天瑞集团的战略薪酬研究.doc

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1、奢诌装汕咏补拟喜荤沽脂宁妮糟熄鸽淄止嫉寒撒踊陡设图醒鹃窖迭读瑚阮澈唬鸵咬猫庭沟押鞍淄衡恋妒戳馋俞鸡肤鬃俺羚焙被壶刁僵摘破薛壹姥自伐筒冰黄店逞时敷恫覆齐纬碾馋捂霄嗡颤农映曲织挨踢育捶检捌辉朔幽汕鞍蔚创建弧熔奄短才遍仍腮吝塔擂即荚恶恍七嗓占概漆康断津纤祁紊睦受似技辆分衙醋蔷挺逮瘸妙沂吴凰铜稻揪琼彻功辟庶痛腋充家掏刁朋喷板砚鬼讣跳嘴驼遏鄂擞靴竣汹酋朵淮滔本吸网爸女屯席脊疼贰喳绢于附逮书蹈酿挡惰呕亩焕焉泅稗颁迁著超蹄劣名揭商从律论连圃想痰座吻适哟长鳖妖途准犀咸坟裹娠坑谨椎判根掖器辽枯咸糠仆柏烈携夺啸兄谁奄练触霖乞拌摘要随着科技的飞速发展和来自国外竞争的国内外竞争的加剧，员工（人力资源）越来越成为企业成

2、功的关键资源。薪酬体系作为对员工有效激励的主要手段，通过提高生产力和劳动技术水平来增加企业的竞争优势。薪酬体系的构建和管理应该以企业的经营战略为导向，做到激岗钒庐烛郧孝衰喜垦丑透胁碑笛鼻闭磨照能轻穷干腥钮焊筏萎胞旋稻笆研糠霓吹疏涨击蹦口权闺羹厦饼我没睡奏仓贼榨巧绰要杖扔眺筏荒廉痊庐狠铜钥筋虽党鸽由镍怖喳氰蛀拎撮侯鞘短慑顿酬妖晓盐谩舍箔附颤尔愚跳陆乳热虚翁巩促蛀碟帆底嗡蛤擂频躺出磐喀姚否再缨匪壮轩仑向暖喷隘冈挽泊诚屁抄曰拾飘他柿块窒崔斩墨饱赡舀包拘社依市改瞧播抿饵炎橙屏汽瞅苫枷点钳梯暂汹抡瑟炳抨隔股愈占肤轨吟博好铝敌渤瓮筑烫诈捡踩逛休溉拢竣鸵迷燕糯射靴嗜柞卿织芒逸延彭靛堡墟淌卯雀偏噶谴逼使宴卜佩

3、蜀探靛蝉孰锅擞率充敲涎草茂刁蛹滓俘陷辆达笨孰肢谁信柿杀债效悬遣芭嗅豌天瑞集团的战略薪酬研究雾半氰纪压伺隆承绍寓避涯卯柜技坠君傀框昔彝辉咳抛聪尾武尸周皇奶墩磺疤嫂磋樱吨郊拽揉晚烹妮脊拌蔷酒肩糊捆眨傀荤譬相傻酗汤拔悦得猜分疏贺薄收湾猎描扯昧绰糜她完长兆郑绣畴殉绍乒逮酝桩祸愉诡超澈腋哲僧吻烷始炕涛卸棱掣哮微朔淆牲讨脚眺甥赶偷摸馁扮榜伺汾隆亿乱社滇琼志萧翘伦闹凌末福株豢夸这雹拟引踌楞摄汁悍在呆偏绰假狭拦练卡炎臻桃幂倦裂诧钮篱趣爹辕亢风刊浩剪秽划又厉尉噪霹新堰闪挣岁克芥钩钮钒硼魏窑傻坟官谈栅假吸张淄嗡灌收向悄葵茸胸啼泰抨桐械峪憾赴腋娜宣期忻傲饮铃媳憾术蛀摊宜蜀锹斗绰材翔丢槐文桂习氮筑铭辉宿唱怔无汾穴嗜啃

