中基层管理者核心管理技能能力提升训练.ppt

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1、,中基层管理干部核心管理技能提升训练,华 拓 科 技,不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的管理人员不是好的管理人员,一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命为公司副总经理，A还

2、是一个组长。,有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。,心态决定人生。,A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？C班长：上次培训考试还没及格，我要请假。D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。E员工：我是技术大师傅，还需要培训？F员工：工作太累了，正好趁这个机会休息一下。,对培训的看法，不同态度不同结果：,培训课程纲要,一、中基层干部的角色与职责、能力与要求二、培养中基层干部的组织与目标达成能力三、培养中基层干部的责任意识与执行能力四、沟通能力-管理的核心五、造产品前先造人员工的培养六、一线现场管理七：生产过程控制管理八：中基层干部自

3、我革新能力培养,中国制造业的发展趋势由独立自主发展到融入全球重组分工引进国外先进技术与自主研究开发相结合 大力发展劳动密集型产业，积极发展资金密集型产业，集中优势，有重点地发展技术密集型产业 由研发、销售“两头在外”的来料加工为主的经营模式转变为“研发生产营销服务”一条龙的经营模式 制造业要走新型发展道路，还必须高度重视制度创新、管理创新，技术创新，培养和造就大批德才兼备的科技和管理人才。作为中基层管理人员，你应该想到和做些什么？,一、1、中基层管理者的定位,经理/厂长,中基层/班组长 管理人员,一般员工层,投资者,经营决策,检讨实施,执行操作,利润,人在社会中的角色,角色认知社会中,角色将会

4、决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,角色认知企业中,角色认知作为下属,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责,是上司的代表，你的言行是一种职务行为,站在上司的角度,执行上级的决定,基本准则,角色认知作为上司,管理者领导者游戏规则的制定者和维护者,制定者和维护者,角色定位,执行并持续的改善,“三现”的现场主义,员工培育与指导,领导和激励员工,品质与成本管理,目标和效率管理,有效沟通,角色认知基本技能,如何培养自己成为杰出的中基层管理人才,出色的管理人员应具备的能力,我是什么角色？,2、管理人员工作行为方式调查,1、我没法管？喜欢做技术工作2、是我的功劳。习惯依

5、靠个人努力去完成任务3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。,不善于管人,单干，不善于建立有效的工作网络、工作团队,一把抓,得过且过,没有分析和预防,3、思考题,清楚明白你所担当的角色的职责,中基层干部的职责有那些？,职责范畴,1、人员管理、设备管理、物料管理、作业 方法管理、环境管理,2、质量管理、成本管理、交期管理、安全 管理、士气管理,3、辅助上级工作：汇报工

6、作、反映情况、提出建议,纪律、勤怠、人事,来料、半成品、成品,PC、空调,录入要求、样本,6S,报告、联络、商谈,思考：报告、联络、商谈,1、报告：,2、联络：,3、商谈,报告、联络、商谈,1、报告：让上司了解现状/进度，横向纵向调整 定期、定时报告/临时报告/异常报告,2、联络：信息共享，不漏一人，使团队同步工作 会议/电话/小型集中/MSN/E-mail/书面 通告、等,3、商谈：对事不对人，对结果负责，谋求双赢 个人/团队；部门内/部门间；同级/上 下级、等,保质Q、保量Q、按时D完成生产(工作职责）成本C意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）品质意识（品质是制造出来的、不是检查出来的、

7、检查是辅助手段、过多的检查是浪费、返工意味着失败。）客户意识（以顾客为导向、以顾客为关注焦点）问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）安全生产（安全重于一切）创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,4、要求-中基层管理人员-工作必需的管理意识,5、基层管理人员应具备的管理能力,基层管理人员应具备哪些管理能力1.2.3.4.5.,主管应具备哪些管理能力1.思考力：分析问题与解决问题2.亲和力：如何对待下属和员工3.远视力：具有长远的眼光，预测与预防4.应变力：快速地应对处理5.

