业务流程再造基本理论.ppt

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1、业务流程再造基本理论,1.流程再造产生的时代动因与发展,“企业流程再造”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦称“企业过程重组”、“经营过程重组”或“企业（战略）再造”，是20世纪90年代以来西方管理学界和实业界最热门的一个话题，被称为“现代管理的一场革命”，也被称为“新工业工程”,企业再造理论，从现代组织学的观点看，它属于“组织转型”的范畴企业再造理论，从管理理论学派划分的角度看，它源于“管理过程学派”，是对“管理过程学派”的创新；企业再造理论，从管理理论的经济学原理看，它是对古典“分工理论”的否定，提出了“合工”的思想。企业再造理论并不是一门科学，而

2、是一种管理技术,当今世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给企业市场环境和竞争格局带来了根本性的变化 这些变化为企业变革提供了足够的动力、发挥空间和发展潜力，并成为促进90年代风靡全球企业界的“业务流程再造”的源动力,业务流程再造案例（台湾宏碁）,台湾宏碁公司流程再造成果,针对“生产运作流程”进行流程再造：流程再造前：在台湾公司当地库存时间需要2-3个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款，资金周转的实际天数最少为6个月。流程再造后：库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品上市时间提前一个月。,从1993年下半年起，制造部门管理费用下降为原来的1/6，

3、存货周转天数降低了一半，员工平均营业额增长了数倍。宏碁电脑新竹厂的产值提高了6倍，并在与大型电脑公司IBM的抗衡中略胜一筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌，并挤入世界个人电脑公司第7名的显赫位置。,1.1 客观需要管理理论内在变革规律的需要,一、现代企业组织形式的理论基础与特点传统企业是以追求利润最大化为目标，其经济职能单一、经营产品单一，且是仅在一个地区内经营 的经济实体 随着技术的发展和市场扩大，“现代企业组织形式”逐步成长与成熟，它们继承了传统企业的经营目标 利润最大化，并日益承担了跨地区、跨行业、经营多种产品的多重经济职能,现代主要的企业组织形式和管理理论都建立在亚当 斯密的“劳动分工

4、论”、以及“科学管理理论”和“一般管理理论”的理论基础之上汽车工业的发展为现代企业的生产形式和组织管理奠定了实践基础：亨利 福特一世 创造性的运用亚当 斯密的“劳动分工论”，建立了世界上第一条流水生产线，简化了工人的操作，大大地提高了劳动生产率通用汽车公司艾尔弗雷德 斯隆将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。形成了完整的工人及管理人员的系统分工,现代企业组织形式及相应的管理理论的根本特点可以概括为：强调将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者，以降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高生产效率；,强调由特定的管理

5、层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，进而形成各种职能部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的科层式组织结构（层层监督）现代企业组织形式及相应的管理理论难于适应变化莫测的市场和顾客的个性化要求,二、无法满足顾客需要的现代企业组织形式以专业分工为理论，制造大量标准化产品的企业组织形式，在生产最优化和大幅度降低生产成本方面具有高的成效当企业使命随社会进步而发生变化时，从顾客需求的角度考察这种企业组织形式的效率与效果，则会发现呈现许多弊端和不适应：1、企业是由完成不同职能（工作）的独立的部门所组成，其组织结构和运作方式割裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供令顾客真正满意的产品与服务,2、部门的员工被招

6、聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门的每位员工都做好“自己应完成的部分”，并都希望在部门内得到升迁 3、企业在生产与销售过程中，产品在企业内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个职能部门里多位员工之间的无数次的交接和再交接的环节，这种多次交接使企业整体工作流程效能降低、品质误差概率增加，产品与服务质量下降。而对终端消费者来说，这一切都表现为对来自企业不同部门的等待和再等待,三、现代企业组织形式的弊端与管理变革的方向20世纪七八十年代以来，用先进的计算机系统和管理理论与技术武装起来的现代企业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效率低下等问题 在企业内部出现很多由组

7、织形式（结构）带来的弊端,1.无人负责整个经营过程（流程），缺乏为顾客服务的意识。部门按专业职能划分，只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为标准；“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，其他员工并不关心产品或服务是否真正满足顾客的需求；在完成任务时，各部门都从本部门的利益出发，必然存在本位主义和相互推诿现象。这些不增值的环节，造成了经营过程成本的居高不下 2.一项产品或服务的提交活动，往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态，直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动,3.组织机构臃肿，助长官僚作风。员工技能单一，致使工作和服务质量下降

