业务外包与可扩展企业.ppt

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1、供应链管理,刘会新,第三章 业务外包与可扩展企业,企业核心竞争力业务外包扩展企业,业务外包与可扩展企业,2,第一部分,什么是企业的核心竞争力(Core Competence)？怎么诊断和打造企业的核心竞争力？,业务外包与可扩展企业,3,为什么要提出核心竞争力？,业务外包与可扩展企业,4,中国企业为什么能赚钱？,一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较少，规模做不大。五是产品优势。有一些产品是有优势的，比如做中国菜，川菜,业务外包与可

2、扩展企业,5,中国企业的危机,DVD专利风波1.从1999年9月至今，一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;3.2004年6月，DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。轮胎反倾销案大豆危机,业务外包与可扩展企业,6,业务外包与可扩展企业,7,企业的竞争优势,来自持久竞争优势的收益。,时间,启动,发挥优势,对手反击,来自持续竞争优势收益,时间,发挥优势,启动,对手反击,企业已经建立起第二种优势,持续竞争优势与短期优势,持续竞争优势好比运动员的体质，短期优势好比起跑的技巧。

3、我们既要善于打造短期优势，更要善于打造长期优势，把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来，达到预定的终点。,业务外包与可扩展企业,8,什么是企业核心竞争力？,业务外包与可扩展企业,9,核心竞争力,“核心竞争力”这一术语首次出现是在 1990 年。这一年，著名管理专家 C.K.Prahalad（普拉哈德）和 Gary Hamel（哈默尔）在哈佛商业评论首次提出“核心竞争力”，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。,业务外包与可扩展企业,10,核心竞争力,普拉哈德 和哈默尔在他们所著的 The Core Com

4、petence of the Corporation 一书中指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”,业务外包与可扩展企业,11,竞争力与能力的区别,企业竞争力：是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性，比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力能力是决赛的入场券，而竞争力是能脱颖而出，获得竞争优势的关键。核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。,业务外包与可扩展企业,12,企业的核心竞争力,本田公司的引擎设计和制造能力联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力

5、海尔的创新能力和售后服务佳能公司以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力,业务外包与可扩展企业,13,如何理解企业核心竞争力？,业务外包与可扩展企业,14,如何理解企业的核心竞争力,普拉哈德和哈默尔认为，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。,业务外包与可扩展企业,15,如何理解企业的核心竞争力,核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的

6、价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。,业务外包与可扩展企业,16,核心竞争力是企业竞争优势的根基,以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988 年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大

7、发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”,业务外包与可扩展企业,17,核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体,业务外包与可扩展企业,18,构成核心竞争力的知识体系,(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。,业务外包与可扩展企业,19,核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即-数学规划-条码技术-小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。

8、,业务外包与可扩展企业,20,核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体,欧莱雅特殊的人才理念，加强对员工的培育，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，其目的就是提高“组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”，从而构建企业的核心竞争力保时捷公司通过实施差异化战略，形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位，以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术，打造了企业核心竞争力,业务外包与可扩展企业,21,核心竞争力不等于核心技术，也不等于核心业务,爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。当初IBM抓住的机遇是发展多功

9、能计算机，如今认识到核心竞争力并不等于核心技术，所以很快转型到电子商务领域中。,核心竞争力注重实现客户价值,本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力

10、。,业务外包与可扩展企业,23,英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一，该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别，公司扭亏为盈就是靠这些差别，这就是该公司的核心竞争力；惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”；美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力；海尔认为自己的核心竞争力是创新。,案例：SMH公司的新生,长期以来，瑞士手表业以高质量和工艺精湛闻名于世，它的目标始终是那些保守的、富裕的消费者，他们肯为一件产品出高价。但石英表的问世和日本手表业的崛起却改变了手表行业的竞争规则。这些新企业以低

11、成本制造、普及性销售和市场推广，创造了一种新的经营模式。在日本手表业的重创下，瑞士手表业面临危机。1983年，两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。10年之后，SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。刚刚成立的SMH公司面临着巨大的危机，它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。最后他们得出结论：这是一个多样化的世界，资历不足论道，这是一个设计和时尚的世界，工艺不再吃香；这也是一个由营销和通讯来决定的世界，制造方法已不重要，低成本是必要的，但仅靠低成本并不足以取胜。SMH决定根据市场变化发展核心竞争力，在公司精湛的制作水平

