商圈分析与店铺选址.ppt

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1、第三章 商圈分析与店铺选址,学习目标,1掌握商圈的定义与构成,2掌握商圈调查的方法,3了解店铺选址的原则与技巧,4掌握选址评估方法,导入案例大润发的选址要求,大润发超市，以日常用品为主，选址要求具体需求如下：土地：面积在30亩以上（约20000 m2）为佳。（覆盖率50%）交通动线：最好以土地为界两边临路，要求在城市的主干道上。商圈人口：以土地为中心半径3公里人口约3040万左右，县、地、省会城市均可，购买力高的城市3公里商圈内的人口20万也可以开。建筑物以一层20000m2为最佳，如二层即单层建筑面积均在10000m2以上，总建筑面积2000022000 m2，楼层最好不要超过二层。停车面积

2、至少：机动车10000 m2（室内、外均可）约300个停车位，自行车2500 m23500 m2（室、内外均可）。建筑物室内层高：楼板至楼板在5.4米以上（使用净高3.8米），柱与柱距离8米或11米。商场的楼板荷载600kg/m2，收货区、库存区需要1000kg/m2。建筑面积在20000m2以上，大厅面积超过3000m2，两路供电且同时使用，每路为1600KVA，总容量3200KVA，或一用一备，常供电3200KVA，备用电1600KVA。建筑面积在20000m2以下，大厅在3000m2以下，两路同时使用，每路为1250KVA，则总用电的容量为2500KVA，或一用一备，常供电为2500KV

3、A，备用电1250KVA。生活用水日供量200T，空调用水日供量200T，煤气每小时为50m,第一节 商圈分析,商圈，是指商店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围，简单地说，也就是来店顾客所居住的区域范围。无论大商场还是小商店，它们的销售总是有一定的地理范围。这个地理范围就是以商场为中心，向四周辐射至可能来店购买的消费者所居住的地点。,一、商圈构成及影响因素,商圈构成：主要商圈：约包括55%70%的顾客次要商圈：约包括15%25%的顾客边际商圈：约包括5%的顾客,6,三个层次商圈的比较：,最接近店铺的区域顾客来店最方便。,小0.8公里内大5公里内,20分钟之内,55

4、70,7,三个层次商圈的比较：,核心商圈的外围区域,顾客来店比较方便。,小1.5公里内大8公里内,小20分钟内大40分钟内,1525,8,三个层次商圈的比较：,次级商圈以外的区域，顾客来店不够方便。,小1.5公里之外大8公里外,小20分上大40分上,10,9,居住人口,工作人口,流动人口,商圈的顾客来源,核心商圈,次级商圈,边缘商圈,商圈形态,商业区。商业行业的集中区，其特色为商圈大，流动人口多、热闹、各种商店林立。其消费习性为快速、流行、娱乐、冲动购买及消费金额比较高等。住宅区。该区户数多，至少须有1000户以上。住宅区的消费习性为消费者群稳定，便利性、亲切感、家庭用品购买率高等。文教区。该

5、区附近有大、中、小学校等。文教区的消费习性为消费群以学生居多、消费金额普遍不高、休闲食品、文教用品购买率高等。办公区。该区为办公大楼林立。办公区的消费习性为便利性、外食人口多、消费水准较高等。混合区。住商混合、住教混合。混合区具备单一商圈形态的消费特色，属多元化的消费习性。,影响商圈形成的因素：,商店规模,经营商品的种类,商店经营水平及信誉,促销策略,家庭与人口因素,竞争对手的位置,交通状况,理论中 的同心圆商圈,三个同心圆的半径分别为1.5公里、3公里和5公里,真实的商圈,真实的商圈综合考虑了消费者、地理、交通路网、公共交通体系和竞争对手的分布等各因素,雷利法则零售引力法则,具体内容：两个城

