华为IE技术员必备-标准工时设定与工作改善.ppt

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1、标准工时设定与工作改善目录,第一章标准工时的应用方向第二章订定标准工时的应有基础理念第三章马表测时法的关键技巧第四章宽放的设定与赋予第五章预定动作时间标准法第六章综合数据法第七章工作设计改善与产销经营第八章运用稼动率分析技巧进行改善第九章运用工艺手段做好工作设计第十章运用程序分析与搬运减少浪费第十一章作业站效率化设计改善第十二章如何使流水线平衡提升绩效,标准工时制定与工作改善,第一章,标准工时的应用方向,一、标准工时在工厂管理的工具性角色,1、多项“计划”作业的核算工具 生管排程 工作负荷量 人工成本基准2、多项“查核”工作的基准 员工效率 人力编成/设备配置编成 生产线/设备绩效 损失分析3

2、、其他 方法比较与工作改善,二、标准工时之应用范围,1、生产管理方面A、生产排程 各制程之“制程工时”，以“标准工时”乘“排程数量”与“制程系 数”得之 最好运用“有限产能法”即时控制B、产能负荷管理排程投入应计算该“工作中心”该“时段”之“负荷工时”作产能比较，以复核与再调整之依据,2、绩效管理方面作业绩效，是以“实作工时”与“标准工时”相比较而得“效率”依效率之差异，据以分析差异原因，作改善方向依效率状况，作激励/考核/奖金之参考依据3、工作方法改善方面生产线平衡分析改善之依据决定合理的每人操作机台数改善案之评价与选择4、成本管理方面估算合理的人工成本（及制费分摊基准）价格决策,三、生产排

3、程的两大重点,MPS主排程依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可交货日期作用料购备与其他生产准备工作之基准DPS细排程针对 生产线/生产组/工作站依据现场实况，排出近数日的制令排程量必须考虑产能负荷与备料实况做现场派工与 投产准备依据做进度管理依据,1、基本架构,生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最底安全存量,2、大日程计划量与生产批设定,3、简单分析MPS基本格式,4、多阶式主排程计划基本格式生产批号：_品号：_生产批量：_ 应完工日期：_,四、运用RCCP粗略产能规则复查MPS,计量化确定订单（生产批）之交期可能

4、性 尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考,粗略产能负荷管理基本格式生产线：_产品群_月份_,主排程的负荷展开,约当产量=排程数量X（产品）产量系数符合工时=排程数量X标准工时X制程系数,五、细排程适用范围,1.分批订单生产的加工程序安排（订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排 以人员/机台/工作组为对象 确立（日/时辰）排程数量，作进度稽催管制依据3.包括生产前各项准备工程的作业安排,1.甘特图

5、基本格式生产线：_月份：_周次_,制程,2.另一种形式的甘特图,3.排程工时展开,制程期间（小时）=标准准备工时+排程数量X单件标准工时X（1+制程系数）,途程表基本格式产品件号：_品名规格：_,生产组细排程计划表 No：生产线（组）：_月份_周次_（机台：_）（从_月_日到_月_日）,4、有限产能排程法之运用,架购 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意站 标准工时与制程工时的相关系数,工作中

6、心：B5立式钻床,日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时3/18 一 44 4*（8+3）30 143/19 二 32 4*8 20 123/20 三 33 3*（8+3）15 183/21 四 24 3*8 12 123/22 五 33 3*（8+3）10 233/23 六 32 4*8 0 323/24 日 0（例假日不出勤）,以有限产能排程法去展开排程，结果如下：,日期 周几 闲余产能工时 计算方式 可排程量 累计 3/18 一 14（14*60-20）1.2=684 684 3/19 二 12（12*60-20）1.2=584 1268 3/20 三 18（18*60-2

7、0）1.2=884 2152,六、产能负荷分析之用途,.计量化确定订单（生产批）之交期可能性.确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度计划依据.提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考.作部门间人力调度及作业工时调整之依据.作自制/让工外发指令之依据,七、产能负荷管理之程序范围,.生产线（大制程）产能预估/修订.依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出.产能负荷异状之提示/建议.MPS（DPS）再调整.作自制/让工外发指令之依据,1.产能负荷管理基本格式工作中心：,2.产能负荷管制卡工作中心：_月份：_周次：_机台（M）/人力（L）：_,本周产能合计：_,负荷明细,生产批号：#03