8、，且缺乏责任感。企业为了加强衔接、协调和管理工作，不得不增加管理人员，增加了企业的人事负担 从管理理论的角度来剖析传统主流企业组织中的种种弊端，可以发现问题大多源于以下三个方面,第一，过细的专业分工导致把工作重心放在个别作业的效益提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会出现个体利益凌驾于组织发展目标之上。从而弱化了整个组织的功效 第二，科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。这样，带来管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传递失真、传导与沟通成本增加，造成对市场反应迟缓,第三，科层式企业组

9、织形式是劳动分工、专业化和层级组织理论的结合体，是本着物质流运动的需要而建立起来的组织形式，其职能部门是实现物质流流动的重要载体。当物质流日趋复杂化，且需要用信息流来主导、支配和取代某些物质流的作用时，企业就必需打破原有组织形式中人为设定的职能分工界限，建立一个面向顾客需求，集财务、销售、市场任务于一体的有机的企业组织形式,在原有的科层组织形式的框架之内进行修修补补的活动，是难以达到彻底改变上述弊端的要求的。管理变革的方向则是进行“企业流程再造”，用“流程主导的企业组织”来取代“职能主导的企业组织”,1.2 竞争压力全球化趋势下关系企业生存与发展的3C压力,世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋

10、势，加速了企业经营外部环境中不确定因素的增加，并对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求 关系企业生存与发展的3C 因素：竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式TQCS所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争,顾客（Customer）：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展，因此顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿变化（Change）：在顾客和竞争两股力量的演变的背后，其实就是变化的影子。企业都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科

11、技”，同时，信息时代的到来加快了变化的节奏,3C 对世界企业的影响始于60年代的美国，十几年的发展使企业家都感受到：3C 使消赀者对产品的需求与期望大大提高，产品与服务的多样化、个性化、创新频率加快的趋势已势在必然；3C 使消费者的选择范围大大拓宽，他们不会再有耐心为某一个企业的特定产品和服务而被动等待；,3C 还更意味着在竞争加剧的市场上，没有一家企业能长久地控制高利润的市场领域，或持续地享受产品规模经济化带来的好处在这种顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短，竞争疆域不断扩大，激烈程度不断加剧的环境里，任何稍有不慎的企业，都会被迅速淘汰出局，其例证已经比比皆是 在3C 的压力之下，企业提出了“

12、重新形成竞争力”的目标，且企业不满足于小的改变而要求大幅度提高绩效 企业流程再造,1.3 技术动力 信息技术的发展是产生BPR的直接动力,一、信息技术是推动社会进步和企业管理革新的能动力量信息技术对20世纪、21世纪乃至今后的人类生活，将产生深远的影响，信息技术革命有开创新的主流社会文明的态势 在新的经济环境里，信息日渐取代以往物质形体的各种资源，并在现代社会的大生产、流通与消费循环中占居支配性的强势地位。能否及时掌握供求、价格、技术信息等“软”资源，将对企业的生存与发展成败起着决定性的作用。信息技术特别是如火如荼的互联网革命，成为了推动企业革新的主力军,在新技术所创造的新形势下的激烈竞争中，

13、信息技术已不仅是提高企业竞争力的工具与手段，更是驱动企业改进业务流程的重要能动性因素 它们使不可思议的企业能力的实现成为可能，它们大大提高了企业竞争的起跳线（ERP）,信息技术对企业管理革新起到了以下三层作用：第一，信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具。信息技术的强大功能，使企业能以便捷准确的方式来交流和传递信息，从而可对各种变化做出及时、正确的反应，提高决策效率与效果，增强企业的竞争力,第二，信息技术影响着企业组织结构和经营运作机制。当前所倡导的团队合作精神，改变了企业原有的信息收集、传递、加工、处理、利用的方式。而信息技术所具有的高度协调化、网络化的强大功能，拓展了企业经营管理活动