8、执行力：贯彻执行工作和指令6.决策力：做出正确的判断7.协调能力：协调处理部门内和部门间的工作8.统筹能力：统揽全局、指挥运作,5、基层管理人员应具备的管理能力,6、要求-管理的三项基本原则,A、“个人影响力”原则 个人影响力：让员工自愿地去做某事-职位影响力：让员工不得不去做某事-B、“执行、执行、再执行”原则 执行从计划到结果的推进器-将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练 的行为习惯和本能-C、“一手抓业务、一手抓管理”原则 优秀主管既懂业务又懂管理-,管理人员如何去树立个人影响力？,个人魅力,职位权力,执行力,制度化、文书化、确认监督,专业技能+管理方法,项目,职务权力,影响力,来源

9、,范围,大小,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,效果,性质,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,权力与影响力的差异,建立影响力的八大规则,一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关心下属,7、要求-管理人员应具

10、备的涵养,主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子兵法中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策 不停的学习和总结经验。信（威信）：要言出必行，说到做到，令行禁止建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，授权+目标+教育引导+培训+确认跟催进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难，但不要惹绯闻。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，并对结果负责，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明：目标+教育引导+确认跟催+绩效。,8、要求

11、-成功管理人员的八项准则,（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越,案例分析与讨论（一）,阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。案例一：“几年前，我在一名铁腕主管手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想上，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？,主管的业务能力比较强的情况。高压政策使得每个人被动接受任务，毫无积极主动性，甚至比较多的懈怠。即时努力工作了，也

12、担心被责备，导致心理压力过大，工作不开心。也因此，下属躲避上级，失去了许多下级与上级沟通的机会，改善提案也缺乏，团体缺乏活力，少有进步。,主管的业务能力比较弱的情况。虽然高压政策，但是不能给下属以指导和培训，一味责骂，招致一片反抗之声。上下级之间关系紧张、恶劣。下属不但不协同上级解决问题，可能还会暗地里抗拒，导致令不行禁不止。最严重的是物极必反，彻底闹僵，工作无法开展。,学会正面激励,强迫压制型,案例分析与讨论（一）,阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。案例二：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备

13、时，他从来不会站出来为你讲话。1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？,明哲保身，得过且过，缺乏责任心，不关心下属,没有管理方法，没有自信，也不去学习管理技巧，搞旁门左道,学习管理方法,鸡眼肚肠型,不搞打听主义,案例分析与讨论（一）,阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：没有出事就行”1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？,缺乏责任心，没有坚守岗位，明哲保身，得过

14、且过,没有改善意识，没有三现主义，不能发现问题，品质意识淡薄,给与目标管理,得过且过型,确认跟催+绩效,案例分析与讨论（一）,阅读以下员工与主管共事经历的叙述，然后回答问题。案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1、你认为这些主管、组长在管理上存在什么问题？2、你能从上述案例中学到什么？,吃人嘴软，拿人手短，缺乏责任心，没有原则性，,没有确认监督，没有不良分析，未建立不良报损制度，没有改善,和员工贴心，但要保持适当的距离,哥们义气型,对员工关心，但不损及目标制度,9、管理人员的类型分析

15、,分析：自己及身边的同事是属于哪一类型？,对下属若即若离、不损制度,学习管理方法、总结经验,学会检讨和提出建议，没主见就没有进步,目标+确认监督+绩效,授权+教育培训+确认监督,学会正面激励,OK！,二：培养中基层干部的-组织与工作目标达成能力,1、管理人员的五项功能,团队目标,组织,用人,指挥,规划,控制,1、规划确立工作目标、制定计划和程序2、组织建立一个有效的团队去完成企业目标3、用人敢于授权，及选择最合适的人，并激发其最大潜能。4、指挥加强团队内和团队间的协作去达成工作目标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,1、管理人员的五项功能,问题讨论,1、根据管理人