8、02019 产品号：MG0314 制令批量：60 工序：#3 制程：精钻齿 排程应开始日：4/2 工作中心：M06 机台数：8 准备工时：1.8小时 单件工时：65分,预定 预定排程日期派工机台数 产能工时 排程量 展算负荷工时4/2 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*18）=22.24/3 1 2*8=16 15 1.8+（65/60*12）=14.84/4 2 2*（8+3）=22 20 1.8+（65/60*12）=22.24/5 1 1*8=8 5 1.8+（65/60*5）=7.2,3.计量化的产能负荷管理,1.产能 可动人机数/班次数 正班工时/加班工时产能工时

9、2.负荷（排程数量X标准工时）+准备工时负荷工时3.差异之调整 排程之调整 人员调度支援 加班调度调整 托外加工之调整,八、APC现场绩效管理的机能,1.分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率”状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策3.定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策,1、PAC的运作方向,1、作业员效率2、部门及现场主管之责任绩效3、损失工时之部门责任追究（包括管理幕僚部门）,2、PAC效率计算公式,1、（合格完工数量）（制程标准工时）毛效率 部门（个人）总投入工时2、（合格完工数量）（制程标准工时）净效率 总

10、投入工时责任外损失工时3、总出勤工时责任外损失工时损失工时率 总出勤工时,3、有效产出工时,依据“标准工时”为准有效产出工时、完成良品量（制程别）、标准工时（制程别）、标准准备时间（Set-up Time）有效产出工时准备工时（完成良品量标准工时）,九、生产线平衡基本锥形,途程1途程2途程4,途程3,途程5,途程6,1、生产线平衡以标准工时为依据,途程1,途程2,途程3,途程5,途程6,途程4,单件,工时（分）0.61.10.52.51.80.5,基本,配置数121431,2、工作站不平衡的结果,A、作业时间短的工作站停业等待作业时间长的工作站忙碌不停B、整体产出效率低瓶劲制程的影响C、不平衡

11、损失工时浪费,3、生产线平衡改善的方向,重新配置各制程的工作站数使更为平衡细分各制程作业单元，再重组工作站有些单元移前/移后工作站，使更为平衡瓶颈制程的直接工作改善运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶颈,十、工作方法设计改善之应用,1、生产线设计在确立工作方法/作业标准之下计算出Tact Time 依生产线Pitch Time算出生产线（条）数各生产线依各作业站与Pitch Time比率算出各工作站站数依之配置机台/模具/夹道具,2、工作站工作方法设计,设计工作方法锥形（包括夹具/道具）预估该工作方法之标准工时与Tact Time比较，检核可行度进一步改善工作方法之设计使符合T

12、act Time需求,十一、标准成本之运用,1、标准成本之需求背景新产品订单承接之决策（产品订价）订单售价变化之决策经营计划之复核成本差异管理之基准利润中心制度（部门计价）之参考基准,2、标准成本范围与标准工时之关连,A、直接材料/间接材料成本（与标准工时无关）B、直接人工成本（以制程标准工时/工资费率为基准）C、间接人工成本及管销费用（采取分摊法）D、制造费用（以制程标准工时及制程各制造费率计算）,制程标准直接人工成本之计算,1、公式准备作业工时单件标准工时该制程工时工资率（1基本（经营）批量调整率）2、注意点准备作业仍需建立标准工时工时工资率由工资直接换算调整率要深入研订,第二章,订定标准

13、工时的应有基础理念,一、标准工时的意义,（在一定的“科学化”条件下订定）：、一定的作业环境条件例如：气温/湿度/人体工学状况应在合理合宜条件下（否则要改用“宽放”调整之）、一定的作业方法至少是现今仍属“较合理”的操作标准例如：加工机台速度/温度/压力/刀具工具,、胜任而熟习的作业者至少是“会做”，而不是“摸索”中的新进人员身体善的“胜任”水准（例如：四肢健全度、重量负荷能力）、标准的速度现下可接受（公认）的可行标准最好可以用“科学方法”测定比较,二、科学化的原则,细分化以“制程工序”为中心细分到“作业单元”细分到“细微动作”系统化一定的观测分析程序确定的观测分析表格世界性的基准资料留有分析过程

