管理理论的形成和发展.ppt

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1、第二章 管理理论的形成和发展,教学重点行为科学理论和现代管理理论的主要内容 教学要求 1、知道古典管理理论及中国古代管理思想的主要内容。2、了解现代管理理论的主要论点，了解企业战略、企业文化、学习型组织的主要内涵，了解中国现代的管理思想。3、理解行为科学理论的主要内容。,第一节管理理论的萌芽,一、中国早期的管理思想1、顺道。2、重人。3、人和。4、守信。5、对策。6、法治。,中国传统管理思想的特点：,顺“道”，（“守常”、“守则”、“循轨”）指管理要顺应客观规律，这是中国传统管理活动的重要指导思想；重人，是中国传统管理的一大要素，包含两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。我国素有“求贤若渴

2、”之说，“得贤人，国无不安；失贤人，国无不危”；人和，“和能兴邦”、“和气兴财”，我国历来把天时、地利、人和作为事业成功的三要素；守信，是国家兴旺和事业成功的保证。孔子对弟子注重“四教：文、行、忠、信”。治理国家，言而无信，政策多变，出尔反尔，从来是大忌。,利器，孔子说：“工欲善其事，必先利其器”。“利器说”成为中国兴邦立业的重要管理思想内容；求实，办事从实际出发，这是思想方法和行为的准则；对策，运筹帷幄、统筹谋划。研究对策有两个要点：一是预测，二是运筹；节俭，提倡开源节流，节俭是致富的要素；法治，法治优于人治，在法律面前人人平等，“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”。,顺道 老子 道德经“无为而治

3、”顺其自然（国家不少干涉个人活动）“道法自然”抓大放小(授权、分级),“有所为有所不为”,重人孔子(仁者爱人)修身、齐家、治国、平天下孟子“仁义”性善论:得贤人,国无不安;失贤人,国无不危,人和守信利器求实对策节俭法治,1、法治天下韩非子的管理思想,法家的先驱都是身居要职的政治家，有长期政治管理的实践经验，其思想就是从政管理的设想，是已经或计划在国政中实施的东西。和老子、孔子不同，他们的思想是典型的管理思想。冯友兰先生在中国哲学简史中说：“用现代的术语说，法家所讲的是组织和领导的理论和方法”。在2000多年封建王朝的治国实践中，法家思想举足轻重。所以，古代中国管理又被称作“外儒内法”。,(1)

4、事异备变韩非子的变革管理思想,韩非管理思想的根本点是事异备变，实事求是。韩非说：“古今异俗，新故异备”，古今的习俗风气不一样，管理措施也就不一样。当然，韩非也提出“变与不变，圣人不听，正治而已。”要不要革新，归根结蒂要看，旧有的管理是不是还可行，切不切合现在的实际。而韩非就是根据这个原则，对他当时所处的社会与尧禹治天下的社会作了对比，进而发现他所处的社会，百姓之间起了争夺，剩余产品的出现促使了人群的分化，仁义的管理已经不适用了，只有以法治国才能使国家稳定、富强。,(2)乱世重典务法不务德的管理路线,韩非说：“为治者，不务德而务法”，这是他分析当时社会 状况而得的结论。韩非主张极端专制的中央集权

5、，所以他非常重视制度的作用，而不重视人的因素；重视法理而不重视人情。他只相信制度与法。,(3)治吏不治民 韩非子的分级管理体制,韩非主张建立分级管理、逐级监督、形名参同的管理体制。韩非倾向于建立中央集权，国君是国家的最高负责人，这是相对于战国时代诸侯割据的现象提出的，是历史的进步。治吏不治民是高层管理的重点。,二、西方早期的管理思想1、关于管理的职能2、关于管理人员所具备的素质3、关于动作和工时的研究4、关于专业化和劳动分工,意大利威尼斯兵工厂的管理实践-案例分析（1436年）具有明确的组织机构和领导职位。部件储存管理实践-储运和维修管理装配线生产-专业化分配生产的“雏形”。部件标准化-标准化

6、管理会计控制-财务管理存货控制成本控制人事管理,从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：在美国有泰罗的科学管理理论，在法国有法约尔的一般管理理论，在德国有韦伯的行政管理理论。20年代以后出现了行为科学理论。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”（现代管理理论）。,西方管理理论的萌芽,1、亚当斯密的管理思想英国古典政治经济学家，1776年发表国 民财富的性质和原因研究，第一次阐述 了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理 学的一条基本原则。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少 取决于：（1）

