业务流程分析及工作设计.ppt

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1、生产与运作管理 Production and Operations Management,主讲教师：石 凤波 Tel:020-84114619 E-mail:,中山大学管理学院 研究生课程班,课程内容及安排,第一部分 绪 论 第二部分 业务流程分析及工作设计 第三部分 产品设计与流程选择制造业 第四部分 产品设计与流程选择服务业 第五部分 质量管理 第六部分 库存管理 第七部分 供应链管理 第八部分 项目管理 考 试,3,第三章 业务流程分析Process Analysis,4,本章重点：阐明如何对企业的所有活动进行流程管理，并提出评价运营流程的各种绩效衡量方法；介绍业务流程的概念，并揭示它如

2、何帮助 管理者从一个更广的视角来管理企业。介绍标杆管理和业务流程再造的概念，并 揭示其在企业迈入世界一流进程中所扮演 的重要角色。,5,本章引例 汉堡快餐店的运营流程与 运营战略之间的紧密联系,20世纪50年代，美国三大快餐连锁店汉堡 王(Burger King)、麦当劳(McDonalds)以及 温迪(Wendys)的出现，彻底改变了汉堡包 烹饪和交付的方式，即改变了传统的生产 流程。,6,烹饪,混合,交付,图3.1(a)传统作业方式的流程图,原料,成品,顾客定单,特点：它是根据顾客订单来制作汉堡包的 方式，这种流程一般被称为订货型(Make-to-order)。汉堡包的质量在很 大程度上取

3、决于厨师的技术。,7,烘烤,混合,交付,图3.1(b)麦当劳作业方式的流程图,在制品,顾客定单,原料,特点：它是根据库存进行生产的方式，这种 低成本、高效率的流程一般被称为备货 型(Make-to-stock)。它强调的是交货速度。,8,烘烤,图3.1(c)汉堡王作业方式的流程图,顾客定单,原料,定制？标准？,在制品,成品,混合,混合,交付,定制,标准,特点：它的生产流程被称为按照订单装配 型(Assembly-to-order)。,9,特点：它采用的是与麦当劳和汉堡王不同的 生产方式，顾客甚至可以看到汉堡包制作 的全过程。,烘烤,混合,交付,图3.1(d)温迪作业方式的流程图,红辣椒,顾客定

4、单,原料,这三大快餐连锁店的成功之道，就是需要通过广告和促销手段来吸引各自流程所适合的目标市场的消费群体。表3.1 不同公司制作汉堡包的流程比较,11,管 理 主 题,企业管理者基本角色的实质是管理企 业业务流程，包括管理与业务流程相 关的人员。现在管理者们意识到任何一组活动都可视 为一个流程，比如说处理一次顾客投诉及 更改一个产品设计等。,12,流程选择是运营战略的一部分。企业 一旦选定了流程并将其“搭建”到位，就必须对其运行进行管理。这里的“管理”是指需要识别关键流程的 绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其 进行监控，以确保达到预期标准和目标；也包括发现问题时采取必要的纠正措施。,13,3

5、.1 流程的选择,一、流程及流程图流程(Process)是指一个组织将输入品转化 为输出品过程中的任何一个环节，经过这 些环节转化之后的价值比原始输入品的价 值要高。有些流程的输出物是产品；而有 些流程的输出物却是服务。,14,流程图(Process flowcharts)是流程分析中 最基本也最常用的工具，借助于流程图，管理者可以一步步地了解整个流程。,任务或作业,存储区域,决策点,顾客流,物流或,或等待队列,图3.2 流程图中常用的符号及含义,15,二、流程的类型 在设计流程之前，我们有必要将流程进行 归类。通过对流程的快速归类，我们能看 出流程之间的相同点和不同点。1、单步流程和多步流程

6、 单步流程有一组与流程相关的活动；多步流程有多组与流程相关的活动。,16,在多步流程中可以进行内部缓冲。缓冲区（Buffering）是指两步之间的存储区域，缓 冲区使得各步可以独立工作。如果我们设计流程时不设中间缓冲，则常 会发生阻塞和停断的问题。阻塞(Blocking)：因为无处存放刚完成的项 目而使得活动必须停止。停断(Starving)：因无工作可做而使得这步 的活动必须停止。,17,2、备货型流程与订货型流程备货型系统(Make-to-stock system)对应的是 高度标准化的产品，可将其存储在库存中 以便快速地将产品交付给顾客。这种产品 的未来需求通常是可预料的。订货型系统(M