6、市之间存在着一个商圈分界点，两个城市对处于该分界点上的顾客的吸引力是相同的，但是，该分界点距离两个城市的空间距离是不同的。这分界点就是两个城市各自的商圈。,二、商圈划定方法,公式：AB B/A式中，AB:城镇商圈的限度（以沿公路到城镇的里程衡量）；A:城镇人口；B:城镇人口；:城镇和的里程距离。,16,（公里）,例：假设城市A有15万人，城市B有8万人，两个城市的距离为30公里，那么，两个城市的商圈各是多少？城市A的商圈：,17,Dab Dba,雷利法则揭示：大城市的吸引力要大于小城市的吸引力。或者，大城市的商圈要大于小城市的商圈。,城市B的商圈,A地区大概的商圈,19,（2）零售饱和理论,通

7、过计算零售饱和指数来测定商圈的大小，进而确定某一地区零售店铺不足还是过多，以及是否能够开设店铺的理论。,20,C为某地区购买某类商品的潜在顾客数；RE为某地区每一顾客平均购买额；RF为某地区经营同类商品的店铺营业总面积；IRS为某地区某类商品零售饱和指数。,（2）零售饱和理论 计算公式：,零售饱和理论饱和理论通过计算零售商业市场饱和指数测定特定商圈内某类商品销售的饱和程度，用以帮助新设店铺经营者了解某个地区同行业供应是否过多或不足。一般来说，在饱和指数高的地区开设店铺，其成功的概率必然高于饱和指数低的地区。,商圈饱和指数（IRS）,例如，一家经营食品和日用品的小型超市需测定商圈饱和度，假设该地

8、区购买食品和日用品的潜在顾客是4万人，每人每周平均购买额是50元，该地区现有经营食品及日用品的营业面积为50000平方米，则商业圈饱和度为：（4000050）/5000040若超市平均水平是每平方米销售额30元，则说明该地区的超市可以再开设新店,23,例：现有A、B、C三个地区，根据相关资料计算各地区的零售饱和指数。,24,B地区：,C地区：,A地区：,赫夫法则,内容：赫夫法则是从不同商业区的商店经营面积、顾客从住所到该商业区或商店所花的时间及不同类型顾客对路途时间不同的重视程度这三个方面出发，来对一个商业区或商店的商圈进行分析。,公式：式中，Pij：i地区的消费者在j商业区或商店购物的概率；

9、Sj：j商店的规模（营业面积）或j商业区内某类商品总营业面积；Tij：i地区的消费者到j商店的时间距离或空间距离；：通过实际调研或运用计算机程序计算的消费者对时间距离或空间距离敏感性的参数；Sj/Tij：j商店或j商业区对i地区消费者的吸引力；：同一区域内所有商业区或商店的吸引力。,例：一个消费者有机会在同一区域内3个超市中任何一个超市购物，已知这3个超市的规模和3个超市与该消费者居住点的时间距离如下表所示。,表5-1 三个超市的规模和与该消费者居住点的时间距离,如果=1,每个超市对这个消费者的吸引力是:A:50000/40=1250B:70000/60=1166.67C:40000/30=1

10、333.33,该消费者到每个超市购物的概率分别是:A:1250/（1250+1166.67+1333.33）=0.333B：1166.67/（1250+1166.67+1333.33）=0.311C：1333.33/（1250+1166.67+1333.33）=0.356,在计算出Pij值后，还可以按如下公式计算出i地区的消费者到j商店人数的期望值及在j商店购物（销售额）的期望值。Eij=PijCi E(Aij)=EijBi Ci i地区人口数 Bii地区消费者 在j商店的人均购物金额,模型的假设前提 A、消费者光顾卖场的概率会因零售店卖场面积而变化，卖场面积同时代表商品的齐全度及用途的多样化

