,运作模式案例新鸿基,新鸿基由销售到销售、租赁并重战略转型的内外部条件,模块2：典型房企案例分析,庞大开发物业的现金流平台。1977年现金流仅为1.5亿元，1988年提高到22亿元。投资物业面积从680万平方英尺增加到1150万平方英尺。租金收入则从4.8亿港元增加到12亿港元。庞大的现金流使得新鸿基

11、腾出手脚进行投资性物业的开发。内部管理能力的积累。十年间多次尝试投资型物业，完成了新鸿基中心、帝苑酒店和沙田新城市广场项目，从而在投资物业上积累起一定的管理经验。同时逐步增大投资型物业土地储备。在实践中积累经验，选取出适合快速复制、大量生产的产品新城市广场,1977-1991香港房地产处于长周期的上升阶段。上升周期不仅加速了开发物业的销售，也缩短了投资物业的培育期，租金收益得到快速提升，大大降低了转型风险。初始合理的租金回报。企业转型初期，写字楼投资回报率在9%，商铺投资回报率在8%左右。进入90年代，楼价快速攀升，资本化率逐步降低，物业租金收益率一度降至4-5%。资本市场的融资支持。资本市场

12、的支持进一步加快了转型，并使负债率维持在低位。1988、1989两个年度连续配股，总融资金额40亿港元，手中现金增加了35亿港元。,模块2：典型房企案例分析,新鸿基产品分为两种，投资型物业和销售型物业。即一种依靠租赁，一种依靠销售。产品组合中酒店、大部分的商业、写字楼均采用租赁的方式经营。这为企业赢得了稳定的现金流。另外一种模式是销售，销售的主要物业类型为高端住宅。新鸿基开发的产品精细，设计科学，讲求创新的高端住宅深受置业客户的喜爱。,新鸿基地产产品线情况,模块2：典型房企案例分析,风险控制能力,新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险。,新鸿基在香

13、港把开发的产品分为销售物业和投资物业，销售物业就是销售型的住宅。投资物业就是持有型物业，持有用来出租、经营的物业，包括商场、写字楼、酒店式公寓、停车场等。新鸿基是在采用其他相关业务来弥补房地产业务缺点的方式来防范风险，多元化是新鸿基的选择。风险控制能力对房产企业在应对恶劣外部环境以及行业周期性时尤为重要。,盈利模式新鸿基地产物业销售和租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定,租售并举,新鸿基的经典租售并举的盈利模式，规避了市场波动的风险，为企业带来了稳定的现金流。,改善现金流,新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多元化业务的组合。应用这中方式在企业在面临房地产周期调整的时候就有足够的资金

14、进行周转。,26,模块2：典型房企案例分析,企业创立阶段,企业转型、摸索、调整阶段,发展与扩张阶段,1988年,1992年,改制为万达集团股份有限公司。,1995年,95-98年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索。,1999年,开始“订单地产”的最初模式思考傍大款“沃尔玛”。,2000年,确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略,2001年,万达第一个商业地产项目长春沃尔玛万达项目建成。,2002年,万达与港资新鸿基公司、太平洋百货原管理团队，合股成立大洋百货集团，注册资金2亿元，万达占股40%.,2003年,万达商业地产模式遭遇调整；万达资金链紧张，银行资金占

15、主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道。,2004年,04-06年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业的内在商业竞争力。,2006年,计划发行REITs失败，发行CMBS。,2007年,05-07年，产品实现向第三代转型。,2009年,加强土地储备，对外宣称将200亿元拿地。,2012年,计划在2012年新开业15个万达广场，新运营7家五星级或超五星级酒店。,运作模式案例万达,27,模块2：典型房企案例分析,运作模式案例万达,万达集团地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入

16、实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合能力。,运作模式案例万达,万达商业地产产品线分析,模块2：典型房企案例分析,28,住宅产品线不同于商业地产产品线，其标准通常容易固定，而每个商业项目运作要考虑内外部商业资源的整合问题，因此每个商业产品线中品类通常都是独立研发的过程。万达商业广场从2000年后开始呈现市场，2001年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，其发展模式共经历了三代产品。,29,模块2：典型房企案例分析,运作模式案例万达,万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货，其中支柱产业均