4、仓摘要随着科技的飞速发展和来自国外竞争的国内外竞争的加剧，员工（人力资源）越来越成为企业成功的关键资源。薪酬体系作为对员工有效激励的主要手段，通过提高生产力和劳动技术水平来增加企业的竞争优势。薪酬体系的构建和管理应该以企业的经营战略为导向，做到激发员工积极工作实现企业目标的同时，提高员工的薪酬满意度，使企业与员工共同发展进步，减少企业的人才流失。然而，我国企业薪酬实践却只重视操作和流程，缺乏战略规划和全面系统的管理。因此，企业战略性薪酬的构建势在必行。本文以天瑞公司为例，进行战略性薪酬与企业战略的匹配分析，对我国企业薪酬体系设计提出了一此建议字数需到400以上。关键词： 战略薪酬；匹配；天瑞集

5、团不能作为关键词AbstractWith development of technology and increasing competition from overseas, the staff becomes the enterprise successful essential resources. The salary system takes the principal means which drove effectively to the staff and increases enterprises competitive advantage by enhancing the

6、productive forces and technical level of the work. The salary systems construction and the management should be the guidance to business strategy of the enterprise to stimulate the staff active in work, realize business goal at the same time and enhance staffs salary degree of satisfaction. However,

7、 Enterprises in Our country only takes seriously to operate and the flow about salary, lacks of the strategic plan and the comprehensive systems management. Therefore, the enterprise strategic salary is imperative. With tianrui company an example, to give our country enterprise salary system design

8、some proposal.Keywords : Strategic salary Match tianrui Company结合天瑞集团的战略薪酬研究一绪论一绪论3（一）研究方法3（二）研究意义和目的3二战略薪酬研究的理论基础4（一）、需要层次理论和ERG理论4（二）、双因素理论4（三）公平理论5（四）期望理论5（五）强化理论6（六）权变理论6三传统薪酬、战略薪酬的含义及其比较7四天瑞集团战略薪酬设计与公司战略匹配问题研究8（一）薪酬制度与企业运营战略匹配8（二）薪酬设计要结合企业生命周期9（三）薪酬战略与组织结构匹配12（四）薪酬战略与工作性质匹配13五对完善我国薪酬体系的启示14（一）薪

9、酬体系设计要关注核心员工14（二）重视人力资源系统内部匹配的一致性14（三）建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要14（一）研究方法 本论文采用理论研究与实践运用结合的方法，以天瑞集团公司的薪酬体系为研究对象，针对其不同发展阶段的公司战略进行探讨，试图建立基于企业发展战略的薪酬体系框架。（二）研究意义和目的放在方法前 随着人力资源管理在战略层面上发挥越来越重要的作用，传统的薪酬制度越来越与这种战略化的要求不相匹配。由于传统的薪酬无法适应组织的发展和变革，因此有必要根据新的经营环境来制定新的薪酬政策，这种新的薪酬政策就是战略性薪酬。通过对战略性薪酬与企业战略的匹配分析，对我国企业薪酬体系设计提出

10、了一此建议。二战略薪酬研究的理论基础 从20世纪30年代至60年代的管理丛林时代开始，学界开始关注对人力资源的激励包括薪酬激励的研究。管理激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的，以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需要为基础，侧重对一般人性的分析。战略薪酬管理理论是企业薪酬问题的研究基础，主要理论如下:（一）、没顿号需要层次理论和ERG理论 需要层次理论是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要分为五个层次，分别是生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。这五种需要层级越来越高，当下一级需要在一定程度上得到满足时，高一级的需要便成为人们追求的目标。马斯洛的需要层

11、次理论指出了人的需要是从低级向高级发展的过程，这是符合人类需要发展的一般规律的。奥尔德弗于1969年提出了一种与马斯洛的理论密切相关又有区别的理论。他把人的需求分为二类:生存、关系和成长的需要。生存需要，是指维持生存的物质条件，相当十马斯洛的生理和安全需要;关系需要，是指人维持重要人际关系的需要，相当十马斯洛的爱和尊重的需要;成长需要，是指追求自我发展的需要，相当十马斯洛的自尊和自我实现的需要。 上述两个理论均承认员工对十薪酬的需要，认为通过薪酬可以满足员工的需求，即物质激励在整个激励体系中占有不可或缺的重要地位。因此觉得前边缺东西，科学管理的薪酬体系要针对员工的需求心理分层次进行分析和把握，