7、该国从事有用劳动的居民占总人口的比重（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断 力高低,附：劳动分工 亚当斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根提高工效240倍。1)劳动分工和专业化的概念 在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。2)劳动分工和专业化的优点 有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。,3)劳动分工和专业化的弊端 分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成

8、员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。4)寻求平衡 组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：充分发挥职能专业化的优点 只有存在“明显间隙”特点的工作才能分开 要考虑组织成员的士气,2.巴贝奇（Babbage）的管理思想 英国数学家，1832年发表论机器与制造业 经济学，系统论述了劳动分工理论并强调 重视人的因素。不仅提高效率，还可按劳支付工人工资 强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有 共同的利益 主张实行一种分红制度，使提高了效率的工 人分享到工厂的一份利润 奖励合理化建议已收到成效的提出者,3.欧文（Owe

9、n）的管理思想 英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就 的实业家之一，“人事管理之父”。人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道 德环境下，人才能培养出好的品德:停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食 设立按成本向工人销售生活必需品的商店 建造工人住宅、修马路等 呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润,20,现代管理 理论,行为科学（人际关系学 说与行为科 学学说）,古典管理学（科学管理与 古典组织理 论）,当代管理理论,成长期,形成期,成熟期,阶段 1,阶段2,阶段 3,阶段4,管理学理论的发展历程,第二节

10、古典管理理论,一、泰罗的科学管理理论（一）科学管理之父泰罗 泰罗（18561915）简介：美国人，普通工人工程技术人员管理人员、“车床前的工人”主要著作：计件工资制度（1895年）、车间管理（1903年）、科学管理原理（1911年）,（二）科学管理理论的指导思想 科学管理的核心是要求管理人员和工人双方存在重大的精神变革。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。,（三）科学管理理论的四条原则一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作

11、并根据各自可能进行自我培训的情况；三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按发展起来的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。,（四）科学管理理论的三大实验搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。金属切削试验前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就过80万镑，最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程

12、提供了科学的依据。,人员过剩怎么解决？,（五）科学管理的主要内容1、制定科学的作业方法。2、科学地选择和培训工人。3、实行有差别的记件工资制。4、将计划职能与执行职能分开。5、实行职能工长制。6、在管理上实行例外原则。,二、法约尔的一般管理理论（一）经营管理之父法约尔法约尔（1841-1925）简介：法国人、“办公桌前的总经理”，曾长期担任大企业的总经理。主要著作：工业管理和一般管理、被称为经营管理之父。,（二）企业经营的六项职能技术职能（指生产、制造、加工）；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用）；安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点，资产负债

13、表的制作、核算、统计等）；管理职能（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理处于核心地位。,（三）法约尔十四条1、分工 2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一指导6、个人利益服从集体利益7、人员报酬,8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、集体精神,三、韦伯的行政组织理论（一）组织理论之父马克斯韦伯 马克斯韦伯（18641920）简介：德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作：社会组织与经济组织理论，被称为“组织理论之父”。（二）理想行政组织体系的特点 所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的

14、“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。,认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为秩序。存在三种纯粹形式的权力：理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力。1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、人员的使用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、组织中人与人之间的关系,四、古典管理理论的系统化 古典管理理论的集大成者有两位：英国管理学者林德尔.厄威尔 美国管理学者卢瑟.古利克,第三节 行为科学理论,一、梅奥及霍桑实验 1924年-1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与

15、生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。,（一）“霍桑实验”四个阶段 历时九年，进行四项实验：1、工厂照明实验；2、继电器装配实验；3、谈话研究；4、观察实验（接线板接线实验）。（二）发现以下现象 1、工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”；2、“树大招风”；3、在工人中形成的一些非正式团体。,（三）得出三条结论 1、人是社会人；2、企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；3、新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境

16、、社会心理因素的影响。这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。,二、人际关系学说 梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：（一）职工是“社会人”古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅奥则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。（二）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。,（三）企业存在着“非正式组织”“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，

17、而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。“正式组织”与“非正式组织”相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后行为科学的发展奠定了基础。,三、行为科学理论（一）行为科学 以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。,行为科学的含义有广义和狭义两种广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的

18、实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。,（二）组织行为学 进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。,A、个体行为理论 主要包括两大方面的内容：1有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。c.行为

19、改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。2有关企业中的人性理论。主要包括XY理论、不成熟成熟理论。,B、团体行为理论 正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。如：团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范心脏信息沟通和团体意见冲突理论等。C、组织行为理论 主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。,第四节 现代管理理论,二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。,一管理过程学派

