中层角色定位和管理思维.ppt

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1、中层核心管理技能训练,讲师介绍,天津大学工商管理学硕士 北京大学、清华大学总裁班客座教授 时代光华、前沿讲座特约讲师 曾任旭阳、化药、德隆等多家上市集团咨询顾问 曾任华信投资集团执行总裁,林俞丞,中层的处境：两面胶中层的痛苦：夹板气，还差点被扁掉毛泽东：路线确定以后，干部是决定因素,课程纲要,第一部分：中层的角色定位第二部分：中层四大管理思维 1、整体绩效思维 2、结果思维 3、统筹思维 4、整合思维,第一部分：中层的角色定位,中层角色最关键,中层是执行之腰,中层三承三启,情境案例：中层是谁？,刘继红是该公司的营销经理，最近公司的销售出了很大问题，原因当然是多方面的，新产品开发上市缓慢，产品质

2、量不稳定造成业务队伍人心不稳，很多骨干业务悄悄打起跳槽的主义，刘经理看在眼里急在心里，作为和老板一起创业的老臣，他当然不愿意公司垮掉，为了稳定人心，刘经理亲自掏腰包请几个骨干一起喝了顿酒，席间免不了大家一段抱怨，老板的任人唯亲啦，公司的制度缺乏弹性啦，公司内部管理不佳造成的业务困难啦，对这些，刘经理也深有感触，酒桌上大家一家亲，不免站在大家的立场上共同发了一通牢骚，但最后刘经理还是要求骨干们能够留下共同把企业做好，他刘继红以人格担保公司会很快走出低谷，不料，第二天两个业务骨干没有通过刘直接向人资经理提出辞职，口角之下，人力李经理很气愤的签发了辞呈，当刘知道时为时已晚，刘大为恼火，一怒之下告到了

3、王总处。纠纷于是形成。思考 1、案例中的刘经理和李经理分别犯了哪些错误？2、犯错误的根本原因是什么？这件事情你有更好的处理方式吗？,中层要懂事 中层是谁？你是干啥的？中层存在的目的是什么？中层做的事就是老板要的事,大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题,如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工,中层执行首要问题角色出错,民意代表：不知道自己该站哪头烂好人：出卖上级、糟蹋下级足球队员：勇于踢皮球业务能手：自己很厉害、员工没进步,公司战略,人力资源,生产,售后服务,行政,销售,财务,市场与客户,中层:你是做大

4、气层,还是做放大镜?,经理人的不同角色,对上司：1、经营者替身，你是代理人 2、挑担者，承担公司目标 服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴、管理上司,作为经营者替身的“四项准则”,经理人的不同角色,对同级：1、服务生：内部服务者 2、配合人：支持配合者 追求内部客户的满意,如何让“内部客户”满意,经理人的不同角色,对下属：1、领导者：带领团队达成目标 2、带动者：氛围带动人做榜样 3、信号源：信号驱动源发信号 4、检查者：执行检查官做检查 5、教练员：辅导责任人做培训 6、黑 脸：上司的替身当坏人 7、绩效伙伴：智者居侧,经理人在下属面前的角色,管理者的主要职责,A辅佐上司；管理上司、超越

5、期望B激励士气;调整状态、吹风打气C.培育部属；善尽教练、提升能力D执行任务；锁定目标、完美执行E解决问题；提前锁定、消灭问题F完善组织;组建团队、配置资源,经理人管理技能,自我管理角色定位心智修炼时间管理职业技能,工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设 领导艺术,第二部分：四大管理思维,强调整体绩效的贡献思维,某科学研究所，原出版部主任退休了，此人服务了30年本身既不是科学家也不擅长笔墨。因此他主持的各种书刊经常受到批评，说是缺乏学术水准。然而后来改由一位科学家来继任，当然书刊也面目一新，变得有学术水准了。然而，没想到，一向阅读该书刊的学术群体却从此

6、停止订阅了。一位与该研究所关系密切的教授发现了原因。他说”你们的前主任出版的书刊是“为”我们而写的，而现主任却把我们当成了写的对象。”前主任常自问“我能为本所贡献什么？”“他认为”我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣“因此他强调研究所内的重大事件、重大决策甚至于内部争论。此做法引起所长不满，但他始终坚持。他说”我们的出版品能否成功，不在于我们爱不爱看，而在于有多少高素质科学家，因读过我们的刊物而愿意前来应征工作,强调整体绩效的贡献思维,现场互动：你是干什么的？（三分钟列出你的职责）在贵公司服务，你认为应该做些什么呢？强调职权还是强调成果？案例：某银行稽核部的故事请颠覆过去的职责认知，转