17、为围绕核心产业商业地产的配套产业。这四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。,万达盈利模式,销售型物业拉平项目成本，依靠持有型商业物业收益盈利,万达地产的商业模式精髓公司开发商业住宅混合项目，适当控制商业、住宅比例。销售型物业部分的销售金额可以拉平整个项目成本，持有商业部分便可享有无投入式收益利润。,产业链条上游的多重资源整合打造竞争力,万达将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是其打造核心竞争力的关键。,订单模式与商业模式的配合,万达的“订单模式”中的国际和国内品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。,30,运作模式案例特朗普,特朗普地产品牌,特朗普

18、摩天大楼Trump Tower,特朗普豪邸Trump Palace,特朗普国际旅馆Trump International Hotel and Tower,特朗普高尔夫球场Trump National Golf Club,Trump 的公司是纽约一个非常著名的房地产公司，纽约著名地标性建筑 Trump Tower 就是他的代表作之一。地产商Donald Trump以其自己的名字命名了许多纽约的摩天大楼，因此Trump也逐渐成为一个象征雄伟、豪华、奢侈的品牌。,模块2：典型房企案例分析,特朗普产品线分析,特朗普企业运营模式：由大财团出资，特朗普负责规划、承建和租售办公大楼和住宅。特朗普公司保证财团

19、可以拿回本金和25的利润，而特朗普则拥有50的产权。由于他所规划的建物都是世界最顶级的大楼或豪宅，每次推出后都造成轰动，不但被抢购或出租一空，而且价格都高于同业，使他的名号成为金字招牌和信誉的保证。,模块2：典型房企案例分析,特朗普运营模式分析,运作模式案例特朗普,模块2：典型房企案例分析,Trump 集团在世界诸多著名城市核心区拥有众多一流的大厦物业。,摩天大楼,华尔街40号,位于纽约曼哈顿核心区，特朗普购买后修复投资花费超过2亿美元。高度72英尺，建筑面积130万平方米。,特朗普大厦,位于纽约曼哈顿核心区，紧邻中央公园，是纽约最值得参观的景点之一。提供最奢侈的办公空间。,32,运作模式案例

20、特朗普,模块2：典型房企案例分析,特朗普豪邸,特朗普宫,位于纽约曼哈顿核心区，塔式结构，观景全复式公寓。特朗普宫是豪华居住区的标准和典范。,特朗普公园大道610号,位于纽约曼哈顿上东城区。提供无与伦比的空间、豪华服务。,Trump 集团在美国顶级地段拥有多处豪华居住物业。,33,运作模式案例特朗普,模块2：典型房企案例分析,豪华酒店,位于纽约核心区，中央公园西侧，是特朗普集团的旗舰酒店物业，提供无与伦比的奢华享受。,特朗普国际酒店,特朗普拉斯维加斯国际酒店,位于拉斯维加斯核心区，毗邻当地最豪华的购物度假的娱乐场所。酒店视野辽阔，提供卓越的温泉、餐饮服务。,Trump 集团在美国国内已运营5家豪

21、华酒店；在国外即将开业6家豪华酒店。,34,运作模式案例特朗普,第二阶段（基础壮大期）,广州市中山八路富力广场项目是富力地产发展史上的转折点，他不但奠定了富力地产在广州的地位，还创造了地产开发史上最快的征地、建设、销售记录。1998年富力地产进入迅猛发展的快车道，一系列楼盘的开发成功，使富力连续三年成为广州市房地产销售冠军。,第三阶段（转型关键期）,2002-2005年，富力成功进军北京、天津、西安、重庆，进行住宅开发，实现全国布局。进军商业：分别在华南、华北布下了商业地产，有重点的发展商业地产、酒店、物流地产等业态。与万豪国际集团和凯越酒店集团合作，共同打造“广州富力丽思-卡尔顿酒店”和“广

22、州富力君越大酒店”两家超五星酒店。,第四阶段（上市跨越发展期）,富力地产的四个发展阶段,模块2：典型房企案例分析,涉足地产，确立方向,布局全国，进军商业,夯实基础，壮大实力,上市跨越发展期,1994-1995年,1996-2001年,2002-2005年,2006-至今,2005年7月 富力地产成功在香港联交所上市，富力地产进入了跨越式发展时期。但由于拿地过于密集及对商业地产布局过多，在07年末至08年房地产市场处于调整的大背景下，富力地产的资金链出现了紧张。随着09年房地产销售的好转，富力地产成功度过了此次危机。,富力主动选择进军商业地产的原因：住宅市场频繁遭遇调控商业地产市场稳步推进，处于