12、和工艺的基础上跨过“经济型手表”的门槛，进入“附件”、“风格”和“时尚”领域，以此构建企业新的竞争优势。SMH设计了一种独特的手表，它既是帮人们记录时间的工具，而且还是一种招人喜欢的装饰品，像耳环和领带一样，并取名为“斯沃琪”。斯沃琪保持了传统瑞士表高质量的优点，但价格比以前要低许多，它每只只售30美元。外形也一改传统瑞士表的简朴风格，融入了许多流行元素，再通过聪明的促销和限量生产，斯沃琪成为了经久不衰的时尚。从1983年至1992年，SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。SMH公司根据新的核心竞争力重塑了产品模型：底层是C级低档手表如斯沃琪等，中间一层是B级中档手表，上面一层则是高档、豪华型A

13、组手表如欧米茄、雷达等。新的核心竞争力使SMH成功地度过了危机，1992年，SMH实现销售额20亿美元，利润达2.8亿美元，公司的市场价值超过38亿美元。,核心竞争力具有持久性,IBM 公司在它的 100 多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够 侥幸 地生存下来并成为当今世界的 500 强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上 不断使顾客满意 的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。,业务外包与可扩展企业,26,核心竞争力的难以模仿性,核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模

14、仿性主要来自于：定位的难以模仿性；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。,业务外包与可扩展企业,27,定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。,业务外包与可扩展企业,28,资源的难以模仿性,资源的专用性体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者

15、处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。,业务外包与可扩展企业,29,资源位障碍,资源专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。,业务外包与可扩展企业,30,组合的难以模仿性,产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理地组合到流程之中时，当流程不断得到改进时，当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。,业务外包与可扩展企业,31,张维迎总结为：“偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不

16、掉”,业务外包与可扩展企业,32,企业核心竞争力的打造,业务外包与可扩展企业,33,中国企业的竞争力调查,根据 1999 年瑞士洛桑国际管理发展学院对 46 个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第 40 位，处于落后地位；而能力竞争力排在第 31 位，资源竞争力排在第 39 位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第 42 位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。,业务外包与可扩展企业,34,核心竞争力的诊断分析,首先分析企业在一定的市场环境下是否有自己的核心产品然后分析支持核心产品的核心竞争力技术

17、优势和专长是什么？难度、先进性和独特性如何？能否巩固这些专长？能给企业带来何种竞争优势？等等,业务外包与可扩展企业,35,核心竞争力的识别,内部识别1价值链分析 2技能分析 3资产分析 4知识分析 外部识别1核心能力的顾客贡献分析 2、核心能力的竞争差异分析,业务外包与可扩展企业,36,“价值链分析法”,“价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔 波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上

18、就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。,业务外包与可扩展企业,37,技能分析,业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力

19、，从而获得竞争优势。,业务外包与可扩展企业,38,资产分析,有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。,业务外包

20、与可扩展企业,39,知识分析,经合组织（OECD）将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Knowwhy）；知道怎么做的知识（Knowhow）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。,业务外包与可扩展企业,40,核心能力的顾客贡献分析,顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么

21、带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。比如，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。,业务外包与可扩展企业,41,核心能力的竞争差异分析,波特认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。即企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源

22、和能力，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。,业务外包与可扩展企业,42,企业核心竞争力的形成,一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某

23、些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。,业务外包与可扩展企业,43,培养企业核心竞争力？,第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质理控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩等等。,业务外包与可扩展企业,44,，,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为

24、，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,业务外包与可扩展企业,45,例：SKF公司,世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。,业务外包与可扩展企业,46,制定培养的步骤,应该善于把能力展开为若干子项：例

25、：一家投资公司-招商能力-融资能力-法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅,业务外包与可扩展企业,47,例：海霸王的“五力”,海霸王企业之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。,业务外包与可扩展企业,48,海霸王的经营理念：五好一公道,一、服务亲切好二、清洁卫

26、生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好价钱公道,业务外包与可扩展企业,49,核心竞争力的展开,加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。,业务外包与可扩展企业,50,核心竞争力的保护,战略性保护制度性保护竞争性保护,业务外包与可扩展企业,51,并购获得竞争优势,在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应

27、对来自各方面的挑战。,业务外包与可扩展企业,52,并购获得竞争优势,思科公司成立于 1984 年，是世界领先的网间互联解决方案提供商，在 ATM 网络方面占有市场最大的份额，互联网上 80 以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的 IT 企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了 20 多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。,业