7、ake-to-order system)关注的则 是顾客定制的差异化产品。它比备货型系 统需要更高的柔性，故它交货速度较慢，效率较低，价格也比较昂贵。,18,3、节拍流程和非节拍流程节拍流程(Pacing process)是指流程的每一道 工序所用的时间都是固定的。反之被称为 非节拍流程。在一道连续的流程中，为了和整个流程相 协调，每项活动（或环节）的运行往往都 是以机械的方式进行的。,19,4、混合式流程 在多步流程中，对于每一环节所采用的具 体流程的类型都可能是不相同的，这样的 流程被称为混合式流程(Hybrid process)。了解流程对于确保公司的竞争力是非常关 键的。一个不适合公司

8、需要的流程无时无 刻不在制约着公司的发展。,20,三、与流程有关的几个概念1、模块化 模块化(Modularization)是实现大规模定制的 最好方式，即在获得大规模生产的快速和 低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。最终产品可以是由多个独立生产的标准化 构件组装起来的。“模块化”方式在计算 机行业运用非常广泛。,21,2、紧密度和相关性一个流程各个阶段之间的关系通常用流程 的紧密度(Tightness)来表示。如流水线一 般被认为是流程的紧密度非常高，因为各 个流程阶段之间的相关性(Dependence)比 较大。换言之，如果在流水线的前几个阶段发生 了机器故障，那么接下去的所有后续环节

9、都会马上停下来。,22,3、瓶颈 在多步流程中，每个环节的能力各不相同，原因包括整个流程的各个环节所使用的设 备不同、其产出率也不相同。在这种情况 下，能力最低的那个环节被称为该流程的 瓶颈(Bottleneck)，流程中存在的瓶颈不仅 限制了整个流程的产出率，而且还限制了 其他环节生产能力的发挥。,23,例3.1 一家面包店的经理想要估计一下公司制作 面包的能力(磅/小时)。下图所示的是面 包制作流程的简单示意图：第一步是搅拌，将生面及所有的配料都加 入搅拌器，制成生面团；,搅拌,发酵,成型烘烤,包装,24,第二步是发酵，将生面团放入发酵箱或发 酵炉的可控环境中，以便监测其湿度和温 度；第三

10、步是烘烤，将发酵面团制作成面包后 进行洪烤；第四步是包装，在送往每个零售店之前对 面包进行相应的包装。,假设面包店有以下的设备：表3.2 面包店现有设备能力(1)面包店现有的能力为多少？(磅/小时)？(2)面包制作流程的瓶颈是什么？(3)如果通过增加设备来提高瓶颈能力，那么 面包店新的能力为多少？,26,解(1)和(2)通过计算面包制作流程的每一个步 骤的总能力来计算该面包店的总能力。表3.3 面包店的总能力,步骤,27,从表3.3可以看出，发酵是整个面包制作流 程的瓶颈因为发酵的能力最小，故决 定了该面包店的总能力为150磅/小时。(3)如果购买了一台新的发酵炉，那么发酵的 能力将达到175

11、磅/小时。但烘烤又成为了整 个面包制作流程的瓶颈因为这时烘烤的 能力最小，为160磅/小时。这样，该面包店 的总能力在购买了新的发酵炉之后将变为 160磅/小时。,28,3.2 流程绩效的衡量指标,企业取得成功的关键因素是其衡量流程绩 效的能力。这些绩效衡量结果的反馈为管 理者的决策提供了必要的数据信息，从而 可以正确判断出公司是否达到了预期的目 标和标准。正如著名管理大师彼得德鲁 克所言：“如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好地管理它”。,29,1、生产率(Productivity)衡量投入转化为产出的有效程度的指标称 为生产率。换言之，生产率反映了资源的 有效利用程度。因此，我们可以把生产

12、率 定义为产出与投入之比：,30,2、能力(Capacity)能力或称生产能力，是指一个流程在一定的 时间内所能实现的最大产出量(Output)。在制造型企业中，“能力”这一绩效指标一 般用单位时间内的产出量来表示；在服务型企业中，“能力”一般用单位时间 内所服务的人数来表示。,31,表3.4 常见的能力衡量的实例,32,3、质量(Quality)衡量流程质量的指标常常是以错率(Defect rate)来表示的。在制造型企业中即指产品 的次品率，4、交货速度(Speed of delivery)交货速度的度量有两个维度：一个是从下达订单到将产品交付到顾客手 中所需的时间，这称为产品的提前期。另

13、一个衡量维度是交货时间的可靠性。,33,5、柔性(Flexibility)柔性则是用来度量企业对满足不断变化的 顾客需求，而对自身业务流程进行调整的 有效程度的指标。如今，很多企业都把竞争优势建立在能提 供满足不同顾客需求的定制化产品上。这 种能及时提供顾客定制化产品的能力通常 被称为敏捷制造(Agile manufacturing)。,34,柔性有三个衡量维度：第一种柔性是指一个流程能够由生产某 一种产品向生产另一种产品的转换速度。第二种柔性是一个流程对产量变化所要 求的反应速度。第三种柔性的量度是一个流程同时产出 一种以上产品的能力。,35,6、流程周转率(Process velocity