20、 创始人：亨利法约尔 该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。二.经验学派 代表人物：德鲁克和戴尔 该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。,三、系统管理学派 主要代表人物：卡斯特和落森茨 系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心

21、理、管理等五个分系统组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。四、决策理论学派 主要代表人物：赫伯特西蒙决策理论学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子计算机模拟人类思考和解决决策问题。,五、管理科学学派 管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机

22、控制的向管理者提供信息情报的系统。六、权变理论学派 该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。,第五节 管理理论新发展,一、企业战略企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或集中有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。,二、企业文化企业文化是20世

23、纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。,企业文化的提出 组织文化，对一个企业而言就是企业文化。“企业文化”作为一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体

24、性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。,案例：“老鹰文化”,根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成

25、为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,案例：“螃蟹文化”,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,由三部分组成：1、企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。2、制度文化是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制

26、度化、规范化的行为准则。3、物质文化是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。,物质文化,制度文化,精神文化,精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,三个层次之间的关系,外围层,中间层,核心层,1物质层 A 厂容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点,2制度层A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖 惩制度等）B 责任制度（干部、职工、部门责任制等）C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）,3精神层A 企业的经

27、营哲学（经营理念，指导思想等）B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C 企业风气（精神状态与风貌）D 企业目标（企业经营方向和战略方针）E 企业行为（个人和群体的行为准则）,组织文化的另一种结构框架,战略strategy,技能skill,人员staff,共同价值观shared values,作风style,制度systems,结构structure,7S管理模型图,美国学者彼得斯“7S管理结构”,从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：组织精神。一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。如：“IBM就是服务”。组织价值观。是指组织

28、评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。如日本三菱“顾客第一”、贵州茅台“以质求存、以人为本、恪守诚信，团结拼搏，继承创新”。组织形象。是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。,创始人的哲学态度影响企业的发展,狼的文化华为公司的企业文化 任正非先生是中国华为公司的董事长，解放军军人出身，具有战斗意识。华为公司生产电话程控交换机，这几年华为的业绩越做越好，凌驾在对手贝尔公司之上，给贝尔带来强大的威胁。华为企业的文化居然只有一个“狼”字，狼的文化，狼的嗅觉。任正

29、非先生说狼有 3个特性：狼嗜血，什么地方一有血腥味很快就闻到了，这就是华为一家企业，要随时对商机非常敏感，任何地方有利益、有商机，要像狼闻到血一样，马上能够敏锐地感受得到；寒天大雪狼也出动，狼不避风雨，不怕寒冷，即使环境再恶劣也要活下去；最重要的是狼有第三个成群出动的特性。中国人说虎狼成群，这个话的意思就是狼一出动就是一群出动，狼打团体战，从来不单兵出击。,节约成本沃尔玛的企业文化 在前面也特别提到美国的沃尔玛总裁，他有个习惯就是站在店门口。有一天看到一个太太出去，两手空空，就上前问，这么大一个沃尔玛没有东西可以买吗？太太说是替孙子来买玩具的，要买一个机器人和一个宇宙战舰，里面没有。于是老板就

30、代这位老太太去玩具部买到了她需要的玩具。以后，这个老板就要求沃尔玛的干部一直盯着客户。沃尔玛之所以今天是世界 500强第一名，年营业额2，000亿美元，就是靠这样勤奋努力的精神天天盯出来的。“做一家企业的优秀老板要站在门口而不要坐在办公室”，这句话就变成他们的文化。他们公司非常地节俭，主管出去都是两三个人睡一个房间，货仓都是非常简单的货架，他们上市的货物都比别家便宜，在任何地方都小心地节约成本，就是因为他们有这种企业文化，开启了这个企业文化，所以沃尔玛终于能够战胜它的最大对手凯马特超市。其实沃尔玛战胜凯马特没有别的秘诀，就是真正做到了把企业文化融入进全体员工的思想和行为。今天沃尔玛的商品价钱非

31、常便宜，天天 7用平价抢占商机，就是靠不断地节省出来的，所以沃尔玛讲的很有道理，他们吃的、穿的、用的，整家公司的同仁们每减少1元钱，货架上的东西就便宜1元钱，客人付钱的时候就少付1元钱，这就是他们的企业文化。他们就是把这种企业文化融入下去。所谓公司文化，其实核心就是企业领导人的文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是创始人喜好的最佳体现。,一个创始人的哲学关系到用人政策、高级主管、社会化作用，最后就形成一种组织、一种文化。因为创始人具有一种哲学态度，要求属下的员工也这样做，这样久而久之就形成一种企业文化了。【案例】日本有位首相叫田中角荣，后来因为贪污下台。美国洛克菲勒公司卖飞机给日本