23、上升期与住宅相比，商业地产的价值空间更大,运作模式案例富力地产,36,模块2：典型房企案例分析,2004年，富力地产香港上市之后，将其战略眼光投向了日益勃发的商业地产领域。从酒店到写字楼、商场、社区商业、批发中心形成了一个完整的商业地产体系，并通过持有和销售两种方式将商业地产的财富空间发挥到最大化。,运作模式案例富力,37,模块2：典型房企案例分析,2008年，富力的住宅产品结构正式走上了多元化路线，产品线涉及中高档住宅、服务式公寓、酒店公寓等众多类型，住宅发展路线以中高档为主，房价因应城市而有不同定价策略。,运作模式案例富力,富力地产主动从纯住宅开发转向住宅+商业地产开发、持有的内外部条件分

24、析,模块2：典型房企案例分析,内部原因 企业面临发展业态的现实选择 企业高层看到商业地产的发展潜力与机遇.,转型原因,外部原因住宅市场受到宏观调整的影响较大，发展起伏较大人民币升值、写字楼价值低估、商业地产蓬勃发展、外资进入、需求长期处于上升趋势、退出机制的建立（如境外REITs）。,典型房企案例分析小结,转型需看准时机。新鸿基“磨刀十年”，不仅了培育内部团队、增加了大量的商业类土地储备，探索出成熟的战略发展方向，并抓住转瞬即逝的外部机遇，成功完成转型。对于外部市场形势的判断至关重要，新鸿基成功由销售型房地产商过渡到持有型房地产商正是基于这次机遇的正确把握。,拓展上下游资源，以自我运营为主体。

25、如专攻商业地产的万达集团，在开发过程中不断积累经验和商业资源，逐渐形成了根据市场环境和城市级别而定的商业产品线，最终实现自行持有大体量商业并自行运营，取得了良好的效果。,以销售性物业养投资性物业，以销售部分的回款填补持有物业需要付出的成本。万达、新鸿基、富力均采用了这种模式。目前快速扩张的万达将这种模式发挥到了极致，解决了万达快速扩张中资金短缺的问题。,3,1,寻找战略投资者，达成战略联盟。特朗普背后的大财团为其提供资金支持，特朗普负责规划、开发、运营，并保障财团的收益，而特朗普保有了开发项目50%的产权，形成了项目沉淀。,2,40,1,模块2：典型房企案例分析,2,新鸿基/万达/特朗普/富力

26、,星河湾/绿城/龙湖,1996年，宏宇广场奠基2001年4月，广州星河湾开盘2001年10月，收购广州海怡半岛广州星河湾的开发使星河湾地产踏上品质地产之旅。2004年广州星河湾夺得素有“绿色奥斯卡”之称的国际花园社区金奖.,2002,深耕广州,1995,2007年,2009,进入上海,进入太原,进入北京,2005年，北京星河湾开盘销售，社区立体化园林、高品质室内装修，重点小学、双语幼儿园、超五星级会所、酒店式公寓等同期建成，实现了现楼美景开盘。以其罕见的高品质震动京城地产界.,2009年，上海浦东星河湾开盘销售，开盘当日成交40亿元。星河湾精工细作的开发模式与高标准的产品品质，以及自成一体的五

27、星级酒店服务体系及对高端客群的圈层营销和精准把握取得极大成功。,2009年2月，以13.26亿元获取太原土地储备，楼板价为780元/平方米。预计将于2012年上市。太原星河湾将是星河湾地产在非一线城市打造的首个项目。,四大城市，步步为营；产品设计一脉相承，品质追求精益求精,产品代表星河湾,模块2：典型房企案例分析,住宅产品,北京星河湾,浦东星河湾,广州星河湾,上海星河湾,太原星河湾,星河湾海怡半岛,已开盘,2012年开盘,住宅配套商业,酒店,会所,广州星河湾酒店,北京四季会会所,广州四季会会所,产品代表星河湾,星河湾地产控股集团在其发展历程中形成了以星河湾为标志的高端产品线。,浦东星河湾酒店,