11、。B、消费者会因购物动机而走进零售店卖场。C、消费者到某一零售店卖场购物的概率受其他竞争店的影响。竞争店越多，概率越小。,模型的局限性 在模型中，通常用到卖场的时间距离作为阻力因素，而用卖场的面积来代替卖场的吸引力，但如果仅用卖场的面积来代替卖场引力，那相同面积的百货店、超市、商业街就具有相同的魅力，这显然过于武断。模型通常将商业面积的修正值在运用上不仅必须使用计算机，而且还必须通过市场调查计算出 值，这得花费相当多的时间和费用。同时各个修正参数和具体情况不相适应，不同地区的商业情况和消费文化各有不同，这就使得各地区的参数差异较大，难以正确反映实际情况。另外，对于各值的计算标准也将直接影响该模

12、型的计算精度。,实验法,实地调查,电话询问,邮寄问卷,提供服务,三、商圈分析的要点,人口统计分析,经济基础和购买力分析,竞争状况分析,基础设施状况分析,按照国外的经验和我国城市发展的实践，一般按照人口的数量规模和集聚程度进行零售商业和服务网点的配置：5 000以下居民：应设置小型超市、生鲜食品店、普通饮食店、书报亭、医药店、肉菜市场、服务类商店（如美容美发、照相冲印、洗衣、家电钟表及日用品维修、代理购票送票、影碟影带出租等）等网点，满足居民的日常需求。达到万居民：应增加设置中型超市、超值折扣店、各类专业店（如服装店、医药店、家电店、书店等）等购物网点；餐饮店、咖啡屋等餐饮网点；影剧院、文体设施

13、等文体娱乐场所。达到10 万居民：应增加设置大型超市、百货商店、儿童游乐园、中大型书店、银行、邮局等。达到50 万居民：应增加设置区域购物中心；超大型超市（货仓式商场）；商业街；各类中高档食肆酒楼、宾馆酒店等餐饮住宿网点；图书馆、博物馆、体育馆、大型文体娱乐设施等文化、体育、娱乐场所。5.达到100万居民：应增加设置大规模的购物中心，内设有个以上大型超市或百货店、150个以上中型专卖店和专业店、30个以上餐饮店及20个以上室内室外娱乐休闲场所；大型百货商厦；高级酒店等。,资料：根据人口数量的网点设置和业态业种选择,经济基础和购买力分析,购买力指数=A50%+B30%+C20%其中，A：商圈内可

14、支配收入总和；B：商圈内零售总额；C：具有购买力的人口数量。,第二节 商店位置选址,商圈分析,商店具体位置选择,一、零售店铺选址的原则 方便购买原则方便货品运送有利于竞争有利于网点扩充租金、建筑结构等方面因素,二、零售店铺选址的类型,1、孤立店铺 商店独立开店，不与其他竞争对手比邻相设 优点：租金较低，足够大的停车场，没有直接竞争，没有营业时间或商品的限制，且易于扩张缺陷：难以吸引客流；缺乏协同效应2、无规划商业区 中心商业区（CBD）次级商业区（SBD）邻里商业区（NBD）商业街3、规划的商业中心 指由一组统一规划、建在一起的商业建筑所构成，产权集中，实行集中管理优点：商品和服务品种的组合合

15、理；各商店的客流达到最大化；拥有各具特色但又统一规划的购物中心形象缺点：租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较激烈 区域商业中心 社区商业中心,二、位置选择因素分析（一）客流规律,1、客流性质分享客流派生客流本身客流 2、潜在的固定顾客3、流动顾客,（二）周边商店聚集状况,异种零售业的集聚 有竞争关系的零售业的聚集 有补充关系的零售业聚集 多功能聚集,（三）竞争对手分析,竞争店与拟开新店的距离，以及地理位置上的优、劣势竞争店的销售规模与目标定位竞争店的目标顾客层次特色竞争店商品结构和经营特色竞争店的实力和管理水平,二、位置选择因素分析,（四）交通地理条件（五）城市发展规划 在开发新店过程中，城市