14、)总生产时间(Throughput time)：是指从开始 生产到完成以及准备发运交付这段时间。有时也称产出周期。增值时间是指完成产品本身的生产或完成 服务本身的交付所用的时间。若流程包含 的所有活动都是增值活动，那么增值时间 是流程中所有活动时间的总和。,36,流程周转率是指产品或服务通过整个流程 的总生产时间与完成产品或服务本身的增 值时间的比率。产品的流程周转率为：流程周转率越低越好。然而超过100的流程 周转率是比较常见的。,37,7、其他指标(Others)效率：它是指流程的实际输出和标准输 出的比值。效率还可以用来衡量流程的 得失。比如，如果把1000单位的能源投 入到能将其转化成

15、其他形式能源的流程 中，而流程只产生了800单位的新形式 的能源，那么流程的效率就是80。,38,运行时间(Run time)：是指生产一批零部件 所用的时间，它由生产单个产品的时间乘 以批量计算得到的。安装时间(Setup time)：是指使机器能生产 特定产品所需要的准备时间，需要安装时 间的机器通常是以批量进行生产的。操作时间(Operation time)：是指使用机器生 产一定批量的产品所需的运行时间和安装 时间的总和。,39,3.3 业务流程分析,一、业务流程 业务流程(Business process)定义为：“一 组跨职能部门的、与其他流程或业务流程 相辅相成的任务或活动的逻辑

16、序列”。在 表3.5中列举了一些典型的业务流程及其相 关联的职能部门。,40,表3.5 一些典型的业务流程的实例,41,二、业务流程分析每个业务流程的分析者们需要认识到对自 身业务流程的分析是依赖于其他业务流程 的输出的；同样，其他业务流程也依赖于 其业务流程的输出。业务流程的分析方法包括标杆管理和业务 流程再造。,42,分析业务流程的第一步是定义流程的边界。首先，我们就要弄清楚：(1)流程从哪里开始，到哪里结束；(2)流程的输入和输出分别是什么；(3)企业内还有哪些其他流程影响到被评估 的目标业务流程，或者受到目标流程的 影响，在定义流程边界的同时，我们也 就定义了流程的范围，这是很关键的。

17、,43,我们可以在企业内各个组织层次上进行业 务流程分析，分析的详细程度常用粒度(Granularity)来表征。第二步，当确定了被评估的目标业务流程 的边界后，企业就必须把该业务流程与企 业的总体战略联系起来，也就是说，企业 必须清楚地了解被评估的目标业务流程是 如何增强企业竞争优势的。,44,第三步是绘制流程图。流程图能使我们直 观地分析业务流程，使分析者们和流程的 执行者们都清楚地了解流程边界以及该流 程分析所涉及的各个环节。在绘制流程图时，弄清楚各个环节之间的 先后关系或并行关系、每个环节所需的时 间以及各个环节所需的资源是很重要的。,45,图3.3 按照职能部门绘制的业务流程图,市场

18、营销部,工程设计部,制造部,分销部,会计部,46,第四步，通过业务流程再造对业务流程进 行改进，寻找问题产生的根源。但是，仅 仅知道如何对业务流程进行再造是不够的，成功实施业务流程再造与再造流程本身同 样重要。最后值得一提的是，应定期不断 地对目标业务流程进行评估分析，以保证 目标业务流程能够不断地赶超一流的业务 流程。,47,3.4 标杆管理,一、标杆管理标杆管理(Benchmarking)又称为基准化管 理，指将企业在特定领域的绩效表现与 同行业内领先的企业或世界一流企业的 绩效水平进行比较，寻找差距，从而确 定提升企业绩效水平和竞争力的改进方 案。,48,施乐公司首席执行官大卫凯恩斯将标

19、杆 管理定义如下：标杆管理就是一个将产品、服务和实践与 最强大的竞争对手或是行业领导者相比较 的持续流程。马可姆波里奇国家质量奖(MBNQA)的要 求之一就是企业是否参照其他企业进行了标 杆管理。,49,大卫凯恩斯在定义中强调了以下几个关 键要素。持续流程意味着标杆管理是一种持续、渐 进的过程，而不是一次性的实践，由于随 着竞争的日趋激烈，今天被顾客普遍接受 的绩效标准明天也许就被淘汰了。企业只 能时刻地监测我们自己以及竞争对手的绩 效表现。,50,二、标杆管理的对象 标杆管理可以运用于企业很多业务领域。罗伯特开普指出了标杆管理的对象主要 包括三个：(1)产品和服务 运用标杆管理识别顾客所期望