7、换对职责的理解,强调整体绩效的贡献思维,先有目标后有工作，把梯子靠对墙：钉画框谬误工作时刻指向成果重视贡献者在工作中找客户、做结果反复问贡献：1、为达成组织目标需要我做出什么贡献？战略绩效关系图2、我还要在哪些方面精进才能做出这些贡献？人力部案例注意力焦点转移：由专业、技能和部门转移到能为组织的绩效做出贡献的事情上。眼睛转向外部，看外部需求是什么？根据需要看需要做什么,重视贡献的思考,强调整体绩效的贡献思维,1、我能为组织贡献什么？2、我还能为组织贡献什么3、我要做的正确事情是什么？4、我定的目标是什么？尽量把任务定义的广泛一些，目标要尽量高现场练习：重新定义自己的任务和目标,重新定义自己的任

8、务,强调整体绩效的贡献思维,一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：1、直接的成果；2、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；3、培养与开发明天所需要的人才,管理者的承诺：三个关键绩效领域,强调整体绩效的贡献思维,思考：我的职位的直接成果是什么？如何衡量和评价这些直接成果？设计一些指标来衡量自己的直接成果，让自己的成果更清晰,直接成果练习,统筹思维,学会弹钢琴：丁谓筑城故事、纽约警察局 互动作业：做一餐饭，要求用时最少 任务：炖鱼：洗鱼（3）、刺鱼（5）、炖鱼（30）炒菜：洗菜（3）、切菜（2）、炒菜（5）煮米：淘米（3）、整理（1）、蒸米（15）煲汤：准备（5）、煲汤（40）限制资源：灶

9、两个、人一个，其他资源假设无限制做任何事学会合理布局，统筹全局，关注局部做事牵牛鼻子，做事抓关键，抓主要矛盾抓住当前的关键矛盾。毛泽东的三大战役故事：淮海战役、辽沈战役、平津战役的统筹,统筹思维思考点,识别限制资源是哪些？限制资源的最大化利用识别做事情顺序，紧前紧后工序识别工序间并行与串行关系识别活动间的互动关系有效区分抓住关键点明确做这些事情的最终目标分清轻重缓急，识别先后顺序做排序,整合思维,你对他人的影响力来自你的影响势能能使用多少资源你就有多大势能你拥有的资源、你可以利用的资源林俞丞整合案例：华雨科技、格雷博尔、杨光星毛泽东的整合案例统一战线就是一种整合,整合资源流程,梳理你的资源整合

10、圈打造你的优势资源和优势点找到被整合的资源，整合能量五大方向：整合弱势、整合零散、整合无方向、整合休克、整合互补看准被整合资源的需求点和利益点找准你和被整合对象的契合点,任务：挖井结果：挖井并且有水出来,如果我们的员工都这样我们的企业又会如何?,结果思维,执行首先就是要培育结果思维韩信案例VS小张相亲,英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，

11、运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,结果思维测试案例：防止坠毁,结果改变命运,周星弛01.mpg,结果是客户需要的有价值的产出,结果是什么？,如何做结果？,九段秘书的结果程度,考考如果你做秘书，你会是几段？执著于不同的结果会有什么不同？任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？关键就在于，我们对结

12、果的定义是不同的，你认为有价值的结果，对企业来说却是没有价值的结果。,结果定义？,结果定义三要素：有时间有价值可考核(时间标准量化)结果定义训练,结果来自行动,想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多高，都不可能通过思考获得结果-执行能力，永远只能从行动中获得，不可能通过思考获得！执行最基本、最本质的东西，就是这么简单：想要结果，首先要行动。如果没有行动，上帝也帮不了你。,祈祷中奖的故事,一个差的结果也比没有结果强,摘回一个苹果回来的小和尚,可以充饥哟！,你来接班吧！,0.10 立即行动,阶段结果法,总结：怎样做结果？,结果定义不同，你收获的价值就不同结果来自于行动0.10,一个差的结果也比没有结果强,结果管控实操工具,周计划、日结果日结果汇报表,