28、务外包与可扩展企业,53,并购获得竞争优势,近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。1998 年 4 月 6 日起，在短短 7 天的时间内，美国连续发生了 6 家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达 725 亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达 7000 亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖 100 多个国家和地区的 1 亿多客户。2000 年 1 月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾 1150 亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团

29、将成为全球最大制药公司。2000 年 1 月 10 日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达 3500 亿美元。2000 年 2 月 4 日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以 1320 亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。,业务外包与可扩展企业,54,并购&分拆,1997 年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙

30、集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。,业务外包与可扩展企业,55,案例-思科如何发展阶段性核心竞争力,思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从1986年生产第一台路由器以来，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。美国前总统克林顿盛赞思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。思科为何能如此“幸运”，在自己进入的所有业务领域都有所斩获，成为市场的领跑者？成功关键在于思科非常注重其核心,从思科成立至今，有3个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞

31、争力。萌芽期独家技术闯天下第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术和年轻团结的团队，构成思科这一时期的核心竞争力。,发展期建立科学管理体制思科发展的第二阶段是从1988年到1995年，这是思科的发展壮大时期。这时思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，还引入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，思科创业时期的核心竞争力独有的路由器技术逐渐落后，新的更加先进的路由器技术和其他超前技术成为思科新的核心竞争力的重要组成部分。这一时期思科还建立了鼓励创新的中小企业管

32、理体制。思科从创立起就提倡革新精神，为了紧跟行业发展，它们不仅不断加强自身的技术创新，在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的，对Crescendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出一种网络交换器，这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街观察家们认为是疯狂的，但被后来的事实证明是极为成功的，这不仅使思科的技术得到革新，也在1994年为思科带来了10亿美元的收入。,成熟期“收购”高素质人才第3个阶段是从1996年到现在，这是思科的成熟期

33、，公司除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴的高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室。它采取的策略是收购面向未来的新技术和开发人员，填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌。现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机”的美誉。,思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并

34、购后的整合。思科人力资源部总监巴巴拉贝克甚至认为，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。建立一个高效吸引高素质人才的机制是思科第3阶段成功的关键。在美国财富杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，思科计划收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工，最终钱伯斯放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30%来自

35、被兼并的公司。,竞争力的“时效性”,核心竞争力是一个动态的、相对的概念。思科的成功在于，在3个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力；在某个时期的竞争力被别人模仿之前，早已建立了新的优势竞争力。,业务外包与可扩展企业,62,第二部分 业务外包,专注于核心竞争力后企业需要怎么改变？业务外包？,业务外包与可扩展企业,63,提纲,业务外包的定义业务外包的原因业务外包的类型业务外包决策可扩展企业,业务外包与可扩展企业,64,1、业务外包(Outsourcing),定义：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业，

36、借助外部最优秀的专业化资源进行整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。,业务外包与可扩展企业,65,外包与传统外购,传统外购偏重于零部件、产品的外购外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源的外向配置（外购）,业务外包与可扩展企业,66,外包在欧美及亚洲发展进程,初期,成长期,成熟期,稳定期,外包发展在欧美,成熟期,初期,成长期,稳定期,外包发展在亚太,业务外包与可扩展企业,67,外包，外包，外包,“我们预计在未来5年内会将我们大部分的后端业务外包到印度”-电信企业首席执行官，财富500强公司“BPO是我们5个

37、全球首要计划之一”-汽车企业首席财务官（CFO）“我们的战略外包安排，节省了成本并使我们能够集中在核心竞争力上，从而能不断提高股东的价值”-总裁，全球主要石油和天然气厂商“外包F&A流程将有助于我们提高盈利。而且我们的F&A人员也将在专业性的全球F&A机构中获得更好的职业前景”-集团财务总监，美国零售巨子“做你最擅长的事情，而把其余的外包出去”-Peter Drucker，管理大师,业务外包与可扩展企业,68,合肥市已正式成为“中国服务外包基地城市”,合肥市各类服务外包企业已超过家，主要从事数据加工处理，软件分包，软件设计、编写、测试，财务管理等业务。年，全市服务外包业务总额亿人民币，完成服务