20、的产品或服务 的特征和功能，而这些信息可以以产品目标 和技术设计实践的方式应用于产品规划、设 计和开发之中。,51,(2)业务流程 标杆管理是业务流程的改进和再造的基础，而这些变革又可以成为持续质量改进创新实 践的一个有机组成部分。(3)绩效衡量 对产品、服务以及流程进行标杆管理的最终 目的是为那些对企业成功至关重要的关键绩 效衡量指标建立一系列有效的目标基准。,52,三、标杆管理的步骤 罗伯特开普根据自己在施乐公司成功进 行标杆管理的经验，将成功实施标杆管理 的活动分为5个阶段：(1)计划 计划阶段：识别需要进行标杆管理的领域，确定标杆管理的对象；确定用做参照的标 杆企业；决定所需收集资料的

21、方法并收集 资料。,(2)分析 分析阶段：深入了解企业现行的业务和流程，以及所参照的标杆企业的业务和流程，找出 差距，拟定未来的目标绩效基准。(3)整合 整合阶段：是指在前两个阶段的工作基础上，确定需要改进的目标领域。在整合阶段，标 杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合 起来，并贯穿于企业整个计划过程，需要所 有的管理层的共同参与和协作。,(4)行动 行动阶段：制定行动计划并投入实施。标 杆管理的精髓在于创造一种创新环境，使 每一个员工在实际工作中能够按企业远景 目标工作，并自觉地进行学习和变革，以 实现企业的远景目标。(5)完成 完成阶段：是指企业已经处于领先地位，且能全面整合所有相关业务

22、流程的最佳业 务实践，从而确保企业整体最佳绩效水平。,55,四、标杆管理的类型 标杆管理可以分为以下四类：(1)内部标杆管理 内部标杆管理是以企业内部相似的运营实 践和业务流程为基准的标杆管理。内部标 杆管理尤其适用于多址分布的企业（包括 制造业和服务业的企业）。,56,(2)竞争标杆管理 竞争标杆管理是直接以最强的竞争者为基 准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与 同行业内其他企业的绩效与实践进行比较，以获得改进目标基准的相关信息。竞争标 杆管理的实施通常比较困难，因为竞争对 手的关键信息往往不易获得。,57,(3)职能标杆管理 职能标杆管理是不管所比较的企业所处的行 业如何，而以其最佳的职能

23、领域实践为基准 进行的标杆管理。职能标杆管理具有以下优 点：首先，由于标杆企业是非直接竞争的其他行 业领先者，因此，企业可以比较容易得到标 杆企业的合作。其次，也比较容易识别出在特定的职能领域 绩效最佳的企业。,58,(4)通用标杆管理 通用标杆管理是以在所有行业中最佳的工作 流程为基准进行的标杆管理。通用标杆管理 可以容易地识别出那些采用创新工作流程的 企业，因此，可以提出更易于被组织成员接 受的目标基准。像美国联邦储备银行的票据 扫描流程以及花旗银行的文件处理流程都已 成为企业进行通用标杆管理的标杆对象。,59,3.5 业务流程再造,随着全球化经济的出现以及世界各个角落 愈发激烈的市场竞争

24、，如今关乎企业成功 的竞争优势要素已经从效率转变为创新、速度、服务及质量。因此，整合性竞争优势素的转变迫使管理 者们重新考虑企业运营方式，并重新设计 核心业务流程，这就是再造的目的所在。,60,一、流程再造的定义流程再造运动的先驱、管理专家迈克尔哈 默(Michael Hammer)把业务流程再造(Business process reengineering,BPR)定义为“对业务流 程进行根本性的重新考虑的重新设计，以便 在成本、质量、服务和速度等重要指标方面 获得动态的改进”。,61,再造就是对企业进行根本性再思考和彻底 性重构的过程。再造其实就是为了更好地服务顾客而对企 业进行的严格的从

25、零开始的重新设计。再造所关注的是整个流程，而非单个职能 部门的单个人员完成单个任务。,62,再造的关键要素之一是“跑跃思维”识别并放弃陈规陋习，它们往往是现行业 务运行方式的基础。如果只进行小规模的 渐进式改变，这些陈规陋习仍将继续存在。再造的基础之一是计算机网络技术的运用。随着数据库管理、处理速度和网络功能的 飞速发展，利用计算机网络技术的优势来 开发创新方法已较为常见。,二、流程再造的特征 迈克尔哈默和詹姆士钱彼总结出了流程 再造的几个特征。1、工作合并 通过再造，将多项工作合并为一，故需要 员工应是多面手，这被称为横向工作压缩。2、员工决策 决策成了每个员工工作的一部分，故不再 需要传统