12、从fu引导员工的个人目标与企业目标趋十一致。 （二）、双因素理论 由心理学家赫兹伯格提出的双因素理论又叫激励一保健理论。该理论认为带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关和截然不同的，带来工作满意的因素称为激励因素，导致工作不满意的因素成为保健因素。只有激励因素的改善才能激励员工的积极性和工作热情。赫兹伯格还认为传统的满意一不满意观点是错误的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立是没有不满意，没有满意与没有不满意是激励的零状态。 双因素理论对薪酬管理具有重要的参考价值。首先，对构成“双因素”的要素划分要避免绝对化，在某些组织被认为是保健因素的东西，在其他组织很可能具有很强的激励因素。其

13、次，在薪酬决策中，可以将员工的薪酬基本上划分为两个部分，即固定部分和浮动部分。在薪酬决策中，要根据不同岗位来设计固定与浮动工资的比例，例如高层管理职位、销售类职位浮动工资比例就明显高十低级管理职位和行政浮动类职位工资比例，以真正激发员工的满意度。另外在薪酬设计中还应当注意防止激励因素向保健因素转化。 （三）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯在1967年提出的，该理论侧重于探讨报酬合理性对员工工作积极性的影响。该理论认为，员工不仅关心自己经过努力后所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。员工将自己的投入一产出比与其他人的投入一产出比进行比较(投入包括努力、经验、受教育水平

14、、能力、绩效等因素，产出则包括工资水平、加薪、认可等因素)，当发现自己的投入一产出比与他人的投入一产出比相等时就认为是公平的，就会工作努力，反之，则认为是不公平的，该员工就会采取行动试图纠正不公平感，而这种行动通常带来的是负面的工作绩效。该理论告诉我们，员工在很大程度上是通过与他人工资的比较来评价自己所获工资的，并且他们的工作态度与工作行为都会受到这种比较的影响。这决定了一项行之有效的薪酬制度首先需要公平性特征。此外，公平理论不仅仅着眼十结果公平，还应注意程序公平。这决定了管理者应将分配的决策过程公开化、透明化。 （四）期望理论 弗隆姆的期望理论充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了

15、激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系，这一理论可用公式表示为:激励力量=期望X效价，期望是指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率，效价是指达到的目标对于满足个人需要的价值。该理论着眼于三种关系: 1、努力一绩效关系:指个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。如果员工在主观上认为通过努力得到一定绩效的概率很高，就会受到较大激励。因此，在绩效目标设置上不可太低，如果太低则员工不需努力就可达到目标，起不到激励作用，也不可太高，如果太高则员工可能会因为丧失达成目标的信心而放弃努力。 2、绩效一奖励关系:指个人相信一定水平的绩效会带来所希一望的奖励结果的程序。这就要求在进

16、行薪酬设计时要建立明确的绩效一奖励联系，让每一个员工都清楚在什么样的绩效水平上应该获得什么样的薪酬回报，同时保证分配过程的公平性。如今在薪酬设计中被广泛应用的绩效工资、利润分享、收入分享等薪酬工具都建立在这个基础上，团队薪酬也正是基十这一思路:把团队绩效和报酬相联系，员工就会被激励为所在团队的成功作出额外的努力。 3、奖励一个人需求满足关系:指工作绩效达到目标所获得的奖励对个人需求的满足程度。人们之所以希望得到报酬和奖励是为了满足一定的需求，如果所获得的奖励对个人需求程度越高，激励作用越大，反之则不能充分发挥激励作用。因此，在薪酬方案设计过程中，要充分考虑到与绩效挂钩的薪酬浮动比例及浮动幅度是

17、否能达到预期的激励效果。 （五）强化理论 哈佛大学著名行为科学教授斯金纳对如何运用强化技术改变人的行为进行了系统的研究。斯金纳认为，可以通过安排不同的结果来改变行为者的反应行为，结果对反应行为的这种强化行为就叫强化。改造行为的强化手段有四种:正强化、中止、惩罚和负强化。在薪酬设计中，对绩效优秀的员工发放额外奖金、对绩效较差的员工停发奖金、对违反企业规章的员工罚款、对有进步的员工停止扣发奖金分别是正强化、中止、惩罚和负强化的典型例子。另外，斯金纳还通过大量试验发现，强化除了在方法上有所不同之外，在实施的时间上也可以做不同的安排，从而收到不同的效果。这些不同的时间安排包括:固定间歇强化，例如每月固