14、，改变了企业的（信息）权力分配格局，从而能够通过组织结构与运作机制的变化，来充分发挥管理功效,第三，信息技术是促进企业面向未来的内部革新的催化剂。信息技术特别是互联网技术，为人们提供了跨地域的联机服务和系统集成，促进了人们的集群观念，引发了一系列的行为和思想上的根本性变革，因而信息技术成为企业在不同管理层次实现内部革新的催化剂,二、信息技术在企业中的运用及其对BPR的产生与推广的意义 信息技术在企业中的运用情况，最具权威性的研究成果来自于MIT进行的一项被称为“90年代的管理”的研究，该研究得出了信息技术在企业中的运用应是“分层级推进”的结论（先单项，后集成？）,但企业在推广信息技术时，常感染

15、上“信息技术综合症”或面临“IT黑洞”即当人们投入大量的人力、物力和财力，期望信息技术能极大地提高企业的经济效益，但事实表明，企业常常并未获得预期的经济效益。这是为什么？,企业在应用信息技术时常存在两种状况：1.运用计算机直接模拟手工方式处理业务和处理流程，而没有剔除那些手工方式处理业务中存在的不合理或无效的工作和流程 2.人们完全按照计算机（信息技术）的要求工作，而未考虑企业管理工作的内涵和要求“IT黑洞”产生根源 BPR产生的理论根源之一,信息技术对BPR的产生与推广的意义可概括为以下四点：第一，FMS、LP、JIT和TQC等多项基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日臻完善，为BPR

16、打造了实施基础。使高效率、高质量地提供 产品与服务，快速响应市场变化，满足顾客多样化和个性化需求成为可能,第二，掌握信息技术的员工整体素质的提高，是保障BPR实施成功的前提条件和决定因素。现代的员工，希望通过承担一定的责任、享有一定的权力，并在工作中充分发挥自我价值，实现成就感的满足。可以说，BPR的出现与发展正是顺应了企业成员心理需求的变化,第三，很多企业运用信息技术却未能充分释放其潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视BPR的重要原因 第四，信息技术能够有效地帮助企业实施BPR。可以实现信息的及时传递与共享，并支持并行工作方式；可以方便企业重新设计业务流程；可以使企业组织结构扁平化和系统间

17、的协同工作成为可能,80年代以来，世界各地特别是西方国家的管理学界和实业界掀起了一股“Re”的高潮，重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再设计（Redesign）、重构（Restructure）、重组（Reengineering）等等以“Re”为首的词频频出现，这股浪潮的核心思想是对现有的一切进行再思考，从而使企业产生革命性的变革,企业（流程）再造的实践始于上世纪80年代初，但“企业再造”概念的提出则是90年代初。90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的“企业再造运动”，被誉为又一次“工商管理革命”这次管理革命的核心，是重新整合被分割得支离破碎的业务流程。因此

18、，企业再造被认为是对亚当 斯密（Adam Smith）“分工理论”的背叛，它对当今企业的影响可与“分工理论”对企业的影响相提并论,2.1 企业流程再造概念的提出与发展,1965年，美国麻省理工学院系统动力学家弗雷斯提（J.Forrester）教授发表了新型企业的设计一文，提出了在电脑技术条件下新型企业的构想。文章指出“电脑将会在打碎金字塔式官僚结构中发挥重要作用”，并告诫人们：“对现有的组织实施渐进式的变革，是无法迅速实现企业的变革的”，“唯一希望的途径是：用新的形式，从头做起，建立一个崭新的组织。”,1985年，未来学家奈斯比特和阿布尔丹出版了再创企业（Reinventing the Cor

19、poration）。该书可看作上述新型企业的设计一文的丰富和发展。书中详细分析了，在信息社会企业应采取的改革行动，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体制、如何建立新型的企业，提出了许多颇有见地的策略,二、企业流程再造概论的提出1990年曾任美国麻省理工学院电脑教授的米歇尔 哈默博士，在美国哈佛大学的哈佛商业评论上发表文章再造工作：不是自动化，而是重新开始（Reengineering Work：Dont Automate Obliterate）中，首次将 Reengineering 的思想用到“企业（流程、过程）再造”的概念与实践中,几乎在同时，麻省理工学院的斯隆管理评论90年夏季刊推出了由托马斯