28、模块2：典型房企案例分析,产品代表星河湾,企业理念：舍得、用心、创新,产品理念：营造高品质住宅、高品位生活平台，打造全产品精装修产品,精细化开发模式，高端精品开发策略通过价值重塑方式在非豪宅地段打造豪宅产品。,发展目标：政府认同，行业认同，业主认同，学界认同，媒体认同,模块2：典型房企案例分析,价值重塑手段一：周边景观改造+社区园林景观,江边原始滩涂改造成了富有国际气息和时尚品味的景观大道，典雅高贵的景观和栏杆等，为大道营造出贵族化气息。,星河湾的招牌南方园林景观，营造高品质社区,产品代表星河湾,模块2：典型房企案例分析,价值重塑手段二：高档的全装修品质及完备的增值服务,高尔夫球场 五星级会所

29、,奢华室内装修,产品代表星河湾,模块2：典型房企案例分析,规划布局,精心规划组团，达到景观均好性,园林景观,社区景观园林化，营造高端居住氛围,建筑立面,新古典立面风格，欧洲贵族住宅典范,产品打造：组团规划，社区景观园林化，打造高品质社区环境,产品代表星河湾,模块2：典型房企案例分析,户型设计,户型设计方正合理；注重业主隐私性和奢华体验,装修材料,以国际品牌和国内一线品牌为主；施工工艺复杂，注重细节，体现奢华性,配套设施,优质教育设施、五星级酒店、高尔夫球场等高端配套服务业主,走廊拼花,黑胡桃子木门,高尔夫球场,学校,五星级酒店,产品打造：全装修产品设计，高端生活商务配套使业主不出家门享受尊贵服

30、务,产品代表星河湾,模块2：典型房企案例分析,48,模块2：典型房企案例分析,产品代表绿城,1995,1996,1997,1998,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,开创杭州“低楼盘低密度”先河,绿城代表作桂花城推出市场，内部展开“桂花城批判”总结经验，确立“桂花城模式”,“桂花城”结合地域文脉，进入全国。开发高层产品；开发第三代别墅；涉足酒店式公寓 开发创新产品,多层公寓（丹桂公寓）第一代别墅（丹桂花园）,多层公寓（桂花城）第二代别墅（九溪玫瑰园）,多层公寓（合肥桂花园、北京百合公寓）第三代别墅（上海玫瑰园、长沙青竹

31、园）高层公寓（杭州绿园、上海绿城）酒店式公寓（深蓝广场、丁香公寓）创新产品（北京御园、上海留庄）,第一阶段,第二阶段,第三阶段,1、产品由单系列发展到多系列 2、走高端产品路线3、每一产品系列不断优化、自我升级 4、与市场同步的产品塑造能力,49,模块2：典型房企案例分析,绿城专注于高品质物业开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成多层公寓系列、高层公寓系列、别墅系列、平层官邸系列、大型社区系列及城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。,绿城产品线,郊区享受类,高端系列,商务住宅类,城郊改善类,绿园系列（如杭州绿园）,城市公寓系列（如杭州丽江公寓）,大型社区系列（如杭

32、州翡翠城）,桂花系列（如杭州丹桂花园）,度假公寓系列（如千岛湖度假公寓）,玫瑰系列（如九溪玫瑰园）,平层官邸系列（如北京御园）,酒店式服务公寓系列,北京御园,绿城杭州桃花源,产品代表绿城,50,模块2：典型房企案例分析,绿城产品特征,精品策略坚持以产品品质提升土地价值规模导向靠规模效应打造项目的持续升值能力产品力“3硬+1软”硬件1建筑外立面和大堂：典雅/气派/高品质感/材质优良硬件2社区园林：公园式园林绿化/参与式的景观和小品硬件3住客会所：业主和住客的大会客厅/高雅公共生活空间软件 物业管理：安全/可靠/温馨/细致/周到,产品代表绿城,51,模块2：典型房企案例分析,多层公寓桂花系列 产品

33、整体以低密度、低容积率、高绿化率 规划层次清晰，强调环境意境 四坡屋顶、三段式墙面、八角窗等经典外观特征,高层公寓绿园系列强调宅间景观的营造建筑对外视域范围大,独立别墅玫瑰系列建筑风格清晰强调私家花园的功能,产品代表绿城,实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品从普通住宅到别墅，不断升级改善,52,香醍系列（2009-2012）,托斯卡纳风格，手工打磨的文化石户型上200-300平米，与滟澜山套型在400平米相比更紧凑，但也实现了别墅的居住生活。,模块2：典型房企案例分析,产品代表龙湖,53,产品代表龙湖,龙湖产品线已经覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、