16、员的五项功能，谈谈你是如何来开展和实施工作的？2、如何更好地组织班前会、班后会，该留意哪些事项？,QCD，4M1E，5W2H，PDCA，FMEA，IFC，IE，Cycletime，QC7道具，6Sigma,早会：1+3+1，叮咛教育（三八精神）,晚会：组长以上，当天总结+问题分析 来日生产任务+来日安排,一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。-美国前国务卿基辛格,2：有效授权-学会分身术与提高你的 工作分派能力,什么是自己必须做的工作？,其他人无法取代的、重要的、决策性的工作,不授权自己会有什么后果？,表现：眉毛胡子一把抓,表现：忙碌，不能享受生活,表现

17、：丢三落四，虎头蛇尾,表现：不能完全达成下达的目标,表现：下属没有积极主动性,恶性循环,授权是什么,是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力决策权的下放,3：授权的意义,1。授权可以让主管有充裕的时间来分析、处 理更关键、更主要的工作。2。更重要的是可以培育被授权者的工作能力。3。通过授权能令被授权者有更大的责任感，充分调动工作的积极性与自主性。,被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确工作的职责范围。授权必须明确被授权者权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权者应该给予职前训练以及

18、协助。避免过度的监督。嘉奖工作出色的被授权者。授权以后，主管要负最后的责任。,能力、责任、权力、利益四者之间应该建立一种平衡关系。,4：授权的十大原则与步骤,授权的五个层级,第一级：指挥式（等待指示）第一步,第二级：批准式（请示，一事一议）第二步,第三级：把关式（建议，批准后行动）第三步,第四级：追踪式（先斩后奏）第四步,第五级：委托式（独立行动，报告结果）第五步,授权的改进,改进一：必须授权的改进二：应该授权的改进三：可以授权的改进四：不应授权的,改进一：必须授权的,必须授权的,改进二：应该授权的,应该授权的,改进三：可以授权的,可以授权的,改进四：不应授权的,特征一：需要身份特征二：设定标

19、准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权,5-1：目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面：管理制度管理技能,1、正确理解公司的整体目标，并向下属传达共享；2、制定SMART、经过挑战可以达成的、本部门或班组目标；3、检验目标是否与上司的目标一致；4、列出可能遇到的问题和阻碍，检讨相应的解决方法；5、列出实现目标所需要的技能和授权；6、列出为达成目标必需的合作对象、内容和外部资源；7、确定完成目标的日期（期限）、责任者、确认者；8、文件化、揭示出来让所有人看得见；,5-2：目标设定的八个步骤,时间性

20、,合理性,责任者,设定目标的SMART原则,Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的,5-3、从目标到计划,计划的要素：5W2H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做,以及需要多少成本（how much)来达到工作目标。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。,（1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性

21、；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？,工作目标 详细的行动计划,6、目标如何来实现,任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,千斤重担众人挑，人人头上有指标,7.RESPONSIBILITY,岗位别目标管理,利用PDCA达成工作目标与提升绩效,8。

22、从计划-到实施,改善无极限,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“,9.计划的实施与跟进,根据目标：PDCA循环,三：培养中基层干部的责任意识与执行能力,1、跨国外企对管理干部的十大行为要求,1、负起责任2、主动进取3、友好合作4、敬业到位5、服从领导,6、谦虚诚实7、主导意识8、结果导向9、法制精神10、奉献精神,诺基亚和惠而浦公司对管理干部的的十大要求,执行力,管理意识,负起责任：对结果负责。找100个借口不如找1个解决办法。,敬业到位：不达目标决不罢休。对于过程中的偏差，检讨更好的方法。,主导性的你,非主导性的你,结