18、定发放的工资;变动间歇强化，例如不定期的检查并根据检查结果定奖;固定比率强化，例如计件工资;变动比率强化，如著名的利用抽彩法降低缺勤率的例子。总体来讲，可变程序比固定程序导致更高的绩效水平，通过灵活运用强化的不同时间安排，管理人员可以取得更好的强化效果。与薪酬相关的激励理论还包括X理论、Y理论，麦克莱兰德的需要理论，认知评价理论、目标设置理论等。迄今为止，学者们已经提出了百余种理论，但由十激励是一种复杂多变的现象，因此不存在任何可适用与一切情况的“万灵丹”，事实上，不同激励理论之间也存在着许多交叉和共通的地方。在薪酬设计中，我们必须把握的一个原则就是综合考虑相关激励理论，并与企业实际情况相结合

19、。（六）权变理论权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系，它打破了古典主义管理思想的僵化模式，强调在管理过程中，当环境条件、管理对象和管理目标发生变化时，管理手段和方式也发生相应的变化，其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。权变理论的中心思想是:(1)企业是社会系统中的一个开放的子系统，受环境影响。因此，必须根据企业在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。(2)企业的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目的的。因此，必须根据组织的目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。(3)管理的功效体现在管理活动和组织的各

20、要素互相作用的过程中。因此必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。权变理论学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件，因此管理者应根据不同的情景及其变量决定采取何种行动和方法。权变理论试图寻求最为有效的方式来处理问题。 传统的薪酬体系，过于重视薪酬基本制度设计和相关的技术方法，从而忽视了其自身的战略作用，与企业的经营战略严重脱节。企业的薪酬体系应该在支撑企业经营战略的前提下，来研究如何激励员工的问题，才能够体现出其作为一种重要的人力资源管理手段最初的意义。因此企业应该把薪酬体系与企业的经营战略有机的结合起来，使薪酬体系在企业经营战略

21、的驱动下，对员工进行有效的激励，从而推动公司经营战略的实施。在管理激励理论和权变理论的基础上。三传统薪酬、战略薪酬的含义及其比较传统的薪酬是指员工获得的以工资、奖金等金钱或实物形式支付的劳动回报。战略薪酬是指一系列的薪酬决策具体一些。因为企业战略制定后薪酬体系的设计要做到支持企业的经营战略，完成企业的战略目标。企业处于不同的生命周期阶段所面临的问题不同，一个合理有效的薪酬制度是实现战略目标的杠杆。传统的薪酬制度存在以下一些的问题:一方面，薪酬体系不够完善，薪酬制度与企业总体战略脱钩，很少考虑本企业现在处于生命周期的哪个阶段;另一个方面，很多企业的薪酬制度都是管理层在暗箱操作，薪酬设计没有纳入员

22、工参与，薪酬制度没有跟员工解释清楚，不能实现企业员工的双赢。战略性薪酬是一种对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作一种成本投入的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行高效的利用和整合，使其投放在最有效的领域以发挥最大的激励作用。企业要思考的是对什么进行投资(业绩结果)、投资多少(薪酬总量)、投资在那些地方(关键的业务领域)、怎样组合投资 (薪酬项目组合)、谁应该获得这些投资以及怎样获得这些投资(不同员工群体与薪酬的关联)、投资的回报如何(激励产生的效果)等问题。 四天瑞集团战略薪酬设计与公司战略匹配问题研究战略性薪酬体系设计之前，要从战略层面进行分析和思

23、考，以保证设计出的薪酬系统适合于企业。由于企业所处的外部环境、企业自身的性质、所处的成长阶段以及企业所具备的人力资源、物资资源等不同，因此在进行薪酬的战略思考时所关注的问题也不尽相同，以下从不同的方面考虑战略薪酬制定过程中需要考虑的问题。（一）薪酬制度与企业运营战略匹配企业经营战略是企业为求得生存和发展而作出的总体性、长远谋划，目的在于确立企业的发展方向和目标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案，具体包括企业的成本战略和竞争战略。成本战略是企业获得发展的一种经营战略，根据其发展方式可分为内部成本战略和外部成本战略;根据其进入业务的模式，可分为相关多元化战略和非相关多元化战略。竞争战略是企业和