34、购物中心、写字楼等形态。产品规划战略采取产品差异化战略和产品模块化战略，并注重产品的细节营造和创新求变。,花园洋房、高层,别墅,香醍溪岸,龙湖滟澜山,代表项目,颐和原著,花盛香醍,顶级公寓,唐宁one,香樟林,蓝湖郡,商业项目,北城天街,紫城天街,西城天街,龙湖花园,龙湖西苑,龙湖南苑,模块2：典型房企案例分析,54,2008,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2012Q1,成都、北京,西安、上海,天津,沈阳、无锡、常州、青岛、杭州,龙湖上市,深耕重庆,09年销售金额已达183.4亿，同比增长59.5%,销售金额102亿，全国9家破百企业之一,销售金额34.68亿元,

35、销售金额115亿，全国13家破百企业之一,新进入城市,销售金额22.25亿元,销售金额12.82亿元,在北京、上海两个品牌高地的基础上，继续围绕长三角和环渤海进行扩张，并适度根据国家中部崛起的战略选择城市进行布局,龙湖将增持投资性商业物业，计划在5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，将土地储备中的投资性物业提升至15%，力争每年租金的增长保持20-25%的水平,区域扩张战略,产品线扩延战略,龙湖上市后更加强化产品线布局战略，城市进入明显加快，截至2012年1季度已进入11个城市,10年1季度销售金额已达45.2亿，同比增长78.6%,大连,1995,产品代表龙湖,模块2：典

36、型房企案例分析,全国数百员工实地观看项目所在地楼盘，拍摄图片,产品中心 产品中心与其他部门相对独立存在，成为龙湖核心优势之体现,专人分类分析比较修饰，统一入库,海外专业设计事务所海外作品,国内专业设计院成功案例,公司自身在全国异地已成功实施的案例,高层进行同业互访,企业从成立伊始就开始有意识的收集、积累全国甚至全世界优秀的景观、外立面、房型等数据。时至今日，取得了大量的成果，初步完成企业内部最核心部分产品中心。,龙湖产品线分析,龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间

37、风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。,55,模块2：典型房企案例分析,56,产品模式化，打造龙湖标准,模块2：典型房企案例分析,57,产品模式化，打造龙湖标准,模块2：典型房企案例分析,58,龙湖地产通过建立三大产品战略，实现产品快速复制与产品创新双重功效。,龙湖产品打造,模块2：典型房企案例分析,典型房企案例分析小结,集中力量打造一种特色产品体系，精益求精不断创新，成为该细分领域的领跑者。如星河湾建立了星河湾产品系列，精益求精，不断深化改进，成为

38、城市豪宅标签。星河湾建立标准化的产品体系后，进而全国性复制，取得了较大的成功。,1,精细化产品打造，立体园林实景、完善的物业管理服务成为产品制胜的法宝。龙湖、绿城、星河湾均是这方面的代表企业，打造特有的产品气质，建立产品信任，实现项目价值最大化。,2,企业在建立标准产品线的基础上，根据项目的土地属性和客户需求进行产品创新。龙湖、绿城、星河湾均是这方面的代表企业。如龙湖90%的复制+10%的创新，绿城北京御园各期产品的创新。,3,60,60,产品战略规划制定与实施,模块4 产品战略规划方案实施,61,模块1 产品战略规划产品线梳理研究,通过对中航地产现有的土地储备和项目进行梳理，规划中航地产未来

39、的产品线。,产品战略规划制定与实施,土地储备梳理,近期产品线规划方向,项目的梳理,产品线的梳理,客户特征,土地属性特点,产品特点,62,客户梳理是产品线梳理中的重要组成部分。通过对客户的梳理了解客户需求偏好，总结客户构成的线条结构，从而可以更好地进行产品定位。,模块1 产品战略规划产品线梳理研究,客户特征梳理,采取定量或定性研究方法对项目已成交客户进行分析研究，确定客户需求偏好。,对典型项目客户进行访谈，了解其需求特征,成交客户梳理,客户特征梳理,潜在客户群分析,基于整体市场环境，分析潜在客户,产品战略规划制定与实施,63,模块2 产品战略规划产品线选择,产品线结构特色,产品线宽度分析,产品线