14、纪录Work Sheet整理过程透明化配合统计原理合理的观测过程数数据整理,三、工艺面的基础,充分了解制程产品结算自制件工序途程（Routing）作业机台（工作站）作业标准深入作业细节观察了解实际作业内容最好自己会做掌握工作方法作业程序使用模具治具动作,四、工作设计合理化的原则,拒绝不正确的工作方法建立标准工时明显的不良工作方法必需提示包括治工具核对/确立作业标准先做好方法改善，再进行工时测定分析最好跟工艺工程师讨论确立一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时设计图变更知会工作方法/作业标准变理的知会,五、标准工时的结构,1、标本结构|准备作业|单件作业工时|,正常工时,宽放,正常工时,宽放,|

15、生产批总标准工时|,2、正常工时运用科学化方法测定不管作业者的“实况”变异，一律以合宜的理想水准为准正常工时实作工时评比3、宽放工时以“比率”附加于“正常标准工时”上最好运用科学方法设定宽放率4、标准工时正常工时（宽放）,六、标准工时的设定方向,1、非科学化的方法、经验的方法主事者/资深作业者接臆测易争执/无依据资料、历史记录法运用“工时记录单”作资料来源运用简易“统计方法”分析,2、科学化的方法、马表测时法（Stop Watch Time Study）传统方法用途/适用性最广、预定动作时间标准法（PTS）以“动作”的科学分析为主体例如：适用于人体作业、综合数据法（MTM-2 MODAPTS

16、Work Factors）以“作业单元”为主体对象适用性很广/易为现场人员所接受,第三章,马表没时法的关键技巧,一、马表时间研究特性,1、在作业“现场”实地观测/记录“工时”由主管人员（或助理人员）担任由特别委任的“工业工程师”担任2、以作业“单元”为观测/记录对象再调整为“制程”标准工时3、运用马表为测时工具包括附属工具/表格4、必须施予“评比”使调整为“标准”状况下之工时5、其他科学方法之要求,二、使用工具,1、马表（Stop Watch）机械式/电子式60进分/100进分/万进时运动式马表2、没时纪录表格有系统的事先规划设计方法标准之叙述单元工时之纪录工时整理3、观测板4、其他辅助器材,

17、三、马表没时的总程序,1、观测前的准备与确认作业方法与标准化条件2、割分作业单元（Element）3、现场实地观测及纪录单元归零法/连续法/累积法4、基本时值整理异常值之排除观测过程之复查5、评比调整求取“正常工时”6、赋予宽放成为“标准工时”,四、割分作业单元,1、马表测时的直接对象是“单元”（Element）而非“制程”（Process）2、割分作业单元之理由、正确施予“评比”、明确作业方法细部、作业条件（方法）编定之用、日后“综合数据”编定之用、与其他通用（类似）单元之比较/标准化,3、割分作业单元的原则宜有明确开始/终止点太短工时的单元不宜割分一低于0.04分单元没有意义手作业单元与机

18、器自动单元分的割分机器内手作业与机器外手作业单元分离规则单元与不规则单元分离一尤其间歇性发生单元异常/例外单元之分离,4、基本格式实例,五、单元工时之纪录,1、记录方式、归零法（Snap Back）每个单元均归零重新测定、连续法一开始启动马表，一直贯穿所有过程到最后过程最后单元，才按信马表但每个单元逐将记录、累积法必须使用变表运动式特制马表,2、连续法的基本过程,六、异常值之摒弃,1、摒弃异常值的理由、统计精确度的需求不合理的极端值，严重影响到平均值的准确性、统计上观测次数的限制、实务上的困难作业者的故意,2、算术平均法先求总平均再把比平均高25（或低30）弃去3、罗数法依现有1020个工时数