26、的管理费用高昂的等级制管理层 来进行统一决策，这称为纵向工作压缩。,64,3、业务流程的各个环节按其自然顺序进行 业务流程不再是按照强制性的顺序来进行，而是按照业务流程的自然顺序进行，从而缩 短了整个流程的产出周期。4、流程的柔性化 不像传统的流水线那样是完全刚性的，只能 生产标准化产品，再造流程可以生产多种产 品来满足不同目标细分市场和每个顾客的不 同需求。,65,5、跨职能工作 再造流程突破了传统职能部门的划分。比 如说，所有采购业务都通过采购职能部门 进行的方式不再存在，像对于办公用品等 小型采购业务来说，就由各部门分散进行 各自的采购可能更为有效。,66,三、流程再造的关键问题制造型企

27、业和服务型企业为了能够对市场 做出更快速的反应，也为了提高企业运营 的整体效率，纷纷采用了业务流程再造。然而，只有很小一部分的企业取得了成功，其中失败的原因之一就是企业管理层无法 将BPR与企业总体战略有效地联系起来，常常是BPR成了独立的管理创新方法。,67,四、执行流程再造的指导性原则(1)让流程再造成为一种文化：让流程再造 成为一种文化，可以为持续有效地执行 工作提供指导和方向。(2)明确目标，不断的反馈：必须明确目标，监控结果，并把结果反馈给员工。从而 使他们了解对流程再造的认识。(3)高层的参与：行政主管在流程变化中的 高度参与可以改善流程再造的结果。,Thanks!,69,第四章工

28、作设计与作业测定Job Design and Work Measurement,70,运营经理的职责，从定义上来说，就是 管理为公司创造产品和提供服务的所有 工作人员。运营经理运用工作设计技术 来安排工作，使它对满足员工生理、行 为两方面的需要都能有所帮助。作业测定法是指被用来确定完成某一既 定任务的最有效的操作方法，设定完成 该任务的合理标准。,71,4.1 工作设计决策,工作设计(Job design)可以定义为在组织 设定中，为个人或某个团体指明工作活动 内容的职能，其目的是为了设计出能满足 组织及其技术要求和满足员工生理及个人 需求的工作结构。图4.1概括了工作设计中 所涉及的关键问题

29、。,图4.1 工作设计决策,工作日期、工作流程时间,劳动者的心里和生理特征,要完成的任务,组织的地理位置、工作地点,工作的组织原则，工人的目的和动机,工作方法和激励方法,Who,What,Where,When,Why,How,最终工作结构,73,工作设计中涉及的关键问题又受到下列因 素的影响：(1)作为员工工作一部分的质量控制。现在常被称为“源头质量”的质量控制同“授权”这一概念有很重要的关系。“授 权”是指员工被授予当生产线中出现质量 问题时可以停止生产、如果顾客对服务不 满意可以给顾客当场赔偿的权力。,74,(2)交叉培训员工以使其可以熟练地从事多 种工作。由于公司致力于缩小规模，因此 要

30、求未被裁减的劳动力能够完成更多而且 种类不同的任务。(3)员工和班组参与设计和组织工作。这是 全面质量管理(TQM)和连续改进的最重要 的特征。事实上，可以说几乎所有的TQM 程序都以班组为基础。,75,(4)通过通信网络和计算机使普通员工“信 息化”，从而扩展他们的工作种类和工 作能力。“信息化”并不仅仅是工作的 自动化它还包括对工作基本结构的 改进。(5)广泛使用临时工。(6)重体力劳动工作的自动化。这些方面的 工作变化是由安全规则、经济和人身等 方面的原因推动的。,76,(7)最重要的是，为所有员工提供有意义和有 报酬的组织承诺。惠普公司的目标声明中列出了三条与人有 关的目标：a.信任员

31、工；b.强调一起工作和分享报酬（包括团队 工作和合作伙伴）；c.其他公司正在探索但很少能够实现的 优越工作环境。,77,4.2 工作设计中行为因素的考虑,一、劳动专业化程度 劳动专业化(Specialization of labor):为 每个员工安排简单而重复性的工作。一 方面，专业化使高速度、低成本的生产 成为可能。它在很大程度上提高了我们 的生活水平。另一方面，过高的专业化 通常对员工产生严重的负面影响，这些 影响又依次传递到生产系统中去。,二、工作扩展 工作扩展(Job enrichment):通过向员工提 供种类更加多样化的工作或使员工参与计 划、组织和检查，而使专业化的工作更加 有