20、达文波特等合写的文章新工业工程：信息技术和企业流程再设计（The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign）由此揭开了企业（流程）再造的序幕,三、企业流程再造的发展1993年哈默和管理咨询专家詹姆斯 钱辟合著再造企业工商管理革命宣言一书，该书首先阐明了“企业（流程）再造”的需求性，并从企业整体的观点描述企业再造工程；同时还强调了信息技术在企业再造中扮演的重要角色。该书掀起了企业流程再造高潮（“时代”8周、200万册、19种语言）,1994年钱辟出版了再造管理。该书强调再造工程不

21、应只注意于人员的删减或生产率的提高，更应从品质的提升来衡量再造所带来的效益。作者强调了沟通、品质与高层主管的决心，才是进行再造工作成功的最重要的因素,1995年哈默与斯坦顿（S.A.Stanton）出版了再造革命，该书是一本指导企业再造实践的手册。该书对再造企业一书中某些问题进行了说明和解释。进一步对企业流程再造成功之路进行了阐述，并对中小企业应用 Reengineering 概念的必要性提出呼吁,1996年哈默推出了超越再造以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来的影响，以及人们如何作好思想准备迎接再造。同时，该书强调了流程（Proces

22、s）才是整个再造工程中的重点；并强调对于整个流程再造而言，了解工作（Work）的本质与执行此项工作的员工本身，才是整个流程再造的中心点,1997年钱辟与诺利亚出版了管理的变革 企业管理最先进观念的转变（FAST FORWARD）。本书选编了14 篇哈佛评论文章和访谈录，荟萃了哈佛商业评论上的佳作，是集体智慧的结晶，其中编入了两篇有关流程再造的文章。其主题是：在经济全球化浪潮中，如何应付商业环境的变革，为应付商业变革提供了丰富的素材，具有很高的利用价值。,四、企业流程再造的广泛应用90年代以来，世界工业发达国家的大量企业，相继实施了“企业再造工程”，使“企业（流程）再造”成为当代蔚为壮观的企业经

23、营管理运动，是经营管理的最新潮流 剑桥管理顾问组织“CSC索引”提供的再造工程现状报告称，对北美和欧洲的6000家最大公司的抽样调查中（抽样621家）显示,美国的497家公司有69%正在实施企业再造工程欧洲的124家公司有75%也已卷入这场运动其余的公司有半数以上也准备实施再造工程 世界知名企业，如通用电气、波音、福特等世界级大公司早已捷足先登，实施了再造工程，以确保其领先地位 沃尔玛、德尔电脑、芝加哥CCC服务公司这样的新兴企业，由于引进了再造工程，在短短几年内名声鹊起，使同行领头企业不敢小觑,2.2 企业流程再造的定义与内涵,【案例 一】福特汽车公司“采购付款流程”再造案例,福 特 公 司

24、 再 造 前 流 程,福 特 公 司 再 造 后 流 程,福特汽车公司“采购 付款流程”再造案例：再造背景：20世纪80年代，美国汽车业处于衰退时期，福特公 司欲降低成本、提高市场竞争力；再造单位：福特北美公司 财务会计部（500人）；主要工作：核对采购付款单据，支付货款；再造目标：借助办公自动化和企业再造，缩减该部员工人数20%（即达到400人）以利降低成本；,再造对象：财务会计部核心流程“采购 付款流程”；流程分析：流程中，应付帐款部要与三个单位发生联系，并从三个单位收得三张单据。该部员工将绝大部分时间花在核对三张单据的配对错误上（核对多达14个数据栏目），栏目数据不符，将通知核查差异，并

25、暂停支付货款。员工们工作辛苦，但一塌糊涂,流程对比：日本马自达（Mazda）公司，其规模较福特略小但功能相同的财务会计部，仅有员工 5 人。绝对数字的惊人差异，促使福特公司修改再造目标（减员20%），并从根本上重新审视和改革流程,流程设计：新流程设计（再造）的思路有二：A.进一步提高原流程的工作（核对）效率（通过商业自动化）B.彻底改革“采购付款流程”，消除三单数据核对再造结果：新流程采用网络和数据库技术，通过在线信息交换，消除三单核对，建立“无发票操作流程”。改变过去“收到发票，核对无误，支付货款”的传统作法，而形成“收到货物，支付货款”的新运作程序。通过流程再造，财务会计部员工由500人减