38、外包出口总额万美元，从业人员人。第一批：成都、西安、上海、深圳、大连第二批：天津、北京、南京、杭州、武汉、济南,业务外包与可扩展企业,69,2、业务外包的原因,从长远看释放企业资源分担风险加速重构优势从短期看企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业没有的资源降低和控制成本节约资本资金,业务外包与可扩展企业,70,案例1-先锋将全线停产等离子 生产业务外包松下,2007年，先锋在全球等离子市场排名第五，市场份额为7.3%。该公司原本预计在截至3月底的财年销售72万台等离子，但不久前将预期下调至48万台。在当前财年，先锋等离子部门亏损预计超过100亿日元(约合9600万美元)。消息人士透露,先锋已

39、决定全线停产等离子电视，将生产外包给松下。目前，先锋在日本鹿儿岛、山梨和静冈县建有等离子厂，生产42、50及60英寸等离子。其中，鹿儿岛工厂可能会在年内关闭，600名员工将被转移到其他部门。在停止面板制造后，山梨和静冈的工厂将负责电视组装工作。,业务外包与可扩展企业,71,案例2-日本三菱将彻底退出手机市场,北京时间3月3日消息，据国外媒体报道，日本三菱周一宣布，将关闭持续亏损的手机业务。由于日本手机市场已经被诺基亚等海外巨头所垄断，已经有多家日本电子厂商退出了手机业务。三菱表示，由于关闭手机业务，该公司将于2007财年(截至2008年3月31日)计入约170万日元的一次性税前注销亏损。不过，

40、由于其它业务运营效率的提升，这一亏损有望被弥补。三菱预计手机业务2007财年的销售额为1000亿日元，手机销量为210万部。根据市场研究公司IDC公布的数据，三菱在全球手机市场占有的份额还不足0.2%。今年1月，三洋宣布将把持续亏损的手机业务出售给京瓷，售价为400亿日元到500亿日元。,业务外包与可扩展企业,72,IT外包全球增长趋势,“外包被视为未来新技术、新商业模式执行的一个有效工具。”-Gartner Group,“100%的受访者认为企业自身无法完全满足内部提出的所有IT服务需求;73%的受访者通过外包来实施新技术。”-全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司 Gartner Gartn

41、er Group 对 480名IT总监、CIOs以及业务经理的调查结果,43.9,22.4,64.0,44.5,25.1,72.1,45.7,28.0,80.7,47.0,30.9,90.3,48.4,34.6,100.2,0.0,20.0,40.0,60.0,80.0,100.0,120.0,2001,2002,2003,2004,2005,硬件支持,咨询,外包,资料来源:IDC,Gartner Group,$B,商业价值速度和规模,$B,业务外包与可扩展企业,73,公司寻求IT外包的动机,*资料来源：2003年世界外包年会,中国外资企业（MNC）采用IT外包的动机业务的飞速发展需要IT服务

42、更具灵活性WTO后的新兴市场和机遇需要适应性IT基础架构专注于企业核心价值跨区域分享低成本地区/国家IT运营带来的利益，如：地区帮助中心（helpdesk）,多语言呼叫中心,应用系统研发中心等,中国本土企业采用IT外包的动机让企业专注于核心业务请进专家提高IT服务质量缺少合适人才更好的成本控制和计划,全球企业采用IT外包的动机,业务外包与可扩展企业,74,3、业务外包的主要形式,业务外包结构模型,业务外包与可扩展企业,75,业务外包的主要类型,1.生产外包。最早出现的生产外包就是劳动密集型产业生产部分的外包。2.销售外包。它有两种形式：一是销售代理，二是特许经营。现在许多企业用招募代理经销商的

43、方式构建销售渠道。3.脑力资源外包。主要包括研发外包、咨询外包和培训外包。企业可以将技术项目、咨询、策划和培训等工作委托给相应的专业机构来完成，借助企业外部脑力资源为本企业服务。,业务外包与可扩展企业,76,业务外包的主要类型,4.管理外包。企业将一部分管理职能交给外部专业公司来进行，比较常见的有财务管理、后勤管理、办公行政管理、人力资源管理等。企业节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于创造利润的部分，从而确保了市场优蛰。5.物流外包。物流外包也叫第三方物流，物流代理企业将一切的物流活动交给专业的物流公司来完成。6.客户关系外包。企业可以把那些并非核心业务活动或不能以较低成本