32、趣。若员工要完成更多数量或种类的任务，则 该工作被认为是经过横向扩展了；若员工参与计划、组织和监控自己的工作，则该工作被认为是纵向扩展了。,79,三、社会技术系统社会技术系统(Sociotechnical system)：是 一种更加强调技术与工作团队之间相互作 用的方法。这种方法试图发展工作，以使 整个运营流程技术适合员工和工作团队的 需要。,80,个人或工作团队要遵循如下工作设计原则。(1)任务多样化 必须试图为每一项工作提供 各种各样的任务。(2)技能多样化 研究结果表明，员工能够从 具有多种技能的作业中获得满足感。(3)反馈 快速反馈能够辅助员工的学习过程。理想的情况是，员工应该对于设

33、定自己的 质量和产量标准负有一定责任。,81,(4)任务界定 每一组任务应能通过一些 比较明确的界限与其他各组任务分离 开来。只有这样，从事某项工作的群 体或个人才会同样看重它，其他人也 能理解该工作的重要性。(5)任务自主 员工应能够对他们的工作 拥有一定的控制权，他们应能够决策 和自行处理一些事情。,4.3 工作设计中生理因素的考虑,激励机制和团队工作对完成工作的影响很 大，但若一项工作更需要从生理方面考虑 时，则激励和团队工作将降为次要问题。工作生理学(Work physiology)：考虑一项 工作的生理需求。根据工作所消耗的能量 而设定工作休息周期。人类工程学(Ergonomics)

34、：研究工作场所 的生理安排和完成任务所需要的工具。,表4.1 不同工作所需消耗的能量,通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干持久性工作的最大能量消耗。,84,4.4 工作方法,研究工作方法的首要途径是图解法，例 如操作图、人-机关联图、双手（同时 动作）操作图、动作分析图，这些通常 与时间研究或标准时间数据一起加以分 析。选择使用哪一种图解法取决于任务 的活动。,85,表4.2 工作方法设计指南,86,一、整个运营流程的研究 研究整个运营流程的目的是为了识别非 增值的暂存、运输距离、加工过程和需 要的加工时间，以便简化整个制造过程，其目的是要消除流程中不能对产品任何 价值的步骤。其方法是

35、画出流程程序图，然后提出并 解决如下问题：,87,1、已经完成了什么？2、是否有必要做？如果这项工作不做将会 发生什么情况？3、该项任务在何处完成？它必须在那个地 点完成吗？能否在其他地方完成该项任 务？4、该项任务何时完成？该项任务在此时完 成很关键吗？在时间和次序上有灵活性 吗？,88,5、它能同流程中的其他步骤结合起来一起 做吗？6、怎样完成该任务？为什么得这样做？还 有其他什么方法吗？7、该项任务由谁来完成？还有其他人能完 成任务吗？工人应具备更高的或只需较 低的技术水平？,图4.2(a)某公司办公室的流程示意图,申请书由管理员书写，秘书打印，主管批准，并经由采购代理批准，接着采购订单

36、就由打字员准备好了。,(英尺),距离,(分钟),时间,图4.2(b)该公司办公室的流程分析图,流程分析图,(英尺),距离,(分钟),时间,续图4.2(b)该公司办公室的流程分析图,流程分析图,92,流程分析图中符号的一般含义：操作 正在进行的操作。它可以是对 产品的加工，一些辅助性的活 动或与生产直接相关的事情；：运输 被研究对象(产品、服务或人)从一地方转移到另一地方；：检验 察看是否有质量问题并且加以 改正；,93,：暂存或等待 研究对象在开始下步操 作之前必需的等待；：储存 研究对象被存储起来，如清单 中最终的产品或一份文件的终 端，通常在三角形的角上标：“T”或“P”以区别是暂时还 是

37、长期储存。,94,二、在固定工作地工作的工人 许多工作要求员工一直在一个固定的工作 场所工作。当工作方法分析人员研究某个 正在从事完全是手工作业的工人时，确定 最佳的工作方法有两种基本途径：I、在所有的工人中寻找操作得最好的工 人，随后将这位工人的方法被确定为 标准的方。这是泰勒的基本方法。,95,II、弗兰克吉尔布雷斯夫妇提出的动作经 济原理。利用人体最佳工作方法：1.使工作具有自然节奏感，以减少工作疲劳。2.应考虑人体的自然对称性：(1)手臂的动作应当是同步的，即同时开始 和同时完成动作；(2)手臂的动作应当是相对的和对称的。,96,3.人体是最终的“机器”应充分发挥其能力：(1)双手不应

38、空闲；(2)工作应被分解，以在身体能力范围内使人体各 个部分协调工作；(3)需要发挥人体的能力。4.手臂服从物理定律，应借助于重力作用：(1)充分利用重力作用进行工作，且不能适得其反；(2)光滑连续的弧线动作轨迹效率更高；(3)动作距离的长度尽可能短；(4)尽可能采用机器。,97,5.简化任务：(1)尽可能减少眼神交流，注意力应集中;(2)尽可能减少不必要的动作，延迟和空闲 时间；(3)尽可能减少所需的精度和控制；(4)尽可能减少基本动作的数目，把两个或 两个以上基本动作组合成一个动作。,98,合理布置工作环境以提高工作绩效：1.所有的工具和物料都有确定的放置位 置；2.工具、物料和控制装置应