16、规划和零售是一 个整体。商店选址后一般不会轻易迁移这就要求在新店选址时，一开始就应从长远发展的角度着眼。因此，必须详细了解该区的街道、交通、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设和改造项目的规划,三.商店最佳位置选择的策略,1、地理位置细分策略商店选址与路面、地势的关系 商店选址与地形的关系：方位情况 走向情况 交叉路口情况,三.商店最佳位置选择的策略,2、潜在商业价值评估策略(1)拟选的商店地址在城区规划中的位置及其商业价值(2)是否靠近大型机关、单位、厂矿企业(3)未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度(4)是否有集约效应,三.商店最佳位置选择的策略,3、出奇制胜策略4、专家咨询策略,四、

17、店址选择的程序,选择区域、方位,找出最佳位置,市场调查,具体实施方案的制订和落实,Nelson提出的选址的原则,1充足的商圈购买潜力 假设在某一地点设立商店，首先确定其商圈，接着计算商圈内人口数，调查周围消费人群收支型态，有多少金额用于某一商品上，而此商店能获多少。2商店地点的近便性（Accessibility）选择一特定地点最主要原因在获得近便性，让消费者容易到达。衡量近便性需把握三种不同性质的顾客来源，即商店本身创造的顾客、邻店所创造的顾客、及顺道经过的顾客。3 成长的潜力 商店选在商圈内人口和所得增加的地区。4 商业拦截（Business Interception）店址选在消费者住所和其

18、日常购物市场之间，以引诱消费者舍远就近，或考虑商圈内顾客到达店址的途中，是否有竞争性的商店会将顾客拦截造成顾客流失。5 总合吸引力（Cumulative Attraction）同类商店聚集一起比分散各处能吸引更多的顾客。不同类商店聚集一起，可收到交换顾客的功能。6 兼容性（Compatibility）商店店址需能解决顾客交通不便的困难，又能有效交换彼此的顾客。7 竞争危险性最小 考虑竞争型态及竞争者。8 店址经济学（Site Economics）分析店址所需成本与收益及地点的效率等因素。,麦当劳选址的5项标准,1.针对目标消费群 麦当劳的目标消费群是年轻人、儿童和家庭成员。所以在布点上，一是选

19、择人潮涌动的地方，如在地铁一号线布点家，二号线也作了布点，在徐家汇、人民广场、新客站和五角场等交通集散点周边设点；二是在年轻人和儿童经常出没的地方布点，比如在南京路宝大祥儿童用品商店和淮海路青少年用品公司的前方站或附近设点，方便儿童出没就餐；在百货商厦和大卖场开店中店，吸引逛商店的年轻人就餐。2.着眼于今天和明天麦当劳布点的一大原则，是一定二十年不变。所以对每个点的开与否，都通过三个月到六个月的考察，再作决策评估。重点考察是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线的，坚决不碰；老化的商圈，坚决不设点。有发展前途的商街和商圈、新辟的学院区

20、、住宅区，是布点考虑的地区。纯住宅区则往往不设点，因为纯住宅区居民消费的时间有限。3.讲究醒目麦当劳布点都选择在一楼的店堂，透过落地玻璃橱窗，让路人感知麦当劳的餐饮文化氛围，体现其经营宗旨方便、安全、物有所值。由于布点醒目，便于顾客寻找，也吸引人。4.不急于求成黄金地段黄金市口，业主往往要价很高。当要价超过投资的心理价位时，麦当劳不急于求成，而是先发展其他地方的布点。通过别的网点的成功，让“高价”路段的房产业主感到麦当劳的引进，有助于提高自己的身价，于是再谈价格，重新布点。松江、金山的两个布点，就是经过了这样的曲折。5.优势互动麦当劳开“店中店”选择的“东家”，不少是牌誉较高的，如家乐福、百盛