26、少到125人（减少75%）,【案例二】“共同利益”人寿保险公司（MBL）流程再造案例再造背景：MBL公司是美国最大的18家人寿保险公司之一，它对客户入保申请的处理与其它公司大同小异再造（存在）问题：入保程序长、手续烦琐（一项业务要经过30道手续，涉及5个部门，由19个人经手）,涉及业务内容多（核查信用、报价、分类、承保）承办时间长（普遍时间为5 天25 天，最高效率时为24小时，而实际处理时间只需花17 分钟）流程分析：大量的人力、物力、财力和时间都花在了冗长的业务过程中，花在了交接、等待和扯皮中再造目标：改善客户服务，取消冗长过程，提高 60的效率,再造分析：对现有程序不能修修补补，必须采取

27、强硬措施，并依靠技术手段（共享数据库、计算机网络、专家系统）流程设计：取消现有的工种定义和部门界线，设立“专项业务经理”新职务 全权负责从接洽入保申请到签发保险单的整项入保业务“专项业务经理”遇到业务困难时，可通过网络查询数据库（专家系统）或通过网络求助于资深承保人或医生,再造结果：授权个人办理整个入保申请业务，给企业经营产生了难以想象的效率和效益：MBL公司现在办理一件入保申请最少仅用4 个小时，平均办理时间也只要 2 5 天公司撤销1000个原业务职务，而完成业务量却是以前的两倍多,2.2 企业流程再造的定义与内涵,一、流程的含义与企业流程1.流程的含义 流程（Process）在英文朗文当

28、代英语词典中解释为：（1）一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果（2）一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果,流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事物发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事物发展的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程,2.企业流程的概念 企业就是依赖各种各样的流程而运作的 美国著名管理学者、企业再造理论的创始人米歇尔.哈默（Michear Hammer）和詹姆斯.钱辟（James Champy）对企业的“企业流程”作如下定义：“企业流程”就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创

29、造出对顾客有价值的产品或服务为终点（输出）的一系列活动,例如，“订单处理流程”的一系列活动中，其输入是顾客的订单（或某种需求想法），而输出是发送的商品、顾客的满意和付款单 不同的学者对企业流程给予了不同的定义，但多大同小异，综合各种定义，我们认为；企业流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合,3.企业流程识别从企业大量的、各式各样的“系列活动”中，可用以下标准来识别流程：1)一个流程有特定的输入和输出；2)每个流程的执行都要跨越组织内多个部门（哈默曾说：如果它不曾让至少三个人感到恼火，那就不是一个流程）；3)一个流程专注于目标和结果，而不是行动和手段；4)流程的

30、输入和输出能被组织中的任何人所理解；5)流程都是与顾客及其需求相关的，流程之间也是相互关联的,二、企业流程再造的定义1993年出版的再造企业-工商管理革命宣言（Reengineering the Corporationa Manifesto for Business Revolution）一书中，哈默和钱辟将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等,哈默和钱辟在上述著作中对“再造”（Reengineering）的另一叙述为：对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧

31、的重塑（Redesign），以达到绩效的飞跃（战略再造）一种更为简洁，可能更为有效（从战略上）的定义是：“推倒重来”（Starting Over）哈默和钱辟语。,三、企业流程再造定义的内涵 可以从四个方面理解和把握企业再造定义的内涵：第一方面：企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念进行重新思考 向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架，需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题，迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视,企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及

32、怎样做，而不能在既定的框框中实施再造第二方面，企业再造是一次彻底的（Radical）变革。它不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。否则，无济于事,第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式的进步。哈默和钱辟为“显著改善”制订了一个目标即“周转期缩短70%，成本降低40，顾客满意度和企业收益提高40，市场份额增长25”,第四方面，企业再造应从重新设计业务流程（Processes）着手，因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。企业中，业务流

33、程决定着组织的运行效率，是企业的生命线,企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织,四、企业流程再造取得的显著成效与实例IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来平均为7天、甚至长达两周的公文旅行时间缩减到四个小时，即提高生产能力100倍柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，将35 毫米焦距一次性照相机从产品概念设计到生产所需要的研发时间一下子缩减了5