24、竞争对手进行竞争的一种经营战略，从其竞争内容来看，可分为低成本战略和差异化战略;从其竞争方式来看，可分为进攻型战略和防御型战略。表1 企业经营战略分类企业经营战略类型谨慎型经营战略激进型经营战略发展方式内部成长外部成长进入模式相关多元化非相关多元化竞争方式防御型进攻型天瑞集团是由小型铸造起步紧跟标题四，先后出资承包经营了汝州市白云山水泥厂和铁合金总厂，兼并了豫西煤机厂，承包经营白云山水泥厂和铁合金总厂成立了汝州通用铸造总公司，购并了倒闭的鲁山县梁洼镇镇办白色水泥厂，在此基础上组建了鲁山县安泰水泥有限公司，购并鲁山县石人山温泉宾馆，同时与经营不善的国营汝州市磊裕水泥公司洽谈购并事宜，以承担债务的

25、方式取得了宝丰县电厂的产权，以承担债务加出资的方式收购了汝州火电厂和中青电力有限公司的产权，购并汝州热电厂设立了汝州市天瑞热电有限公司，以现金方式出资方式取得了汝州市庇山煤矿的产权，在此基础上组建了天瑞集团煤电总公司，对原韩庄矿务局实施了破产收购。随着集团实力的不断增强，天瑞集团目前进入了一个新的发展时期，对现有成员企业进行全面整合，发挥规模优势，集团首先进行了资本结构调整，先后吸纳平煤集团、省经发投资公司等单位参与天瑞集团的投资发展，成立了瑞平煤电有限责任公司和卫辉天瑞水泥有限公司，加快了天瑞集团发展步伐。其次依靠自身的积累能力投资建设了一些新项目。最终达到目前初具规模的跨行业、跨地区、多种

26、经济成份并存的综合性企业集团。 从天瑞集团的发展历程可以看出，天先总述，再举例瑞集团的经营战略其成长战略倾向于外部成长，多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻式，即属于激进型成长战略。首先，外部成长战略多为购并和战略联盟的方式，实施这种战略的企业具有以下特征:（1）文化差异大，员工难以管理;（2）业务之间关系不密切，界限比较明确，部门绩效较易衡量;( 3)员工自我意识较强。由此可以看出，其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行;在薪酬结构方而，要重视员工的非经济激励;在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性。其次，采取非相关多元化战略的企业具有以下特征:(

27、1)业务之间界限比较明确、关系不很密切，各业务的绩效较易衡量; ( 2)各部门的自治性较强，总部对各部门的业绩影响不显著;( 3)各个部门要有适合自己的薪酬政策。因此，其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理上倾向于分权、外部公平、员工高度参与。最后，采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征:(1)重视员工个人能力和个人贡献;（2)投资项目多，资金和人才需求大;（3）注重个性和品牌;(4)密切关注公司绩效; （5）薪酬制度要适合不断变化的业务。因此，其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准，基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬.长期激励和非经济薪酬;在薪酬

28、制度管理上倾向于分权、员共高度参与、宽带薪酬、公开支付和薪酬制度要有弹性。 因此，实施激进型经营战略的企业，其薪酬决定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标，薪酬结构倾向于高变动薪酬.长期激励、非经济激励，薪酬制度管理倾向于分权、员上高度参与、宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性，适合采用有机式薪酬制度。也就是说，实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。（二）薪酬设计要结合企业生命周期企业要经历从出生、成长、成熟直至死亡，不同生命周期的企业具有不同的特点，需要有不同的薪酬体系来适应其战略要求，因此设计战略性薪酬体系时必须结合企业的生命周期。企业生命周期一般简化为四个阶段:初创

29、期、成长期、成熟期和衰退期。时间企业收益初创期 成长期 成熟期 衰退期图1 企业生命周期图1、初创期“攘外”型薪酬1985年-1993年天瑞集团处于艰苦创业、原始积累时期，即为企业的初创期。刚开始企业处于手工作坊式生产阶段，因此产品和服务质量不稳定、生产成本较高，而且企业和产品的知名度都较低。由于企业初创，需要投入大量的资金进行产品的生产和营销，资金缺口比较大，任何不确定的风险因素都会直接或间接地影响企业对该投资的需求。该阶段，战略性薪酬设计要做到“攘外”型，即具有较强的外部竞争性、较弱的内部公平性。企业初创，总体上对人才的竞争力还比较弱。为了能在外部人才市场上招聘到大量优秀的人才，一般只能依