21、购物中心、上海广场、时代广场等。知名百货店为麦当劳带来客源，麦当劳又吸引年轻人逛商店，起到优势互补的作用。,地点类型主要分为三类，一类是孤立店类型，第二类是经规划的购物中心，第三类是自然形成的商业中心，上述三种位置类型具有不同的优势和劣势，连锁企业管理者要确定适合自己门店的位置类型，关键是要分析自己的业务类型与哪种地点类型相匹配。,五、商店位置类型的设计,（一）孤立店优势：无竞争对手；租金较低；具有灵活性；开店费用低；能见度高；有选择和扩大规模的潜力；有利于顾客便利购物。劣势：如果商店规模不大，不易吸引远方顾客，商圈较小；广告费可能较高；在多数情况下，建筑不能租用而必须新建；通常情况下，顾客更

22、愿意去多功能的商业中心区购物。,（二）经规划的购物中心优势：协调规划，商品和服务品种组合合理，拥有完善的设施、宽敞的停车场、各具特色又统一规划的购物中心形象，有较大的商圈，适合家庭购物及休闲。劣势：这些地方通常租金较贵，营业管理易受限制，竞争也较 激烈。,（三）自然形成的商业中心,地 点 类 型,自然形成的商业中心,中心商业区（central business district，CBD）是一座城市商业网点最密集的购物区，吸引着来自整个市区的消费者，包括所有阶层的人。,次级商业区（secondary business district，SBD）是分散在一座城市的多个繁华程度较低的购物区域，通常位

23、于两条主要街道的交叉路口。,邻里商业区（neighborhood business district，NBD）是为了满足住宅区居民购物和服务方便而自发形成的一个小型商业区，主要由若干小商店组成。,专业一条街（string）是由若干经营类似商品的商店聚集在一起形成的一条商业街。,五、店铺选址要素,（一）选址所在街道评估（二）选址点的评估（三）店铺预定点的选定（四）挖掘金店面（五）房东探查（六）租屋谈判（七）租贷合同要素,六、确定备选店址,（一）市场需求与供应密度分析方法,（二）对手跟进（三）现场考察,例：某个连锁百货公司正在对某个地区开设商店的可能性进行评估。这家百货公司确定的营销潜在需求的最主

24、要因素有三个：（1）中等的家庭收入超过40 000元；（2）每平方公里的住户数超过2 000户；（3）最近三年人口平均增长率2%以上。,需求密度：一定的户口区或一部分地区对零售商业提供的商品和商业服务的潜在需要。,供应密度：商圈内已有零售商店情况和可供选择的店址,下图中有3个区（6、10、17）符合所有三个条件；只有四个区（1、5、11、16）符合三个条件中的两个；个区（8、9、14、15、18）只符合其中的一个条件；11个区（2、3、4、7、12、13、19、20、21、22、23）一个条件也不符合。,七、评估备选店址,（一）多因素分析法（二）效益评估法,多因素分析法第一步：图上作业，找出商

25、店设置的可行店址。第二步：确定各影响因素的权重，对各备选店评分，并计算总分。第三步：进一步相关分析，包括地址条件与新开店相符程度；销售前景分析；竞争地位分析；与周围其他类型商店的相容能力分析。,（二）效益评估法,新店营业潜力,假设新开超级市场的商圈有三个层次，第一层次主要商圈内的居民户数为2 000户，第二层次即次要商圈内的居民户数为4 000户，第三层次边际商圈内的居民户数为6 000户。若平均每户居民每月去商店购买食品和日用品为500元，则：主要商圈居民支出总额：5002 000100（万元）次要商圈居民支出总额:5004 000200（万元）边际商圈居民支出总额:5006 000300（

26、万元）,据调查分析，新开超级市场的市场占有率在主要商圈为30%，在次要商圈为10%，在边际商圈为5%，则：主要商圈购买力为：10030%30（万元）次要商圈购买力为:20010%20（万元）边际商圈购买力为:300 5%15（万元）该新店营业潜力可估计为：30201565（万元）,开店投资与经营费用测算,损益平衡点分析,损益平衡点销售额,固定费用,毛利率变动利率,1.开店前期投资预估,2.开店后经营费用预估,八、选址分析报告,商店选址分析报告的内容：,新店周围地理位置特征表述（附图说明）；,被选店址周围商业环境和竞争店情况；,新店址周围居民及流动人口消费结构、消费层次；,新店开业后预计能辐射的