34、0，由38周降低到19周，同时，工具制造成本降低25,麦道公司则利用BPR使每架军用运输机降低成本100多万美元美国的一家矿业公司实现了总收入增长30，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩欧洲一个零售组织将工作周期缩短50，并使生产率提高15一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元,3 企业（流程）再造与相关管理理论3.1 企业流程再造与组织转型理论,组织转型理论（Organizational Transformation，简称OT）是由组织发展理论（Organizational Development，简称OD）发展而耒的。该理论始出

35、于20世纪80年代，是现代组织学研究的新领域 组织转型理论的核心思想是：当企业面临着全球化的经济环境，环境因素变化日趋频繁，企业间的竞争日益激烈，企业员工素质普遍提高，特别是信息技术的发展影响到社会的各个方面。在这种环境下，必须对企业组织进行根本的、彻底的、迅速的和全面的改造，才能适应新的技术系统和社会环境,组织转型的含义，不同学者的解释和表述有所不同，但其综合认识为：（1）组织转型是一种根本性的、质的、跳跃式的变革（2）组织转型是一种范式转换，是一种对自我认知方式的彻底转变，包括管理理念、思维方式、价值观，以及相应的组织战略、结构、行为方式、运行机制等的全方位变革,（3）组织转型是组织的一次

36、再生，是一种寻求最佳的努力（4）组织转型是面向未来的，它使组织更具人性化，它将使等级制管理方式转变为参与式管理方式OT是由OD发展而来的，它与OD既有联系又有区别。其突出的区别在于以一种全新的方式思考组织问题 从组织的发展阶段来看，OD与OT应当是交替出现的，它是量变与质变的关系。OD为OT作物质和精神的准备，OT是OD过程中的一次质变；OT之后是另一个相对稳定的OD时期，反复交替出现,组织转型理论与企业（流程）再造二者的内涵在某些方面有极相似之处。从现代组织学的观点，企业再造属于组织转型范畴。但涉及面更广，除流程再造带来组织变革外，还涉及企业战略、人力资源、企业文化、运行机制以及绩效评价等多

37、方面的再造。但是，二者变革的形式确是相同的，即全面的、彻底的、根本的和激进的。因此，可以说“组织转型理论”是“企业（流程）再造”的理论基础之一,3.2 企业流程再造与全面质量管理,“全面质量管理”（TQM）是一种通过全员参与、旨在通过流程改善来提高产品质量和服务质量的管理理论与方法 企业流程并不是一个新概念，在许多管理领域，都在不同时期、从不同的角度提出了流程的概念。而流程改善和流程思考则起源于质量运动，其先驱是40年代贝尔实验室的质量专家，它们提出了“质量控制”的概念,“质量控制”包括对产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的流程。后来，该 概念得到了传播，运用的对

38、象从制造流程扩展到生产产品和服务的所有流程70年代的全面质量管理（TQM）更强调流程思考和流程改善，并将其思想在更广泛的企业管理范围内加以运用TQM追求流程连续的渐进的改善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的方式来谋取连续的改善,企业（流程）再造（BPR）与全面质量管理（TQM）在目的和方法上有某些相同之处，表现在：（1）两者都以满足顾客的需求变化为目标，努力提高顾客的满意（2）两者都致力于提高组织运行效率和经营效益（3）两者都注重工作流程，注重流程思考和流程改善,企业再造与全面质量管理也存在根本区别：全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的，并

39、多数在单个作业流程中进行；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的跨职能的业务流程。,TQM与BPR的区别,3.3 企业流程再造与企业重构、企业重组,面对经济全球化和激烈的市场竞争，在企业热衷于流程“再造”的同时，世界范围内又掀起一股“重构”、“重组”的热潮。不过各国对重构、重组内涵的理解和内容的侧重点并不相同，但因都具有“Re”（重新、再次、又）的含义，且对企业产生的效果在某些方面又具有相似之处。因此，人们常常将三者概念混淆,一、企业重构我国所说的“重构”，其内涵与国外的 Reorganization 相近，都含有对组织结构的重塑之意。西方意义上的“重构”是指组织结构模式的调整，如直线式结

