中层通用管理能力之一角色认知.ppt

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1、中层通用管理能力,第一部分 自我管理,第一章 角色认知第二章 时间管理第三章 情绪管理,第二部分 工作管理,第四章 有效沟通第五章 授 权第六章 目标管理第七章 绩效管理,第三部分 团队管理,第八章 激 励第九章 团队建设,第一章 角色认知,在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事 即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。,第一章 角色认知,一、主管的误区和困境二、主管的自身角色三、“问题猴子”管理四、对待员工的法则,一、主管的误区和困境,1、急于行动、疏于计划2、目标模糊、计划不周3、只顾做事、不重绩效4、行为过程、控制不力,一、主管

2、的误区和困境,5、缺乏训练、自然淘汰6、效能低下、急事急办7、不善协作、沟通障碍8、归罪于外、推卸责任,一、主管的误区和困境,主宰、影响企业发展最重要的群体是主管。主管的两难境地,二、主管的自身角色,1、学习者一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。2、模范者言传身教，处处、时刻做员工的榜样，潜移默化影响员工3、建设者不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应4、培训者对员工不断地进行职业化的专业培训,二、主管的自身角色,信息沟通角色上级与下级：不要做传话筒横向人际关系角色对内对外决策者角色,二、主管的自身角色,角色转换专才通才依靠个人依靠团队业务/技术管理/领导,

3、三、“问题猴子”的管理,1、“问题猴子”的涵义指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。,判别“问题猴子”属于谁 当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。,2、对“问题猴子”的管理,怎样处置“问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够

4、时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。,2、对“问题猴子”的管理,怎样处置“问题猴子”当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。,2、对“问题猴子”的管理,三、“问题猴子”的管理,四、对待员工的法则,1、有情的领导作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工2、无情的管理管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。3、绝情的制度必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。,