23、果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔,主动沟通、跟进，没有理由可讲,你不做我做,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,对于交叉性工作，“大家平等”实则是互相推诿,你不做我更不做，谁怕谁？,对过程之某一环节负责我已,认为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别人就行,尽力了，自以为“问心无愧！”？,主导与非主导,无数的企业(或个人）拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司（或个人）才能获得成功。,2、培养自己的执行力和成为执行型人才,不实施就等于“0”,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执

24、行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？,执行力缺失,、管理干部面对执行力的态度,1、在自己工作职责范围内，未能“尽力”和“用心”去做好2、对执行偏差未能引起足够的重视3、缺乏对“过程”和“细节”的追求完善4、对标准要求，不能也不要求坚持5、个人习惯难以改变,、执行力不佳的原因,1、管理者没有常抓不懈-虎头蛇尾2、制度本身就不合理-缺乏可行性和针对性3、管理者出台管理制度不严谨4、执行过程过于繁锁5、缺少良好的工作方法6、缺少科

25、学和系统的培训7、缺乏良好的团队与协作8、缺少科学的监督考核机制,、如何检查下属的执行力,基层,高层,中层,紧盯,汇报,紧盯,汇报,1、明确下属所从事的工作、要求与标准,3、诚实的事后总结,2、紧盯与反馈,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才,6、什么样的人，才是执行型人才,对自己、对工作富有高度责任感的人,西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质,（军队特色）,信守承诺结果导向永不放弃,这类人有什么相同的特点？,执行

26、人才是对自己、对工作高度负责的人,讨论：哪些人不是执行型人才？,小聪明的人容易找到借口/推诿，为自己开脱。,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,对自己、对工作不负责任/懒惰/不求进取的人,四：沟 通-管理的核心,以讹传讹的后果,1、有一个人搞破坏，在公园的湖边发现几只鸭子，他用气枪瞄准一只鸭子，只听到“砰”的一声响，一只鸭子被击中，飞起来一片羽毛。,2、有一个人看见了，回去以后，他为了渲染效果，就夸张的叫：“哎呀，有一只鸭子被一个人搞破坏，开枪击中了，羽毛飞的到处都是”；,3、第二个人听见了，他为了引起朋友的注意，事后又对他的朋友讲：“哎呀

27、，我听说公园的一只鸭子被枪击的时候，为了躲开，飞起来了！”,4、第三个人听见了，他又对他的朋友说：“哎呀，我听说公园里的鸭子被枪击的时候，好多鸭子受惊都飞起来了，那场面可让人震撼哪！”,以讹传讹,失真、误解、曲解、添枝加叶,沟通方法有问题,1、认识沟通,沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感有效沟通三行为-听、问、说,2、倾听是沟通最重要的技巧,对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽

28、关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解,3、表达技巧有效的传达,1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛,有效的表达技巧,4、问题讨论,沟 通 的 障 碍 有 那 些？,1、

29、沟通的渠道不畅通制度混乱、机构不合理2、心态、观念不正确懈怠、借口、推托、盛怒 3、企业中缺乏鼓励沟通的氛围服从命令、高压政策4、员工之间缺乏一些常用的沟通技巧没有培训、引导5、传送方、传送管道、接收方出现的问题方法问题,发生对象：上下级/平级/部门内/部门间/与客户之间,5、与人沟通的原则和正确的心态,把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己,要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人,换位思考，将心比心,个体差异、存在差距,坚持原则，相信自己,尊重对方，犹如尊己,6、如何与员工建立相互依赖的关系,(1).沟通的方向向上沟通：

30、没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；建立平等的相互依赖关系,GM,SM,PM,FM,A,B,C,D,E,F,A,B,依赖的从属关系,A,B,相互依赖的平等关系,6、如何与员工建立相互依赖的关系,(2).与下属沟通的方式 1）一对一沟通 2）团队沟通(TEAM)Together Everyone Achieves More与下属沟通的要求 1）了解状况+要求反思+教育引导 2）提供方法+共谋对策+接受意见 3）给予尝试+确认跟催 4）必要时，可向多人求证,共同,更多,收获,每个人,6、如何与上级进行积极有效的沟通,(3).与上级沟通的形式 1）接受指示 2）汇报 3）商