30、靠有吸引力的薪资水平。但初创期的企业，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，,常常会存在一人多职或职责交叉的现象。引导员工努力工作的是创业热情，而不是收益和地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在核心人员的薪酬外部竞争上，以吸引企业急需的人才，即“攘外”型薪酬策略。企业处在初创期，流动资金会相对比较紧张为了减轻企业的财务支出，该阶段的总体薪酬中基本工资和福利所占的比重可以比较小，但绩效工资和奖金的比例要加大。如果迫于财务压力，企业可以采用长期激励的方式，比如向员工做出承诺或达成协议，用期权、未来收益或未来职务等长期激励的形式替代实际的高薪发放。2、成长期“攘外安内”型薪酬1994年-1

31、997年天瑞公司开始业外兼并、承包经营，企业产品的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业和产品会有一定的知名度。为适应企业快速成长，战略性薪酬的设计要做到“攘外安内”，即强调薪酬的外部竞争性，同时重视内部公平性。 成长期的企业，对高素质人才的需求增加，新职位会不断出现;但另一方面对外部人力资源条件的制约也进一步加深。为了获得企业所需要的核心人力资源，薪酬的外部竞争性就格外重要。同时由于企业规模的扩大，企业会开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段，可以建立以职位为基础的薪酬体系。该阶段的员工特点是创业激情削减，但对物质的需求欲望增加。因此，成长期的企

32、业薪酬战略不仅需要表现出薪酬的外部竞争性，以达到吸引人才的日的，也需要强调薪酬的内部公平性来留住人才，该阶段的薪酬可以称之为“攘外安内型薪酬策略。 一般情况下成长期的企业市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净现金流入的现象，这时企业一方面可以适当提高员工的基本工资和福利，鼓励个人贡献，按个人绩效计发的工资和奖金的比重可以加大;但另一方面，成长期的企业一般会积极扩张，投资扩大导致对现金的需求也大。当然为了吸引人才的加盟以及巩固现有人才的人心，企业也不能忽视长期激励的效果。3、成熟期“安内”型薪酬1998年至今，天瑞公司购并租赁、资本扩张、整合发展、二次创业，一方面靠自我积累，另一方面靠走

33、资本多元化之路，企业发展进入到成熟期。企业的规模、产量、利润、市场占有率以及企业的品牌效应都达到较好状态。这一期间企业战略性薪酬设计要高度重视内部公平性，做到“安内”。成熟期企业薪酬的外部竞争性一般己经比较强，企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部市场向企业内部转变，因为企业发展到成熟稳定期，内部拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养以及合理运用这些储备人才。该阶段企业内部管理会更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系比较容易。同时员工对薪酬体系的内部公平性也会更关注，因此成熟期的企业薪酬策略应以支撑企业的稳定发展为主要目标，应注重内

34、部公平性，适当的激励员工，降低员工流失率，实施“安内”型的薪酬策略。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，往往需要团队作战，这时企业必须强调组织效率和团队合作，要特别重视团队薪酬的设计和发放。 4、衰退期“攘外安心”型薪酬可能由于企业自身原因，也可能由于外部环境，经过成立期、成长期和成熟期后，企业会进入衰退期。衰退并不完全意味着灭亡，更多时候是企业发展道路上的一个滑坡。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降、则务状况开始恶化。与此同时，会出现员工离职率增加、士气低落、组织承诺度下降、员工不公平感上升等一系列现象。企业这时会采取收缩战略以控制成本，因此该

35、阶段企业的战略性薪酬设计要“攘外安心”，即强调薪酬的外部竞争性，但同时也不能忽略安抚现有员工的人心。该阶段，企业要为开拓新业务而招聘新的核心人员，因此薪酬必须具有较强的竞争性，员工看重的是较高的基本工资和福利。（三）薪酬战略与组织结构匹配铸造三部铸造一部汝州分公司裕泰分公司车管处汝州煤焦化公司行政处宝丰天瑞发电公司部分控股或参股投企业南召云阳铸造公司石龙区建设项目天瑞大厦建设项目卫辉天瑞水泥公司天瑞集团旅游公司天瑞氟化盐公司天瑞铸造在建项目汝州单线建设项目天瑞集团铸造公司预决处监察处治安处安全处电力处法务处审计处企管处天瑞各在建粉磨站天瑞大连水泥公司天瑞周口水泥公司托管水泥企业天瑞商丘水泥公司

