中层干部管理技巧.ppt

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1、中层干部管理技巧,1.专制型管理者管理者决定一切，布置下级执行；要求下级绝对服从与忠诚；认为决策是管理层的事，下级只要执行好就行。2.民主型管理者管理者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策；要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。3.放手型管理者管理者放手不管，下级想怎么干就怎么干；要求下属完全自由独立。,管理行为方式,在现实管理工作中合理的管理行为方式应该是怎样的呢？管理工作：对工作的管理 对人的管理两大方面.,思考：,管理方格,思考与讨论：,图中表示的是怎样的五种管理方式？会有怎样的管理效果？,思考与讨论：,1.1型:称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。9.1型:称为任

2、务型，这种管理者是抓工作浑身是劲，对人却是漠不关心。1.9型:称为逍遥型，亦称“老好人”领导。这种管理者只关心人，不关心工作 5.5型:称为中间型，这种类型的管理者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。9.9型:称为协调型，即管理者通过协调和综合与工作有关的活动，促进工作和士气。,管理生命周期,基于管理者的工作行为、关系行为与被管理者成熟程度之间的曲线变化关系来分析管理方式；强调以管理者对下级的管理行为方式来考察其效率；当下级成熟程度提高时，管理行为也需相应地变化，从工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。,低工作高关系,高工作高关系,高工作低关系,低工作低关系,管理生命周期

3、,思考与讨论：,上司眼中的好下属 同级喜欢的好搭档 下级喜欢的好上司 大家共同讨厌的人,上司眼中的好下属,专制型的上司喜欢的下属服从 多做事少说话 手脚勤快 按部就班 准时完成任务 不讨价还价,上司眼中的好下属,民主型的上司喜欢的下属肯动脑筋思考 有思想、自主性强 能给企业带来好的主意和建议 在工作中有创造和开拓精神 能与上级交流,同级喜欢的好搭档,协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误,下级喜欢的好上司,有能力、有公心对下级信任、

4、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情,大家共同讨厌的人,中饱私囊的贪官 高高在上的冷官 不求进取的懒官 无德无能的庸官 占着茅坑不拉屎的滥官 做一天和尚撞一天钟的混官 是非不分的昏官,开会的艺术,会议的作用会议是传递信息、沟通情况、协调关系、布置任务、总结交流、决策计划等的重要渠道。,开会的艺术,会议的充分准备 议题的确定；出席人员的安排与通知；报告内容及时间；会场布置 思考与讨论：什么样的会议不要开？,树立良好的会风,u会议八戒：无主题的会不开；多中心的会不开；无准备的会不开；可开可不开的

5、会不开；离题的会不开；无关人员不请，不必要的言不发；重复发言表态的会不开；议而不决或一言堂的会不开。,管理激励、员工积极性的调动,下属激励需求与满意度分析提升下属满意度的激励需求因素：1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、保健因素：监督、工作条件、报酬、人际关系、安全感,分析与讨论：,确定下属的激励因素1、找出两个下属，一个处于最高激励水平的，一个是处于最低激励水平的。根据下列在工作中影响动机的因素，并按重要程度排序。工作安全 与同事的关系 清楚的公司政策 工作职责 丰厚的养老金 工作的紧张程度 优秀的工作被承认 改善与促进工作 高薪获得成功的机会 福利 自由的工作时间

6、参与决策 周到的管理 清洁的工作环境,分析与讨论：,高激励下属在工作中影响动机的因素：低激励下属在工作中影响动机的因素：（1）（1）（2）（2）（3）（3）（4）（4）（5）（5）,分析与讨论：,2、检查一下两列重要程度的顺序，它们是否存在差别？如果有，那是为什么？3、你是根据什么理由排序的？例如，根据对他们的印象、你与下属讨论的结果或是两者结合？4、在过去，你是怎样了解影响下属动机的激励因素的？,分析与讨论：,第二部分：分成五人一组，比较你们排列的因素顺序1、确定哪些因素是你们组一致同意的？2、你在确定影响激励你下属的因素时，采取了什么特别的方式或步骤？,公平理论的实践应用,员工的积极性当然

7、与报酬多少有关；员工的积极性不但受所得绝对报酬的影响，而且也受相对报酬的影响；员工总是对自己的投入产出进行分析，并与他人的投入、产出比例相互对照。风险、能力、忠诚度、工作效果、社会关系、资金、收入、权利、地位、信任程度 投入、产出比例计算：投入/产出比例与一般比例比较 分析与讨论：投入产出的不同结果表现,分析与讨论：,投入/产出=一般比例（市场比例、内部比例或历史比例）当员工认为投入产出比例恰当，就感到公平、舒畅投入/产出 一般比例 当员工认为投入多产出少，就会产生怨言，积极性下 降投入/产出一般比例 当员工认为投入少产出多，就会产生担心。有人会加紧工作，有人会溜须拍马，攻击他人,不同的下属（

8、员工）类型,绿叶型工作一流，处世谦让，把自己摆在配角的位置。老黄牛型为别人做了很多事情而得不到领导和别人的赏识，甚至得不到感谢，如果出了差错倒要承担责任。牢骚满腹型领导最看不顺眼的刺头，但一般也是能人。,不同的下属（员工）类型,忍气吞声型 踏踏实实、兢兢业业，工作、贡献很少有人知道，经常被人家剽窃和剥削，拿着他的成绩去邀功。对立型 观点、做法，很多时候站在领导对立面。经常能干过了头，对工作对人两张皮，瞧谁谁不顺眼，用敌视的态度与领导和同事相处。,常用的激励方法,目标激励目标难度应以中等为宜，目标难度太大，容易失去信心；目标过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。