27、范围；,新店的营业面积和商品结构；,新店的市场定位和经营特色；,新店址经营效益预估；,新店未来前景分析。,案例讨论：肯德基快餐店选址分析,1986年9月下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。他们面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？现在有三个地点可供选择：上海、广州、北京。上海。上海是中国最大的市场，有1100多万居民、19000多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。

28、肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。虽然上海一向是主要的商业中心，但改革开放初人民收入水平增长不快，能否迅速接受西方快餐文化还是个疑问。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。,案例讨论：肯德基快餐店选址分析,广州。广州是可供选择的另一个方案。它位于中国东南部，离香港很近，作为中国14个沿海开放城市之一，广州于1984年成为优惠外资的经济特区，这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长很快。广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。广州与香港相距不到120公里路程，公路铁路交通都很便利

29、。在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难。,案例讨论：肯德基快餐店选址分析,北京。北京是中国的政治文化中心，这里有900万居民，人口数量仅次于上海。北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。北京是中国的教育中心，是高等学府的聚集地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民素质提高，这对肯德基销售是极为重要的。北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，如果从北京做起，无疑将更大地吸引人们的注意

30、力，并且不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它城市的进一步发展。调查也表明，北京城郊有好几个家禽饲养基地。然而，从政治方面说，外商在北京经营更容易招致政府的直接干预。问题：1肯德基在中国选择第一家店址时主要考虑了哪些因素？2如果你是肯德基的决策者，你会选择哪座城市作为首次进入的目标？为什么？,1987年11月12日，北京前门附近，热闹非凡。不是什么重大活动，许多人只是在往路口的一座三层小楼里挤。这是一家刚开业的餐厅，挂着大大的红牌子：“美国肯德基家乡鸡”。旁边还要另外挂一块小牌子，也是惹眼的红色，提醒客人这里是“美式快餐”。除了可乐一类的饮料，这家餐厅只卖4种食物:原味鸡、鸡汁土豆

31、泥、菜丝沙拉、面包。一块原味鸡售价2元5角，在1987年的中国，是不折不扣的高消费，国家干部和大学教授的月薪也不过六七十元。,第三节零售企业网点扩张战略,一、区域扩张战略二、网点扩张路径三、网点扩张的支持系统四、网点修枝战略,一、区域扩张战略,区域扩张战略，就是网点空间布局战略。区域扩张战略模式主要有三种模式：渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。,1.区域性集中布局模式,指企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。,具体操作方式有两种：一种是以

32、一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。,可以降低连锁企业的广告费用。可以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力，提高管理效率。可以提高商品的配送效益，保证及时送货。可以充分发挥配送潜力，

33、减少总部的投资压力。,集中布局模式的优势：,集中布局模式的风险：,采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量 才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作 可能需要较长时间。由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店，因此有可能其他 一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让 竞争对手抢占有利地址。,案例：早期沃尔玛的网点扩张在沃尔玛创业之初，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商

34、店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心 600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在时，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。,2 跳跃模式,跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置

35、，先入为主，抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。,跳跃模式的优势：可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险：采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象。跳跃模式对门店的管理人员要求较高，门店管理人员必须具备较高的能力素质，否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。,二、网点扩张路径

36、,连锁企业的网点扩张路径主要有四种：自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险，企业必须对即将进入的市场进行深入研究，结合自身具体情况选择最适合的路径。当然，企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张，这需要高超的资源整合能力和运作能力。,1自建,自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金，通过对当地市场进行详细的商圈分析，对备选地址逐一分析优选，确立店址并开设新的连锁门店，通过自身力量逐步拓展市场。优势：新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行，迅速走上正轨；有利于企业的一体化管理，公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施；有助于树立良好的企业形象；由于选址时对当地商圈进