44、自行处理的客户业务交给外包商加以管理，形成客户关系外包。此外还有IT应用服务外包等。,业务外包与可扩展企业,77,业务外包的主要形式,临时服务和临时工子网与竞争者合作除核心竞争力外的完全业务外包,业务外包与可扩展企业,78,境内外包与离岸外包,境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少。离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本，大部分任务不需要与人进行交

45、互。,业务外包与可扩展企业,79,联众的外包策略,2006年2月27日联众宣布几项新的举措：一是将无线增值业务外包给TOM在线运营，二是将联众网站相关商品如游戏装备、刀具、联众币等外包给卓越网运营，三是全部启用雅虎搜索及雅虎邮箱。除此之外，联众的在线广告也会全部外包。在这之前好几个月，联众已经开放联众世界平台给其他游戏开发商，其中包括皓宇互动公司的三国策IV，以及纷腾互动的星际家园。联众所以要引进新的联盟者协同运营联众自己无暇兼顾或并不擅长的业务，目的显然是为了在其具有核心竞争力的休闲游戏上获得更多的精力和辗转腾挪的空间。此次换标，也无非是其核心策略调整后势所必至的一步。,业务外包与可扩展企业

46、,80,柯达公司的外包策略,1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题，在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年，合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时，将计算机设备出售给IBM，将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本也减少了20%。,业务外包与可扩展企业,81,软件业务外包,Santan Clare大学2005.9.30发布的一项调查显示:有一半以上硅谷公司将业务外包，而约一半的外包工作给了印度。该校Leavey商学院经济学教授Bel

47、otti说，印度有受过教育的劳动力，人们说英语，这使得印度成为吸引外包的地方。中国、俄罗斯和菲律宾也承担了外包市场的一部分份额。例如，中国占有8%的外包市场份额，其他亚洲国家获取了11%。,业务外包与可扩展企业,82,人力资源外包,最近，一家著名的跨国外包管理与咨询公司公布了其对亚太地区人力资源外包管理趋势的调研报告。该调研显示，希望外包工资管理工作的公司占20.3%，此后依次是培训与发展外包18.9%、福利管理外包15.6%、医疗理赔程序外包10.8%，招聘外包(10.1%).在国外通行的外包服务项目中，包含了很多方面，有些企业甚至几乎将所有有关人事管理方面的项目都外包了出去。,业务外包与可

48、扩展企业,83,人力资源外包,1、员工招聘。2、员工培训。3、薪酬管理。目前，我国很多行政事业单位采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的薪酬管理。这里所指的是，包括了绩效考核之后代为计算薪酬、代发工资的业务。这种业务外包，国内很多企业难以接受，他们更习惯于采用隐蔽的手段发放工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公正的一种方式。据统计，薪酬管理外包的结果将取得成本下降47.4%的理想效果。4、福利和津贴。,业务外包与可扩展企业,84,金融业务外包,根据外包业务的特性，金融业务外包可以分为以下几类：一类是后勤支持服务类业务外包，包括人力资源管理、档案管理等；第二类是专

49、有技术性事务外包，包括信息技术、法律事务、审计事务等，该类外包事务具有专业上的特殊性，银行本身不是这方面的专家，而利用第三方的服务可以获得更高的服务质量；第三类是银行业务的部分操作环节外包，比如个人住房贷款业务、进出口贸易结算、境内外汇款、客户财务数据录入信贷业务的后台处理等工作转移集中处理等等。在金融服务的三大行业中，各行业的外包做法是不一样的。例如，基金管理和保险部分较为激进，已将一些属于核心业务的职能外包。,研发外包,业务外包与可扩展企业,85,近年来由于成本突增，同时受制于知识产权控制，芯片制造商更多地将他们的研发需求转移给联盟、晶圆代工厂和第三方供应商,业务外包与可扩展企业,86,物

50、流外包,据日本通运公司2000 年12 月份对货主企业的物流现状调查，日本约70的货主企业将本企业的物流业务委托外部专业公司承办，其中近30的企业表示今后将进一步扩大物流相关业务外包的比重。从业务类别看，将运输业务外包的比重约占90；商品保管、装卸业务外包的比重约占60；捆扎、包装的比重约占40。其它相关业务和委托处理废弃物外包的比重也较高。其中，将部分物流业务委托外部企业承办的比重约为30，全部委托承办的约为40。今后拟委托外部企业构筑物流系统的货主企业也逐渐增多。,业务外包与可扩展企业,87,4、企业外包决策,不应外包那些利用了核心能力的业务不应外包那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业