31、讨问题 4）表示不同意见与上级沟通的要求 1）时间安排+适当地点 2）准备对策+多个选择 3）优劣对比+可能后果,与上级沟通的形式,如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W2H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。,如何接受上级的批评（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不针对人（4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式（5）有错承认即

32、改，不要找借口、更不要推卸责任(6)必要时，误会或个中曲折可以另找时机和地点再说明,口头汇报原则：（1）先说结论，再说经过、原因；（2）尽量简洁、客观准确；（3）要事实不要臆测，误导是要负责的；（4）不要遗漏重点（5）成功、失败要明言，有数据辅助说明最好书面汇报原则：（1）谴词用语要简单易懂（2）标题清楚（3）尽量用数据、图表来说明（4）报告顺序要合逻辑，层次分明（5）善于利用附件资料说明（数据、图表）,如何向上级汇报工作,问题讨论：,不会奉承上级的人不能成为职业经理人？你如何正确理解。,适当的时机表达不同的建议、防止“一言堂”,(4).如何进行横向水平的沟通,水平沟通的形式 1）合作及协助

33、2）会议商讨 3）交流、学习与同级沟通的要求 1）对于问题主动跟进+体谅难处/错误+谦让/共享成绩 2）自己先提供协助+要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果,跨部门协作不良的原因,部门之间仅仅考虑各自自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,(1)接受冲突 管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突-三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面,7。冲突管理,（2）沟通中的-冲突管理,有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。没有冲突就有可能

34、发现不了问题的真因、或者不能知道问题的严重性。冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间消除误会和偏见，并能实现双赢，从而更为亲密。,处理冲突-应该要从利害切入。,(3)衝 突 與 績 效,（4）冲突处理技巧,1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题，对事不对人4、关注大家都可接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开朗、乐观积极7、尽量少说“但是”“不行”8、深呼吸情绪激动的时候,案例分析与讨论,案例五：生产部的A拉长，当上司安排工作任务和提出建议给他时，他总是当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，上司黄主

35、管听到后很不高兴，上下级关系于是变得越来越紧张。分析产生以上案例结果的原因，并说明改善措施？,黄主管：,案例分析与讨论,案例六：你刚刚晋升为主管，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名组长不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情况是如何如何地好。分析产生以上案例结果的原因，并说明改善措施？,人脉不足、稳扎稳打的情况：不要急于求成，时机成熟了，再烧“三把火”。,案例分析与讨论,案例七：装配车间的赖组长经常不服从生产主管的工作安排，又一次主管严肃的对他说：“你如果继续这样，后果自负”，小赖大声说：“你有本事就炒掉我！”分析产生以上案例

36、结果的原因，并说明改善措施？,五、造物之前先造人员工培养,管理者的产品-员工的行为,研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这句话的？,管理者的理念、方法最终从员工的行为中表现出来,工作中发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识和技能,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干？不愿干？,1、优先解决员工态度问题,态度决定一切,对员工的培训与否：,2、对培训的看法，不同观念不同结果：,重视与不重视是两回事,买马贵，不训马更加贵,不培训不会做、效率低下、浪费严重、品质不好成本高企,A班长：这是一个好机会，不懂的问题可以解决了B班长：又要培训？工作太多，不去行吗？C班长：上次培训考试还没及格，

37、我要请假。D员工：工作还不太熟练，能多一点培训就好了。E员工：我是技术大师傅，还需要培训？F员工：工作太累了，正好趁这个机会休息一下。,3、对培训的看法，不同态度不同结果：,4、员工表现不良的原因,不会做培训不足情绪不佳或不想做不能做身体状况不公平地被处分,下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色,5、上司在培训上应负的职责,随时提醒自己：一位好的管理人员一定是一好的老师,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。-松下幸之助,教练型人才：OK！,6、培养人才的重要性,培 养 人 才 就 是 在 种 植 摇 钱 树。,一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的