40、构向矩阵式结构转变。这种“重构”常局限于企业内部职能部门之间的调整，且常是渐近的。因此，“重构”与“再造”是不同的，其着眼点和视角也与“再造”存在区别在我国，“重构”又有其特殊的含义，常与国有企业公司制改造和建立现代企业制度相联系，常指现代企业“法人治理结构”的建立,二、企业重组在我国，“重组”的内涵与西方的 Restructuring 相近，其含义系指对企业现有资源（资产、债务、业务）进行重新组合或再配置“企业（公司）重组”（Corporate Restructure）在20世纪80年代始于美国，后发展成席卷全球的浪潮。重组的范围和领域也不断扩大。企业重组是企业对于环境变动作出的战略反应，是

41、现代企业常采用的一种战略手段。,企业兼并、合并、收购、组建企业集团等战略重组活动主要包括：（1）资产重组：对企业的资产重新组合，使其发挥出更高的生产效率（2）债务重组：指对企业债务进行清理、化解，以求降低资产负债率（3）业务重组：对企业原有的业务进行整合或剥离，构造企业新的业务组合，使其符合企业战略方向,企业重组特别是业务重组中常采用兼并、剥离、分立等手段。其中“剥离”与“分立”己成为当今企业非常流行的一种战略手段：“剥离”（Divestiture）的目的在于使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或不相适宜的业务，消除与公司核心业务无关的业务。从而使企业致力于加强自己的核心优势，降低多元化经营的程

42、度“分立”（Spinoff）是大企业将一些业务、一些职能部门分立出去，成为独立的子公司以避免经营范围和规模过大的缺陷,通过业务重组，企业将主要精力和资源致力于发展核心业务、开发拿手的产品和独到的关键技术。这是企业业务重组的目的之一企业重组活动中，部分内容涉及企业战略目标的转变，变革视角与再造工程相同，且采用激进的变革方式，故该部分内容应属企业再造之列。对其它一些重组活动，由于未涉及流程变革、视角转换，而是沿袭老思路进行，因而不属企业再造的内容,三、再造与重构、重组的比较“企业（流程）再造”的定义中可看出，“再造”一词具有极其严格的定义，也有极其丰富的内涵和以深邃的管理理论为基础的。上述对重构、

43、重组的分析阐明了它们与再造的异同：（1）再造的最大特点，即思考的出发点是着眼未来，审视现实，是推倒重来。这一点，重构和重组的有一些内容是达不到这个境界的,（2）从方法论讲，再造是有其理论基础和哲学意义的，是一种全新的管理思想，引发了新的经营管理革命。而重构和重组则完全可以在旧的管理思想和体制的条条框框内运作，并不触及企业战略的变革和流程的改造（3）从范围上讲，再造内容要比重构、重组广泛得多，再造涵盖了两者的部分内容。因此，企业流程再造有时借助重构和重组作为工具,4 企业（流程）再造的独特视角与异化理论,4.1 企业流程再造的独特视角企业再造的思想精髓源于实践，是实践经验的总结；但它却从独特的视

44、角（反传统的视角）出发，观察企业及其所处的历史环境。从而对企业有更深刻的认识，发现许多有价值的、发人深省的改革动因。在企业再造中，人们应持如下有别于传统的观点：,一、企业的存续（生存和发展）必须超越（变革）自我企业的生命周期与人的生命周期相似，都遵循类似 曲线的发展规律。因此，一个企业要延续（生命）必须经历从一条曲线向另一条曲线的跳跃。企业再造正是为了实现 曲线的跳跃（自我超越）企业再造的首要出发点，就是认清企业自己所在的这条曲线及自己在这条曲线上所处的位置，质询企业的存亡时间表。并通过这种认识，增强危机感和责任感，不断地实现曲线的跳跃（超越自我）实施企业再造就是要向管理者灌输“超越自我”、不

45、断变革的思想，这种变革是脱胎换骨的再生，而不是进行细枝末节的修改,二、企业再造必须前瞻未来，另起炉灶 企业“超越自我”是有具相当风险的，企业不仅要认清自己必须跳离的曲线，而且还应找好自己跳跃的落足点新的曲线，并对新的曲线有一定程度的认识和把握在企业再造中“前瞻未来”，即描绘出未来企业的雏形（新的曲线），是企业再造胜于其它管理技术的关键,但前瞻思维应完全不受传统的约束，谋求的是非连续性、跳跃性的思维。其思维逻辑是“未来如此，因此我必须如此”。非连续性、跳跃性的思维是企业再造的灵魂“前瞻未来”的视角，必须有高的起点，方能适应变革的社会。企业必须站在高台上极目远眺，要求企业对现实“不屑一顾”，不受现