40、长度分析,综合考虑产品线内部相关度、产品线之间的关系，避免内耗。适度延长产品线长度使得产品线更加丰满。,从整体营销目标角度考虑，建立企业产品线。,企业财务扩张策略决定企业产品线的选择，不同产品线的盈利水平和现金流情况不同,产品战略规划制定与实施,64,模块2 产品战略规划产品线选择,盈利性分析,企业在选择产品线时，需要与企业的财务战略相匹配，同时考虑土地储备是否支持该类产品的建设。中航上市后选择稳健的财务策略还积极的财务策略关系到产品线如何搭建。如果企业选择快速扩张，迅速拉升企业市场份额及盈利水平，则可以选择先进行中高端住宅的产品线建设，帮助企业快速实现财务目标。,企业财务扩张策略决定企业产品

41、线的选择，不同产品线的盈利水平和现金流情况不同,产品战略规划制定与实施,65,模块3 产品战略规划产品战略规划方案,产品战略规划步骤：先构建产品线系列，在此基础上建立产品标准化体系。,产品战略规划方案,建立产品线系列,建立产品标准化体系,产品战略规划制定与实施,66,模块3 产品战略规划产品战略规划方案,建立产品线系列,选择企业合适的产品线系列，建立标准化产品系规范。配套企业完成原有土地储备产品分类。,定义不同产品系列之间的差异性 定义产品与客户需求之间的关联性 强化项目的主体与品牌的识别性 奠定产品标准化和创新的前提基础,产品战略规划制定与实施,根据中航的长期和短期发展需求及资金和现有土地储

42、备情况，研究制定适合中航发展的产品运营模式，定位产品线。优化产品线内部条线组合，突出产品系的综合竞争力。避免产品线之间的产品重叠交叉等。,定位产品线系列，优化产品线,模块3 产品战略规划产品战略规划方案,建立产品线系,产品战略规划制定与实施,67,68,模块3 产品战略规划产品战略规划方案,建立产品标准化体系,建立标准化产品体系，明确标准化定位标准，缩短土地运营时间，实现企业快速完成全国布局。减低项目成本，便于实行成本控制，建立标准化体系,单体、户型标准化公共空间标准化安保系统标准化景观、建筑标准化内装修标准化样板房标准化小区VI设计标准化,产品规划标准化内容,项目定位标准化内容,项目选址标准

43、目标客户细分项目运营模式产品规划设计标准,产品战略规划制定与实施,模块4 产品战略规划产品战略规划实施,合作模式,中国房产信息集团,提交产品战略整体报告,提交产品线标准化报告,提交产品线细部设计方案,定期反馈沟通机制,产品战略规划制定与实施,69,设计公司,明确基础产品设计图纸、材料选择、品牌推荐、营销道具设计方案比选等,单体、户型设计标准库,公共空间设计标准库,安保系统设计标准库,景观、建筑标准化设计标准库、内装修设计标准库,样板房设计标准库,小区VI设计设计标准库,模块4 产品战略规划产品战略规划实施,实施方案设计院完成产品线标准库建立,设计院根据中房信完成的产品战略规划研究成果，打造产品

44、线的标准库。比如单体、户型标准设计库、景观、建筑标准设计库。,产品战略规划制定与实施,70,71,进度安排及团队,72,进度安排,项目计划2012年7月启动，2011年6月完成,项目阶段性报告,项目启动会,73,阶段工作分解,第一阶段：企业产品战略研究及案例分析,第二阶段：中航地产产品线梳理,第三阶段：产品战略规划方案制定与实施,历时4个月，10月底提交报告,历时4个月，2月底提交报告,历时4个月，6月底提交报告,提交研究技术思路、企业产品战略目标研究、案例研究成果,提交储备土地属性、客户特征，产品梳理和分析的研究成果,产品战略规划最终成果汇报,74,克而瑞在市场研究、城市进入研究、企业研究方

45、面占有较为明显的优势。服务过众多开发商，如融侨地产、恒大地产、海尔地产、首开地产、远洋地产等知名开发商。,研究成果,研究成果,75,专家团队介绍,联合证券 鱼晋华 中银国际 田世欣 光大证券 赵强 申银万国 殷姿 元大京华 柴妍,开发商企业,万科 徐金明 万科物业 余小广 龙湖 韦华宁 中海总部 霍洪勋 中海华东 周圆 金地上海 陈卿,相关研究人员,专家团队,华东师范大学东方房地产学院 张永岳上海克而瑞信息技术有限公司/上海易居房地产研究院 丁祖昱上海克而瑞信息技术有限公司/上海易居房地产研究院 李战军 上海克而瑞信息技术有限公司/国际产品部 方兴,+,+,76,研究中心,顾问专家团队,专家团