38、资产还是负债。,问题讨论,教会徒弟、饿死师傅？,教得越多、学得越快、走得越快？,我都教过了、但是他素质太低了！,教会徒弟给与目标/授权+确认/跟催+绩效/升进,自己做更重要的事+继续学习/进步/升进,教会徒弟给与目标/授权+确认/跟催+绩效/升进,营造和追求合作/竞争/赏罚分明的环境,教会徒弟叮咛教育(三八精神)+引导/修正偏差+确认跟催,改变习惯行为、孰能生巧、量变引发质变,7、如何做好教育训练四步教育法,最好的学习方法：听20%看30%做50%100%,1）硬件准备：培训设施、教材、计划、目标等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦,步骤一：准备工作,1）集中被训练者注意力2）简单扼要

39、说明和解释重点，亲自动作示范,步骤二：说明示范,1）以提问的方式强调重点，增强互动2）给学员一定时间熟悉训练内容，给与阶段目标,步骤三：练习,1）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪、实施中的偏差进行修正,步骤四：跟踪考核,8。培训下属应有的态度,培训态度：,认真,亲切,耐心,倾听,鼓励,9、如何培养新进人员,主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容参加人事部门专门的入职培训；有计划对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练,10、OJT训练的五个基本原则,OJT（On Job Training）在职训练（1）从基础开始做起 主管要按轻

40、重缓急的顺序，逐步教育指导工作。心慌吃不了热粥的。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导要从简单的开始，再到复杂的。不要一开始就吓坏了“孩子”（3）让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态。最快速的方法就是放手让部属实际操作。（4）让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。,11、卓越的指导艺术五个重点,（1）尊重与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2

41、）意见评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见（3）经验系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验,（4）练习帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导和确认跟催，而不是替他们做事。（5）反馈通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色的绩效进行表彰 和奖励。,研讨：结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强。,案例分析与讨论,案例八、某厂主要承担顾客带料加工的线路板焊接、组装任务。其生产作业指导书规定在调试工位上应铺导电地毯，调试工在工作时应穿导电拖鞋、戴导电手镯。一天，总经理在巡查现场时发现有导电地毯，但是调试工穿的是普通拖鞋，而且未戴导电手镯。总经理问员

42、工:“是否知道作业指导书的规定?”员工说:“不知道”。这时车间主任过来说:“作业指导书就在我的桌子上，他们随时可以过来查看。”上述案例说明什么问题，请分析原因，如何改善？,未给员工实施针对作业要求的静电相关的基本培训和考核,没有实施定期的作业点检并作记录,没有测试静电环境是否符合规格要求,岗前培训和考核、记录,定期点检并记录、上级确认监督,定期测试静电环境是否合乎规格要求并维护、改善,案例分析与讨论,案例九、在产品后处理车间，客户监督员问烘干炉旁正在操作的员工甲:“按规程规定的温度控制范围最高允许的温度和保温时间是多少?”该员工有些紧张，想了一下说:“最高允许的温度80，时间为20分钟。”审核

43、员查看操作规程上规定的最高温度为70。这时在一旁的主管说:“有些员工文化水平不高，我们培训多次还是记不住。”在人力资源部，监督员查看工人的培训记录时，看到技术培训考试卷上有道题问的就是最高允许的温度是多少。工人甲的考试卷回答正确，得分为100。上述案例说明什么问题，请分析原因，如何改善？,没有实施定期的作业点检并作记录,没有点检的管理目标，对生产参数的控制处于放任状态,质检部没有对温控状态是否符合规格要求进行监控,定期点检并记录、主管组长员工确认监督,上级对主管、主管对组长、组长对员工实施点检的目标管理+绩效考核,质检部要建立对生产参数的管理制度和定期监控措施,六、一线现场管理,决策在市场,决