39、靠近使用点 布置；3.工具、物料和控制装置应按照最佳的 顺序和动作路线来布置。,99,采用机械装置以减少人力劳动：1.钳子和夹具可以在需要的地方精确地起 到固定作用；2.导向器可以在没有操作员的情况下帮助 工作定位；3.控制器和用脚操作的设备可以减轻手工 劳动强度；4.机器设备可以扩展员工的能力；5.机器设备应易于员工使用。,100,三、员工与设备的相互影响 当员工与设备一起工作以完成整个运营流 程时，关注的焦点是如何有效地使用人与 设备的时间。人-机关联图总是按一定比例绘制而成，时 间的比例是用长度测量的。服务系统中的 人-机关联图如图4.4所示。问题是，机器 和人两者中哪一个的利用率更重要

40、一些？,图4.3 咖啡美食店人机关联图,人 机,顺序 顾客 办事员 咖啡磨床,1 5 听候订货 5 闲置 5,2 等待 15 15 闲置 15,取咖啡并放于机器中，开动磨床，开始研磨,3 等待 21 机器研磨时的闲置 21 研磨咖啡 21,4 等待 12 12 闲置 12,停止研磨，把咖啡放入袋中并封装,从服务员手中取得咖啡，付款，收下找回的零钱,把咖啡给顾客，等待顾客付款，接受付款并找零钱,5 17 17 闲置 17,向服务员要一磅咖啡,时间(秒),时间(秒),时间(秒),续图4.3 咖啡美食店人机关联图概略,顾客利用率,服务员利用率,机器利用率,48 21 49,22 49 21,70 7

41、0 70,103,顾客购买一磅咖啡得花1分10秒。在这期 间，顾客用22秒或31的时间向服务员订 货，取得研磨的咖啡并付款；其他69的 时间，顾客处于闲置状态。服务员工作49秒或其时间的70，闲置21 秒或其时间的30。咖啡研磨机处于操作状态的时间为21秒或 其时间的30，其他70的时间处于闲置 状态。,104,四、员工之间的相互影响 团队之间的相互影响的程度可以是简单 的，如一个操作者把某一零件传递给另 一操作者；或者是复杂的，如心血管手 术组中的医生、护士、麻醉师、人工心 脏机器操作者、X射线技师、供血者和 病理学家之间的配合。,105,流程分析图通常用来跟踪一组人员和以 一定运行周期工作

42、的机器之间的相互影 响，以发现最佳的人员和机器组合。动作分析图的局限性较小，它可以跟踪 任何一组操作者，其中可能会牵涉到设 备。这种图经常用来研究和定义某些重 复过程中的每一操作。,106,4.5 作业测定和作业标准,作业测定(Work measurement)：它的目的 是为每一项作业确定时间标准，设置这些 标准有如下四个方面的原因：(1)安排作业进度，分配工作能力。所有的 进度安排方法均要求估计完成进度中每 一项作业所需要的时间。,107,(2)提供一种激励员工和测定他们表现的客 观标准。在采用基于产出的激励策略时，测定标准尤为关键。(3)为新的合同竞标和评价现有员工的表现。现有标准是设定

43、“我们是否能做”、“我们 如何做”之类的问题。(4)为改进工作提供标准。除内部评价之外，标准小组常把本公司的工作标准同其他组 织中的类似的工作标准进行比较。,108,作业测定及其所产生的结果作业标准，从泰勒时代起就一直是一个有争议的话 题。随着W爱德华戴明思想的广泛采用，该 问题又受到了新的批评。戴明认为工作 标准和工作限额抑制了对制造流程的改 善，并且趋于把员工的努力集中于速度 上而不是质量上。,109,一、作业测定技术 有两种基本的测定作业和设置作业标准的 技术：时间研究和工作抽样。对于要求非常详细并具有重复性的工作通 常采用时间研究法进行分析。当工作为非频繁性的或者完成的周期很长 时，就

44、要选择工作抽样这个方法。,110,1、时间研究 时间研究(Time study)：将一项工作分为 可测量的部分，对每一部分的时间进行单 独的研究，然后将各个单独的时间加总，并且考虑加上宽放时间而得到标准时间。时间研究一般要用秒表，既可在工作的现 场，也可通过观察分析工作的录像带进行。,111,将作业分解成元素的一些基本规则是：(1)定义的每一个作业元素持续的时间要尽 可能地短，但又要足够长，以便于使用 秒表进行测量并记录时间。(2)如果操作者在一些单独运行的装备上工 作，应把操作者和装备的活动分别分解 成不同的元素。(3)把操作者和装备的等待定义成单独的元 素。,112,用一个例子说明评比率和