9、评判激励评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的标准和价值观，以及员工需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。,常用的激励方法,榜样激励榜样是人的行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理、先进的参照系，就会把人们的行为引向对组织目标的追求。表率激励领导者的以身作则是无声命令，同样能激励下属的积极性。要求做到要别人做到的事，自己首先做到；要别人不做的事，自己首先不去做，充分发挥自己的表率作用。,常用的激励方法,逆反激励向员工提示或暗示正确目标相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进。许诺激励许诺的内容、范围要准确；要掌握分寸，恰到好处；要把握公平的准则，不

10、能乱许诺，赏不当罚不公；要深入细致地体会下属的心理，有针对性地许诺。,常用的激励方法,物质激励物质激励是一种行之有效的激励方式，但使用时要适度，要注意与精神激励的有机结合，不能过分强调单纯的物质刺激。危机激励人无远虑，必有近忧。不断强化危机意识。有效的领导者不仅自己要有忧患意识，还须注意唤起下属的危机感。只有居安思危，才能常胜不败。,分析与讨论：,不同类型的下属应采用怎样的激励方式？,目标激励评判激励榜样激励表率激励逆反激励许诺激励物质激励危机激励,绿叶型黄牛型牢骚型忍气型 对立型,正负强化表扬与批评满意与不满意高兴与不高兴,员工不良行为的改造,如何进行有效的授权,授权的内涵：提高部属的主观能

11、动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权并不意味着放弃自己的职责。,授权中存在的问题,简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门、无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范,授权中存在的问题,直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场,分析与讨论：,什么样的工作可以授权?什么样的工作不可授权?,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特

12、定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,下达目标人事问题（激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度,第五级：委托 第四级：合作 第三级：讨论 第二级：意见 第一级：命令,授权的五种方式,培训员工，使他们能够承担不同的任务不要低估被授权者的能力留出一定时间培训关键的授权者设立的目标要现实，要能灵活应变当你不在时，请一位资深员工关照代理人指派代理人时，要充满信心地向你的员工宣布,：,提高授权技巧,实践与应用：,授权计划单：1任务细节（职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等）：2人员详细资料（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训和经验有关

13、的内容等）；3培训需求（性质、方法、时间、成本）；4权力需求；5反馈方式（方法、频率等）：6你自己的职责：,目标应该是可行的；目标应该是可以度量的；第一个目标往往非常重要；目标的动态性和继承性；,如何制定工作计划,提出目标和计划的步骤,过程是可以反复的，有的步骤可以省略。（而且整个过程有上司或下属的参与意见可能更好）：分析环境 提出多个目标选择 详细调查论证，选择一个您认为好的目标 围绕目标创造多个实现手段（方案）论证分析，选择一个最满意方案 对这个方案的落实做出规划 向所有有关下属宣传贯彻,带领大家去实现目标 考核、总结 您的目标进行规划，首先是要确定的要素（针对一个具体目 标而言，当然，对

14、多目标实现的先后主次也要规划。）目前您要实现的目标是什么？实现它的手段（方案）是什么？有什么样的指导思想或方针具体的步骤是什么？,提出目标和计划的步骤,提出目标和计划的步骤,突破口在哪里？有什么具体措施？程序或工作的先后次序如何？需要什么条件和协调？您做什么？下属做什么？下属之间是怎么分工合作的？如何考核和评价？您如何把上述要求给下级交代清楚？实践与应用工作计划表：,时间管理不良的征兆：是否同时进行着许多个工作方案，但似乎无法全部完成？是否因顾虑其他的事而无法集中心力来做目前该做的事？如果工作被中断你会特别震怒？是否每夜回家的时候累得精疲力竭却又觉得好象没做完什么事?是否觉得老是没有什么时间做

15、运动或休闲，甚至只是随便玩玩也没空？,时间管理技巧,设定工作及生活目标，并分析其优先次序。每天把要做的事列出一张清单。执行工作应照已订之优先次序。自思“现在做什么事最能有效地利用时间”，然后立即去做。把不必要的事丢开。每次只做一件事。做事力求完成。立即行动，不可等待、拖延。,时间管理可遵循的原则,案 例 分 析,一名销售主管，今天一到公司就对自己一天的工作进行了安排：1、用3小时的时间与华金公司讨论定价问题。2、用2小时的时间签订与中实公司合作意向书。3、用30分钟的时间电话拜访12家客户。4、中午用1.5小时与销售经理共进午餐，讨论促销会策略。5、用1小时阅读内部文件、刊物。6、接听电话留言

16、10分钟。7、近期文件整理归档1小时。8、召开周五业务会，要用1小时。9、处理一家大客户未到货事情。10、与业务员探讨一个索赔案1小时。11、用1小时准备新员工工作表现考察报告，交人力资源部。12、经理要求他拿出近三个月的业绩报告，要用2小时。看来今天晚上又是一个不眠之夜，请各位帮帮他。,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫。,重要，不急,重要，急,不重要，不急,不重要，急,急,重 要,分析与解决,分析与解决,四象限工作性质分析：,分析与解决,第三步 对销售主管的工作定位，并分析其

17、工作现状,共进午餐，讨论促销会策略1.5H 商讨索赔处理 1H,与华金公司讨论定价 3H 中实公司合作意向书 2H 天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表 2H 周五业务会提前 1H,重 要,阅读内部刊物 1H 打电话给 12客户 30分钟 聆听电话留言10分钟 完成文件归档 10分钟,人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告,急迫,分析与解决,第四步 问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限,每日工作时间记录,打算今天完成（1）（2）（3）的 工 作（4）（5）（6）,谢谢大家！,