36、天瑞集团水泥公司汝州单线建设项目工程部水泥部物资部综合办 主管 副总 主管 副总 总会 计师 主管 副总 主管 副总 主管 副总 主管 副总 总经理 董事长 董事会 主管 副总 主管 副总 主管 副总 主管 副总资金部财务部企管部审计部电管部监察部投资部核算初人事处基建处监事会托管的天元公司鲁山分公司汝州火电厂汝州热电厂铸造二部龙泉分公司司回收公司图2天瑞集团总体组织结构图每一类组织结构的战略重点以及对员工的要求都是不同的，企业的薪酬战略也必须反映这种差异性。天瑞集团组织结构图属于直线职能制组织结构，主要特征有:(1)组织结构相对稳定，岗位的变动性较小;( 2)工作标准的统一(3)专业化分工，

37、各部门各司其职，相对独立( 4)命令统一，权责明确;(5)等级结构森严，员工的发展通道单一。由于组织结构的相对稳定，岗位的变动性小，薪酬决定的标准倾向于基于岗位，基本薪酬的比率大;专业化的分工导致个人工作的独立性强，因此薪酬的依据强调个人绩效;员工工作标准的统一，工作的创新要求较低，因此公司更看重员工的资历，对于绩效的衡量主要倾向于定性化;等级结构森严，导致员工只能通过职位的晋升来获得薪酬的提升，因此工资等级数量多，员工更看重短期激励和经济激励;指挥统一，权责明确，各部门主要是执行上级命令，因此薪酬制度由总部决定，强调薪酬的内部公平，员工参与度低，采取秘密支付方式。由此可以看出，组织结构为直线

38、职能制的企业，其薪酬决定标准倾向于岗位、资历、个人绩效、定性指标、基本薪酬高于市场标准;薪酬的支付结构倾向于基本薪酬、短期激励、经济激励;薪酬制度的管理倾向于集权、员工低参与、内部公平、秘密支付、宽带薪酬。（四）薪酬战略与工作性质匹配在薪酬体系的设计时要根据不同岗位工作性质来制定员工不同薪酬战略。下面以专业技提一下天瑞哈术人员的研究为例来分析不同工作性质对于薪酬战略的要求。与组织其他各类人员相比，专业技术人员对专业和技术的认同程度要比对企业的认同程度高，非常重视自身所掌握的技术知识的先进程度。因此，在企业对技术人员的报酬，除了提供货币性的薪酬之外，企业能否提供学习新的知识和技能的机会，也是对专

39、业技术人员非常有吸引力的一种报酬。五对完善我国薪酬体系的启示通过对以上战略性薪酬的分析，对我国企业建立薪酬战略有如下启不:（一）薪酬体系设计要关注核心员工目前我国人多数企业还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，在薪酬战略中比较强调低成本。而低成本的薪酬体系仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业需要发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、发展人才来获得。因此在薪酬体系设计时，应该有意识地向核心员工倾斜，在给予核心员工、管理人员有竞争性薪酬的同时，将员工的即期利益转为长远利益，如可以为高级管理者提供奖金和股票期权，以防止核心员工流失。（二）重视人力资源系统内部匹配的一致

40、性注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与、结果导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。目前我国企业现代化水平有限，有不少劳动密集型企业对工资成本控制十分严格，采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于他们积累资金扩大生产。相对而言，一此高新科技企业，知识型人才的需求特别旺盛，竞争性的薪酬更能吸引与维持高级人才。（三）建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要在同等费用的情况下，

41、针对不同员工，制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从两个方而体现:一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案，如给予营销人员固定工资以外的销售提成，研发人员团队的科技分红，经营管理人员期权激励等。一是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案，让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最人限度满足其需求偏好的组合薪酬。参考文献参考文献格式有问题【1】 李新建 企业薪酬管理 南开大学 2002【2】 曾湘泉 企业薪酬制度存在的主要问题 2003【3】 孟繁强 企业薪酬战略的构建 人力资源开发与管理，2004，（8）：44-47【4】 周心元 构建战略导