32、，田中角荣参与了这个计划，收受贿赂，但是洛克菲勒公司在给钱的时候给的很巧妙，日本法院没有他的有效证据，就传唤田中角荣的一等秘书。一等秘书家曾受到过田中先生的恩惠，觉得讲实话对不起田中先生，讲假话就对不起父母，于是晚上就自杀了。一等秘书自杀后，法院马上传二等秘书，二等秘书也是同样的想法和做法，也自杀了。日本法院就没有再传唤了。在这里并不是说贪污是件值得夸奖的事情，而是说田中先生把这种武士道的形态和精神，居然强化到工作人员的心里中去，员工愿为他而死。这虽然是一个反面的例子，这说明企业文化是一种价值观，要融入一个人的思想，要反映在员工的实际行为上。,对组织形象影响较大的因素有五个方面：服务（产品）形

33、象。环境形象。成员形象。组织领导者形象。社会形象。,案例：总裁受批评,在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。,七种经常发生的故事,人人都必须遵守准则吗？大老板平易近人吗？小人物

34、能够升任高官吗？员工有可能被开除或解雇吗？员工遇到困难时，能够获得组织的帮助吗？员工犯错误时，老板如何处理？组织如何面对困境与难题？,必比登（Bibendum)创新皆以客户为本，是米其林的基本哲学。,1889年，安德烈米其林与爱德华米其林兄弟接手了一家生产驱动带和传送带的公司，并将其更名为“米其林”。1891年公司开始生产自行车充气轮胎，1895年生产汽车轮胎。一次，爱德华看到一堆摞着的轮胎有些相似，他得到启发，轮胎人商标由此诞生。,这个被咬掉一块的苹果，用的是圣经里亚当与夏娃偷吃智慧树上禁果的典故，意在宣示其电脑产品对客户极具诱惑力。,这家瑞士钟表公司由路易斯布兰特于1848年创建，取名欧米

35、茄是银行家亨利雷克尔的主意，欧米茄是希腊字母中的最后一个，寓意该品牌达到了终极水准。,“奇瑞”品牌释义 中文品牌释义 奇，有特别地的意思；瑞，有“吉祥如意”的意思，合起来就是特别地吉祥如意。英文品牌释义 CHERY是英文单词CHEERY（中文意思为“欢呼地、兴高采烈地”）减去一个“E”而来，表达了企业努力追求、永不满足现状的理念。奇瑞标识释义 标志的整体是英文字母CAC一种艺术化变形；,CAC即英文CHERYAUTOMOBILECORPORATIONLIMITED的缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司；标志中间A为一变体的“人”字，预示着公司以人为本的经营理念；徽标两边的C字向上环绕，如同人的两个

36、臂膀，象征着一种团结和力量，环绕成地球型的椭圆状；中间的A在椭圆上方的断开处向上延伸，寓意奇瑞公司发展无穷，潜力无限，追求无限；整个标志又是W和H两个字母的交叉变形设计，为“芜湖”一词的汉语拼音的声母，表示公司的生产制造地在芜湖市,企业文化,红 桃 K 企 业 文 化 理 念 评 析一、核心文化理念 只有逗号，没有句号。二、企业精神 对事业的追求，对社会的回报。点点滴滴，人间真情。滴水之恩，涌泉相报。三、行为准则 1、既会做人，又会做事。2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。3、不管三七二十一，要在市场见高低。4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真。,企业文化,红 桃 K 企 业 文 化

37、理 念 评 析三、行为准则 5、三个和尚八桶水，骑上虎背可由己。6、不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点 比别人的优点。7、天地宽阔心无私，心底无私天地宽。8、精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功。9、别人的话，一定有他的道理。10、既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚。,企业文化,红 桃 K 企 业 文 化 理 念 评 析 四、目标 能干敢干干成干好，只有逗 号，没有句号。我们都是主人，红桃K让我梦想成真。,企业文化,松下企业文化的核心松下七精神 工业报国精神 光明正大精神 团结一致精神 奋斗向上精神 礼貌谦和精神 适应形势精神 感恩报德精神,还有一种把企业文化分为基础部分、主体部