46、队,开发商企业,项目顾问服务总负责：张燕,协调支持,咨询中心,项目执行负责,陈啸天、牟增彬,相关研究人员,CRIC全国各地机构,专家委员会,项目执行委员会,项目团队架构,中国房产信息集团 上海克而瑞信息技术有限公司将组成一个强大的分层级质量控制的团队，确保为贵公司所提供的服务的质量和品质,总部研究中心,北京公司,77,中国房产信息集团 上海克而瑞信息技术有限公司将为项目成立专门团队,项目组团队,78,专家团队介绍,项目组团队,79,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言能力,教育情况,张燕,四川大学 本科学位四川省社会科学院 硕士学位,职位:中国房产信息集团 副总裁 上海克而瑞信息技术

47、有限公司副总裁 上海克而瑞信息技术有限公司华北区域中心 总经理,中文 英语,国籍:中国,主要负责运做的区域案例：深圳蓝色盐田（配合政府规划，进行区域功能定位、项目展示）成都中产城东（结合政府新规出台，用市场导向定义区位特征，为开发商进入造势）上海嘉兴潮（从客户入手，通过逆市购房，引导市场重新建立区位认识）主要负责的媒体营销项目：成都置信丽都（三期）成都河滨印象 成都万科城市花园（二/三期）成都宏信阳光上东 成都粼江峰阁 上海安亭新镇 上海圣莎酒店 上海大华锦绣满堂 上海大华锦绣华城 上海大华水岸蓝桥,房地产区域品牌推广 项目营销策划 媒体营销,区域项目操作 项目营销策划 媒体营销,拥有中国房地

48、产媒体营销及项目策划的丰富经验。自1999年，先后担任深圳特区报房产部资深编辑、成都商报房地产事业部主任、先锋居周刊执行副总编、新民晚报房地产事业部主编。拥有三地房地产媒体运营的成功经验，熟悉三地房地产市场，特别对于房地产区域品牌推广及大型项目营销策划的媒体运做具有资源整合优势和专业操作能力。,项目组团队,80,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言能力,教育情况,陈啸天,同济大学美国沃顿商学院,职位:上海克而瑞信息技术有限公司 研究中心 总经理,中文 英语,2000.8-今,上海克而瑞信息技术有限公司 研究中心 总经理,国籍:中国,上海市房地产十一五规划课题上海市新建商品房辅助决策咨

49、询系统开发上海天鸿嘉定新城地块可行性研究报告天地源长三角城市房地产市场进入战略研究恒大集团上海房地产市场进入战略研究报告上海绿庭嘉善房地产市场进入报告瑞士信贷第一波士顿宝山商业项目评估咨询SPG盛高置地常熟项目定位研究东昌长三角城市群发展研究中航资本大连综合项目定位研究万科地产长三角城市房地产投资潜力研究SPG天津房地产投资潜力研究卓越地产长三角房地产投资潜力研究中航资本十大城市房地产市场投资价值研究瑞安上海、武汉、重庆高档住宅投资潜力研究,房地产市场研究 房地产项目研展 房地产产品线研究 房地产企业战略研究,项目定位 项目咨询 企业战略 市场研究,国内房地产专业和能级提升的积极倡导者，长期致

50、力于房地产行业细分市场的基础性和前瞻性研究，主持并参与了百余项房地产应用性研究项目，其中涉及市场、企业战略、商业、客户需求、产品、营销等诸多领域。,项目组团队,81,方法和能力,主要项目,行业经验,专业经验,语言能力,教育情况,牟增彬,黑龙江大学 信息管理专业,职位:上海克而瑞信息技术有限公司 北京机构 总经理,中文 英语,国籍:中国,融侨地产石家庄城市进入报告 北京市房地产风险评估报告 远洋地下室产品调研及分析 万达集团河北廊坊万达广场市场研究及定位报告 恒大地产石家庄恒大城项目定位 远洋地产北京大望京项目定位报告 北京优秀赏住宅项目全案策划 北京朝阳无限项目住宅全案策划 北京韦伯豪写字楼项