37、行了周密的调查分析，前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。风险：该方式前期投入需要大量资金，企业必须有雄厚资金支持，且对内部资源应用要求较高；发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者，因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。,2并购,并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有的企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。优势：通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市场，因为兼并过来的企业就是当地已经存在的企业，熟悉当地情况，了解本地市场，或者已

38、经积累了一定的无形资产，被当地消费者所接受，并购能使总部迅速占领新的市场；可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张速度也会加快。风险：兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。,3加盟,加盟一般称为特许经营，是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商，加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营

39、活动。优势：可以节省大量资金投入和时间成本，迅速提高市场占有率；可以节省总部的人力资源和财力，风险小；充分利用加盟者在当地的人缘优势和经营积极性，可以提高成功率。风险：加盟不能适合所有零售业态和服务行业，这使得该路径扩张范围受到限制；管理特许门店难度较大，加盟双方容易闹矛盾，总部不能随意更换店长和工作人员，不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一；个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害，不利于树立良好的企业形象。,4合作,合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作，包括引入战略投资伙伴共同开发新市场，包括与合作方结成联盟体采取复合连锁的方式进入新市场，包括向合作方输出管理、

40、输出人力资源等方式，共同开发某地区市场。优势：可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源，减轻总部的投资压力；可以利用合作方的影响力占领市场，降低投资风险；双方可以互享顾客资源；相对加盟形式，合作形式更为灵活，店面招牌可以灵活处理，或打上连锁企业商号，或采用双商号；合作方式较加盟更容易被对方所接受，双方是在平等的位置上谋求双赢。风险：合作伙伴有权利参与决策，不能独立决策，不利于统一管理；市场的开拓受到制约，不能按自己开店的一贯模式运作，时间和速度不能控制；合作方式不太稳定，由于其他事情变化，容易导致合作失败或合作终止。,沃尔玛收购好又多,2007年2月27日，在获得商务部批复后，沃尔玛正式宣布收

41、购Boun-teous Company Ltd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉，好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认，使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。不过，好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人士透露，在好又多101家门店中，只有31家属于直营店，其余70家都是非直营店，为此，沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价，沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权，之后又支付3.76亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议，2010年2月底前，

42、在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。然后在2010年底之前，完成收购实现合并报表。此前沃尔玛在中国拥有73家门店，并购好又多之后，沃尔玛在华门店数量一下子增至174家，而家乐福2007年在国内拥有90家门店。,“其实，沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年，好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改等，满足上述整改条件后，沃尔玛才支付全款，完成最终收购。”某知情人士透露，沃尔玛是以规范运营著称的公司，他们设定的这一“满足条件”，显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。然而，好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有原好又多内部人士向记者透露，该公司创

43、始人于曰江在当初扩张门店的过程中，运用了许多不正当手法，这使其违规开店情况相当严重。从现有披露的资料来看，沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉，在投入数千万元后，好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃尔玛标准进行改造，并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型前减少近30%，“改造期限生鲜食品缩减，改造后部分商品的价格较之前提升，这使消费者逐渐分流到附近的家乐福和百佳超市。”广州好又多一位员工向记者透露。与此同时，好又多先后发生多次人事变动，沃尔玛派驻参与整合工作的管理层孟永明、张韧等人已相继离职。,7-11在大陆的经营权分割,1927年，美国人杰佛逊格林创立南陆公司

44、，旗下杂货店在零售冰品的同时，也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年，标榜营业时间由早7时至晚11时，一周七天营业。上世纪60年代，美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。上世纪90年代，美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美国公司72.7%的股份，最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司，旗下子公司日本7-Eleven，现今已持有美国7-Eleven公司95.4%的股权。对伊藤洋华堂而言，拥有13亿人口的中国，是一个再好不过的市场。日本7-Eleven