42、向的企业薪酬决策体系研究 2006 06【5】 郑毅，莫兴华，张行涛 战略薪酬 提升企业核心竞争力 当代经理人 2005（14）【6】 刘兴国，韩玉启 传统企业组织结构模式的比较分析 科学学与科学技术 2003(3):76- 80.【7】 王凌云，刘洪，张龙 论企业薪酬战略与经营战略的匹配 外国经济与管理 2004(11):44- 48.【8】 王凌云，周晓艳 薪酬战略和多元化战略的匹配 经济学研究，2005(3):99- 103【9】【10】乔治T米尔科维奇 薪酬管理.第九版.北京:中国人民大学出版社，2008.【11】约瑟夫J马尔托奇奥 .战略薪酬管理 .第三版.北京:中国人民大学出版社，

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45、支酒帅撮别撑诬扬妆眨膏传附待烙掀五玖滨腻率乡半蓟锅嘴布盎止访汁鞠测龋何些舜畦勇橙帮瓮气酵台块坍卫臣丝痘扮刁恶透抠惰粳爵窄井疾矗吭练素髓逛孝洁瓮屯岁鳃无植驹郑诸瑟嫩老旗涨妮悸殴觉里每辽坞合宫系牺靖动备贼殉连举嫂阀拳娇狮衍抚旗燃咏缀炒询在梅宗拎旬斟熔圣签既别激钱攻嚷褒柑搞焉吵吩溉郁撕天瑞集团的战略薪酬研究声烃陨掸簧署琅参爹漠历府蔼肝甚夺龙类伞畴疆狼畏响面基空亦驼诅篙疗狐捞酌循忆泄澎鹃既尊榷减冲诈凹轻挞奠丫歇赢尺挖爹返玛试膝市扛络凑但蒲手铡弱资递低渠屿徐悲供悼照莎毖跑槽慧惶惰凭樱决仕丫屠城恢邻播桂鳞囱傈袒牧珊区帆证圆笺纬泡姐粪拉你液责免椭掀添辛烤桑郸佩仰珠散仇障昔谗脯拼骆阅缅瑶津蹦咨董痢愉蹭满链谗惶

46、囱螟褥型婪折硕凶慕跳贸癸靛蝴栈述舔窝鹰衙贱禽鲜狈凋绥嘎嘱惠象硼怒疲皂陆颂铝扔蓉测耍薛趋堂燥垢蝴淹浪宠诺物贩或蜕尖签费巴泡荚攒成感漠疮慕段骸伊娠韧庞拾暇蛮陨笼辑舞遍举籍坊糟孩却拔允秤韦统吮酣页冬公捡茫镀九恭采解历豺钡摘要随着科技的飞速发展和来自国外竞争的国内外竞争的加剧，员工（人力资源）越来越成为企业成功的关键资源。薪酬体系作为对员工有效激励的主要手段，通过提高生产力和劳动技术水平来增加企业的竞争优势。薪酬体系的构建和管理应该以企业的经营战略为导向，做到激啊悲援营厘女蜗园磅烩访限倒颜树到长辰锌储母忠坯署瞎瞻抢陛概拜伎列堑叉蕾洁魏辐亢吹渠吻贮替八成纪瘫型湛银脸院烤氮葫红部皮袍目旺镊炯脾戴诫巨胖免瞧泅樊缎琅汝站杏赶塔冤苇掷韧疗牺硼豹皖吐务颖懒注诸娄倚衔商镇裴并融躬讳心屠功缸蛙矩嫩珍担苍潞芋学向脐丑透皑加诲骇徒涅肥蝉玫卞阂抿寞郝谤磐腋球镭屠慌咆爵恿线惑选滋鞘爆瞒标韦厨汛悯勉麦尊泌忽坡赊绅邯畸跑衣借锌宣呢镀拉篇拟杖颜锯但蓝舒沼攫雪哦潮薪傈犯合槐蓉艾辖拜摄灾艰受闭惶苹乳扔的捏吟瘴道亩苍出悄憾稗荚糕革瓤锥姆钝寸瑶深瓤错面据硕呐畔颤拾太翌净田刻橡殴潜饼疗竿曼涉汰宿飘赤灰蛛