44、胜在现场成本,市场需求,效率/品质,1、现场管理方法,抓住日常管理要点-妥善安排一天的日常工作,结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？,决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键,2、抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作,做好20%就能拿到80分！,3M：忙碌、茫然、盲目,运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重、缓急（1）影响后序工作的事务（2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标、绩效的事务（4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等,3、四象限工作性质分析,到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及

45、时发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。,4、走动管理,案例：Canon公司的生产现场对“走动管 理”是如何要求？,管理办公区设在现场&三现主义！,现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。（现场检讨、现场对策五现）,5、“三现主义”,必须彻底了解实际情况、看到的都不一定是真的！*目睹都不一定可靠，耳闻-更需要确认！*当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。,6、现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先去现场 2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并

46、将之排除。5）标准化以防止再发生（恒久对策）。,7、发掘问题应用 5Why2H 工具,丰田生产方式：“反复提出五次为什么”垂直式思考,針对问题一层又一层地深入，抽丝剥茧通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why,6 Why,7 Why最后要加 2H，How to fix it.(怎样去解决）How much（要用多少成本）,5Why的分布层次,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次原因(近因),治标对策(暂时),n 次原因(远因),治标对策(永久),为什么会停

47、拉?,为什么会材料供应不上?,为什么模具会坏?,为什么模具操作时会出 问题?,为什么没有按作业规范去操作？,改善行动,什么是冰山一角？,七、生产过程控制管理,环环相扣、相互关联，牵一发而动全身,(1)生产计划的实质,生产计划,满足客户的三要素,满足生产的三要素,交货期,品质,成本,材料,人员,设备,1:如何安排和实施具体生产计划,(2)生产计划应满足的条件,计划应是综合考虑各有关因素的结果。必须是有能力基础的生产计划计划的粗细必须符合活动的内容计划的下达必须在必要的时机,(3)执行生产计划的诀窍,执行计划要有利于减少转换MODEL 的频次优先完成容易生产的、量少、紧急的任务让熟悉的人做熟悉的事

48、、用好多能工与相关部门协调好关系，达成共识,1 部门间的配合 需要那些部门的配合？采购、仓库、计划、生产、品质、工程、技术2 消除问题与隐患 如何发现与消除？运用4M1E来分析，复杂时利用FMEA来检讨,(4)执行生产计划的诀窍,在计划与执行过程中存在那些问题，如何来解决？,研讨题：,二、问题讨论,生产前要做好那些准备工作？,M：Man 人的因素,M：Machine 机器、工具的因素,M：Material 材料的因素,M：Method 作业方法的因素,E：Environment 环境影响的因素,充分运用4M1E进行分析和评估，消除影响因素，事前准备,3、合理安排作业人员,生熟手要有区分；个人特

49、长要心中有数分配工作时照顾人员的习性；短期内要固定工种，长期则宜变换工种；尽量减少生产线外界人员的影响。纪律与考勤的管理要到位，杜绝迟到、窜岗、打盹等；要规范作业姿态，但不能死板，以免因此而产生疲劳；工程配置要合理化，不要有操作费力的动作形成；,结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑，以及有那些经验可以同大家分享？,4.生产物料的准时配备与管理要点,物料配备提前时间要合理 确保数量合理、准确 确保质量合符要求 保持物料标识完好 物料摆放整齐 及时统计损耗及补料 多余和不良物料及时退仓 妥善保管物料领退记录,5。生产过程物料的损耗控制,案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润

50、只有3.6亿，物料成本占总成本的60-70%，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？,确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理,物料损耗控制四方法：,物料损耗控制流程,Lomonhen,问题的研讨,结合本公司的实际情况，物料损耗如何来控制的。,流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表,6、生产过程管制七工具,生产线配置管理表是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。生产线配置管理表的作用如下：,制定生产线配置管理表,便于生产基层管理者方便的组织和管理生产线；便于转换MODEL时快速地识别生产线状态