45、社长村田纪敏曾公开表示，该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐，令其难以在7-Eleven北京、上海经营权之间达到市场和利益的平衡，而一直纠葛。最终，伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区，上海则让给了台湾统一，华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹（北京）有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%的股权，注册资本金为3500万美元。,2009年4月29日，台湾统一企业集团总裁林苍生，从柒-拾壹（中国）商业有限公司董事长大冢和夫手中接过授权

46、合约。第二天，姗姗来迟的4家7-Eleven便利店，便以最快速度在上海开门迎客。取得上海7-Eleven经营权的统一集团，投入1亿元人民币，独资注册成立统一超商（上海）便利有限公司，统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。目前北京7-Eleven便利店有75家。在连续亏损两年之后，记者从北京王府井2008年最新披露的年报中发现，截至2008年12月31日，柒-拾壹（北京）全年营收3.16亿元，首度实现盈利，净利润131万元。香港牛奶集团取得7-Eleven经营权相对顺利。这家分别在伦敦、新加坡及百慕大证券交易所上市的跨国集团目前拥有7-Eleven中国香港、华南地区及新加坡三地的经营权，目前拥有

47、香港地区最大的连锁经营网络。1996年，一直希望开拓内地市场的香港牛奶公司进入广东市场，于2001年与广东信捷商务发展组建合资公司广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书。广东赛壹便利店有限公司有关人士透露，到目前为止，牛奶集团在香港7-Eleven便利店有909家，华南及澳门地区的便利店有512家，门店规模处于领先地位。,案例讨论：7-11在中国大陆的经营扩张采用了什么样的扩张战略和哪些扩张路径,三、网点扩张的支持系统,1资金因素 2人才因素 3管理协调系统 4物流配送系统 5信息管理系统,网点扩张的支持系统,连 锁 企 业 市 场

48、 扩 张 战 略,资 金,物流配送系统,人 才,管理协调系 统,信 息系 统,案例：国美高速扩张资金来源,根据资料显示，国美电器新增加一家连锁门店需要4000万左右的资金，按每年新开店约300家计算，国美所需资金约为120亿元。然而，据国美电器的年度报表显示，以2004年为例，其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元，这个数值远远小于扩张规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器的高速扩张呢？,（一）类金融模式,提升零售渠道价值,延期6个月支付上游供应商货款,使得其账面上长期存有大量现金,进一步扩张销售规模,国美和消费者之间进行现金交易,（二）非主营业务盈利模式,低价销售,提高销

49、售规模,获得更多其他业务利润（返利和通道费）,继续扩张提升终端管道价值及议价能力,更低采购价格,非主营业务循环盈利模式,供应商,国美新店,货款占用2340万,其他收费1170万,实际每家新店所需资金约500万,平均每家店年销售额9000万,（三）上市融资,（1）买壳上市 国美电器的借壳上市得益于港股0493的前身京华自动化和一个叫詹培忠的人，此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳，从而为国美电器后来的上市奠定基础。通过多次的资金注入，在2002年7月，黄光裕顺理成章地成为0493的主席并将之易名为“中国鹏润”。经过前后5年多的准备，国美电器借壳上市的良机口趋成熟。2003年下半年开始，香

50、港股市全面复苏，恒生指数稳定增长。2004年6月，0493中国鹏润宣布以83亿港元，收购国美电器分拆上市部分65%的股权，公司同时易名“国美控股”。国美电器香港上市成功。,（2）套现扩张 黄光裕自2000年入股0493以来的若干次资本运作，其本质都是为了通过注资获得相应股权，以逐步控制0493这个壳公司。2000年12月及2002年4月黄光裕分两次先后投资两家物业(北京鹏润大厦二间办公室和北京朝阳西坝河土地)，作为回报黄光裕获得大量股权另加累计4.32亿元现金的净现金流(1200万+4.2亿)。此外，黄光裕2001年9月和2002年2月两次低价增持0493新配售的股票，投入1.5亿元现金。然后