38、分和外交部分3个层次。1）基础部分有企业文化中的企业价值观、企业道德和企业精神等企业意识组成。是最核心的结构层次，使企业文化的源泉。2）主体部分主要包括企业文化中的组织、制度、环境、经营方式、管理制度和行为准则等。是企业文化的主要承载者。3）外在部分主要包括企业的标志、企业的信誉、企业的行为、企业的形象等。最表层的部分。,企业理念广告 长虹“长虹以产业报国，民族昌盛为已任”；爱多“我们一直在努力！”；滴滴浓情、三鹿奶粉”海尔“真诚到永远”等等。企业实力广告 科龙集团的“容声冰箱连续七年全国产销量第一”，春兰的“世界级品牌、春兰空调”等。社会责任广告 曲靖卷烟厂“高标准、严要求、做贡献、创一流”

39、,广 告 词,海尔文化,海尔发展主题：创新、速度海尔目标：进入世界500强海尔集团创立于1984年，2002年实现全球营业额723亿元，当年3月在美国纽约中城百老汇购买原格林威治银行大厦这座标志性的建筑作为北美的总部，此举标志着海尔在美国设计、生产、销售三位一体本土化战略上升到新的阶段，表明海尔已经在美树立起本土化的名牌形象。2006年突破1000亿元。3万元员工,海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，戟泉上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预发。-思方行圆、自强不息、厚德载物,海尔文化和理念通过各种生动活

40、泼的方式进入每个海尔人心中：标语：敬业报国，追求卓越员工胸牌画着微笑的脸海尔企业文化手册（30页，不足5000字，海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等）管理模式：OEC（overall every control and clear),组织文化比较及案例,一、美、日同类企业文化的比较 二、摩托罗拉公司的企业文化,1、自我和他人 美国人认为应该表现个性，有明确、独立的自我意识；日本人则让自己成为群众中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份，日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为自我是可信赖的一个支撑力量，日本人则认为自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同

41、事和亲属。2、相互依存 美国人非常重视独立、自主，常导致独立和敌意现象。日本人认为独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。美国管理人员如果太与别人相互依存，即可能被认为是“过分依赖”，日本人则往往因为太不合群，以“过于独立”而受到非难。3、个人和群体 日本人关心群体，工作群体是企业的基石，这种关系不仅出于角色和职务，而且出于道德与感情，乐于承担义务。美国人则崇尚正直品质，常常轻视参加群体活动，认为这是应别人的要求而做令人厌烦的工作。4、前辈和晚辈 日本的前辈和晚辈关系是一种感情的和工作的关系，一种相互结合的关系。美国企业中较少有这种前辈和晚辈之间的关系，只重视上下级与工作有关

42、的事项，而不重视人事和情感关系。,美、日同类企业文化的比较,二、摩托罗拉公司企业文化,基本宗旨 服务客户、尽善尽美 基本信仰 尊重人性、操守完美 主要任务 产品质量超六西格玛 交货周期全面缩短、产品环保领先群伦、公司获利不断增长、全面参与群策群力 公司使命 坚持质量至上，追求顾客满意；培养最佳人才，加强技能培训，并推动中国科技事业迅速发展。,案例：McDonald的文化象征,麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植

43、物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。,三、学习型组织1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，轰动管理界。提出了学习型组织的五项修炼技能：（1）系统思考。一要系统的观点；二要动态的观点。（2）超越自我。（3）改变心智模式。（4）建立共同愿景。（5）团队学习。,学习型组织,美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，

44、将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。,学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能力，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。,四、企业再造 又称业务流程重组，简称BPR。是20世纪80

45、年代末、90年代初发展起来的企业管理又一新理论。1993年，迈克尔海默与杰姆斯钱皮合著了企业再造工程一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法企业流程再造。,目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业再造的实施方法是：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。,变革的核心重组流程 变革的启示重新设计企业,企业再造是指针

46、对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。,企业再造提出了三条基本的指导思想：（）以顾客为中心。（）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。（）以效率和效益为中心。,案例分析,“抽屉式”管理成时尚“抽屉式”管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管

47、理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：美国在年采用“抽屉式”管理的企业为，在年为，而在年为以上。泰国企业在年采用“抽屉式”管理的为以上。最近几年，香港的大中型（集团）企业都普遍实行“抽屉式”管理，使企业上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了企业管理的效率。,“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职责与权利相结合。进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。,企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：（一）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；（二）正确处理企业内部职权与分权关系；（三）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；（四）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；（五）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。,