46、实羁绊，按新的图景“另起炉灶”“前瞻未来，审视现实，找出差异，加以再造”，是一条再造捷径,三、企业再造必须“内在视野外在化”，即“内省外察”消费者（买方）市场的出现，现代企业中普遍存在的“内省式”视角必须改变。在买方市场环境下，如果企业只关心生产，而不考虑产品对消费者的价值、消费者的需求，这样的内省式企业将陷入困境 目前，生产效率很高的企业，并不一定能适应白热化的竞争环境。因为竞争的基础不仅是效率，还应包括顾客满意度。如果一个企业对顾客的需求漠不关心，只重“内修”，那无疑将走上歧途,企业再造思考问题的出发点，应是顾客需要什么，顾客满意度如何。只有经过外察，才能了解企业发展的方向和目标，才能在此

47、基础上进行内省。因此视角应从外察开始，然后进行内省，这就是所谓的“内在视野外在化”只有坚持“内在视野外在化”，先外察后内省才能使企业视野扩展，才能更加积极主动地适应外部环境的变化,四、企业再造必须持系统论的观点企业再造中应将企业视为与周围环境进行物质、能量、信息交换的一个系统。该系统不是孤立存在的，而与外界存在千丝万缕的联系企业再造的视角不能只局限于企业内部，而要以企业为中心向外扩展，将供应商、销售商和顾客一并纳入再造的视野，将其视为一个大系统。这样，企业再造实际上是一个“大系统工程”,企业本身也是由许多子系统构成，因此再造工程也应视为“系统工程”即企业再造不能仅对其中的某一个或几个子系统进行

48、再造，这样难于达到预期的效果。这样即便某些子系统的效率有很大改进，其它子系统也可能产生“瓶颈效应”，使总体效果并不明显因此，企业再造必须强调“激进、彻底、全面、系统的重塑”，而不是局部性的改进和改良,4.2 企业流程再造的异化理论,流程再造的异化理论，是在美国战略学家迈克尔.波特著名的三部曲：竞争战略、竞争优势和国家竞争优势基础上发展形成的 流程再造异化理论中的所谓“异化”是指：企业在有竞争力的成本水平上标歧立异，从而满足顾客需求。企业再造是以“异化理论”为指导，通过培养异化能力，使企业再生,一、战略竞争中的异化 因企业再造包含了企业战略研究（再造）的内容，因此在再造工程中应重点研究战略竞争问

49、题，亦即研究企业的竞争战略和竞争优势 迈克尔 波特指出：竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值，而价值是客户愿意支付的价格超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益；或者所提供的独特的效益能补偿其高价而有余,企业再造的异化竞争战略，是建立在波特提出的三种基本竞争战略中的“成本领先”和“标歧立异”基础上的：成本领先，即指企业要成为其行业中的低成本生产厂商；标歧立异，指企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。亦即发现并选择客户视为重要的一种或多种问题，以一种独特的方式以满足客户的要求。也正因其独特，企业而获得高的效益,在获取成本领先和标歧立异的竞争优势时，二者通常是互相

50、抵触的，因为标歧立异本身通常成本高昂。因此，一般情况下难于实现成本领先与标歧立异的结合如果企业能同时获得成本领先和标歧立异的竞争优势，其回报将是巨大的 波特语,然而，企业再造的“异化理论”在战略选择上作出了突破。企业再造追求的目标就是：在具有竞争力的成本水平上标歧立异，以满足顾客需求。达到这一目标或拥有这一能力的企业，我们称之为“异化型企业”异化企业是企业实施企业再造的目标,二、异化型企业 企业再造的目标 异化型企业可做到同时追求“低成本能力”和“满足顾客需要（标歧立异）的能力”，因为异化企业的特点就是标歧立异而又不牺牲营运效益 异化企业是在顾客驱动下兼顾运营，而不是不计一切代价满足顾客需要。