45、正常时间的概 念。例如，如果一个操作者执行一项任务要 2分钟，而时间研究分析估计他比正常情 况下快20%，那么操作者的作业评比率 为1.2或120%。故正常时间(NT)将记为 21.2分钟或2.4分钟。,113,用公式表示则为：在对操作者进行一段时间的观察后，由这 段时间中产出的数量和评比率可得出如下 公式：NT=(工作时间评比率)/产出数量单位,正常时间=每个操作单元的观测时间评比率,114,标准时间(Standard time,ST)：正常时间 加上因为个人的需要、不可避免的工作 延迟以及工人疲劳而造成的时间。计算 标准时间的公式有两种：标准时间=正常时间+(宽放率正常时间)或 ST=NT

46、(1+宽放率)(4.1)ST=NT/(1-宽放率)(4.2),115,例如：假定完成一项任务的正常时间为 1分钟，且个人生理需要、工作延误和疲 劳的宽放率总共为15%，那么由公式(4.1)得：ST=1(1+0.15)=1.15(分钟)若一天工作8小时，工人将生产417件产品(即860/1.15)。这意味着工作时间为417 分钟，宽放时间占480-417=63分钟。,116,然而，如果宽放因素计为总工作时间的 一部分，则由公式(4.2)可得 ST=1/(1-0.15)=1.18(分钟)同样是一天工作8小时，这意味着工人将 生产408件(860/1.18)，这也意味着工 作时间占408分钟，宽放时

47、间占72分钟。由这两个公式计算得出的产品量相差9件，日宽放时间相差9分钟。,117,2、工作抽样 工作抽样(Work sampling)：随机对一项活 动进行观察而对一项工作进行分析。有关 活动所花费时间的报告来自这些观察。例如，若我们在一天中对一个消防部门 随机观察100次，发现它从事营救工作的 次数为30次，因此我们可以估计出，该 营救小组30%的时间直接花在营救任务 上。,118,利用随机观察对一事情发生的可能性进 行估计，为了对这种估计进行改善，必 须确定如下三个问题。(1)要求结果中统计的置信度水平是多少？(2)必须做多少次观测？(3)精确地知道应何时做观测？,119,工作抽样的三个

48、主要应用是：(1)用等待占用时间的百分比来确定人或装 备的工作时间百分比。(2)用作业水平测定来为每一个员工的表现 建立一个索引，当工作时间和产出数量 相关时，就须对作业水平进行测定。这 对周期性的表现评价很有用。(3)用时间标准来确定一项任务的标准时间。,120,工作抽样研究涉及到如下5个步骤：(1)识别特定的活动，并确定他们各自所占 的百分比。(2)估计与整个系统有利害关系的活动占活 动总时间的比例。这些估计可根据分析 人员的背景知识、以前的数据，其他人 可靠的猜测或从一个探索性的工作抽样 研究中得到。,121,(3)给出研究结果所要求的精确度。(4)确定进行每一次观察的特定时间。(5)在

49、研究期间，每隔两、三次，用目前所 收集到的数据重新计算所要求的样本容 量，以便调整观察次数。工作抽样研究中的观测次数在整个研究期 间通常被均分成几个部分。而后，每天的 观测通过使用一个随机数表分配特定的观 测时间。,122,常使用的公式：需要观测次数()公式为：式中：绝对误差；观察的活动或暂停发生的百分比；随机观察次数(样本容量)；给出所要求置信度的标准偏差值。,123,例4.1 我们需要确定一家酒店前台职员的空闲时 间比例，要求置信度为95%，绝对误差为 3%。假定我们初始预估前台职员的空闲 时间约占20%。解 Z=1.96(由95%的置信度得到)；P=0.20(预计的空闲时间比例)；E=0

50、.03(绝对误差)。,124,将数据代入式(4.3)，得到：因此，根据上面的工人抽样研究，我们有95%的置信度可以确定前台职员实际空闲比率与工人抽样研究结果相差不到3%。,125,然而，在进行工作抽样研究中，对于所研究的活动，我们并不一定总有一个初始预计值（事实上，这正是我们为什么要首先进行工作抽样研究的原因），在本例中，如果我们一开始就做最坏的打算，令（如果 正好等于0.5，实际上是高估了样本量）。,126,为了进一步说明，我们假设上面例子没有对前台职员空闲比率作初始预估，而令 则观测次数的计算过程如下：即需要观测1068次。,127,二、工作抽样和时间研究的比较 工作抽样与时间研究相比较，