19、据中，取“集中”范围再弃去偏高偏低者（用主观方式）4、管制上下限法,七、复查观测过程数/并予补足,1、合理观测过程数的背景、到现场“测时”也是“抽样”（Sampling）的一种，必须符合“统计学”原则、抽样数不够，对“整体”不具有代表性、但抽样数太多就等于要“没时”很长时间人力成本上为不值得,2、使观测更准确的条件测时员的技术良好操作员技术/心里上的良好配合作业方法/条件的标准化程度3、观测次数复查公式、基本条件+5误差界限，95信赖水准,4、运用d2值法复查观测次数5、自订复查标准（美国General Electric实例）,八、评比的背景,1、测时实务上的需求、标准工时在“测定”胜任而“熟

20、习”的作业员，及“以标准速度”进行作业事实上，无法要求现场找出“标准熟习”的作业员作业员不可能随时都“以标准速度”作业、解决方法以测时员的“技巧”，去“调整”为“标准速度”状态,九、评比系统,1、速度评比（Speed Rating）、以测时员之直觉，以较作业速度与标准（理想）速度例：某单元“平均”5.0秒速度评比为90（稍慢）故正常工时“调整”为5.0904.5秒、易产生误解/争执2、客观评比由Dr.Mundel所提倡已很少人使用,3、平准化评比（Leveling）、由西屋电器公司所倡用、基本原理把影响“作业速度”的要因区分四项熟练度（Skill）努力度（Effort）工作环境（Conditi

21、on）一致性（Consistency）把每一个因各予（全世界）一致的分级，并定出“评比值”超佳/优/良/平均/勉强（可）/劣,C、四要项之程度及评比值（Skill）,努力系统（Effort）,工作环境系统（Condition）,一致性系统（Consistency）,第四章,宽放的设定与赋予,一、宽放的必要性,1、人，不可能像“机器”，可以不断“正常”作业，人，必定“因人而异”。2、人，必然有生理上与心理上的困难与限制3、由于作业环境的不同，使作业“中断”损失，会以一定比率发生。4、作业中难免发生“行政管理”上的需求。“阻碍”作业的顺畅进行。,二、宽放的赋予,标准工时正常工时（1宽放率）问题：只

22、在于宽放率的订定,三、宽放适用范围,生理宽放上厕所/喝茶私事宽放疲劳宽放精神疲劳体力疲劳管理宽放现场行政管理需求特殊宽放小批量宽放平衡宽放,四、运用ILO世界性的宽放标准（联合国国际劳工局标准）,1、固定宽放,2、变动宽放（疲劳）,其他：照明不良大气条件最密的注意力噪音精神疲劳（加工复难度）单调感无聊感,五、定率宽放公式（疲劳宽放）,1、基本架构合计疲劳宽放率（）肉体努力宽放率精神努力宽放率对停休时间之恢复系统对单调感之宽放率,2、肉体努力宽放率（肉体之努力/作业姿势）,3、精神努力宽放率,4、对停休时间之恢复系统,六、西屋式疲劳宽放率表,1、影响要素、努力、姿势、特殊作业衣与装具、细密度与眼

23、部疲劳、反复动作与神经紧张度、单调度、责任与对危险之注意度、创造力/集中力/注意力、环境、噪音、温度、光亮度、地面状况,七、特殊宽放,、管理宽放例如：朝会/作业场所清扫等杂项、组宽放针对“输送带”型态，多人连贯流程而设。以弥补其连续作业移运中的“不平衡”损失、小批量宽放针对经常“多批小量”产品多变的生产现象为弥补“熟习曲线”问题而设。,第五章,预定动作时间标准法（）,一、PTS法的需求背景,1、马表测时缓不容急要等到“生产效率稳定”才可准确测时待到标准工时测时建立，该产品批已经生产完成2、产销环境的逼迫设计完成，就要有“标准工时”多批小量/短交期/产品多变的经营环境3、成本耗费耗费工程师人力工

24、时与成本4、评比的困扰评比不易标准化,二、PTS法的特色,1、在“上生产线之前”，就已建立标准工时对多批小量/短交期生产型态，最为有利对产品寿命周期较短者，更为经济实用工作设计上的要求管理上的优点2、效率最高不必到现场测时3、避免评比的困难一次OK一组合法4、使用世界性标准，最有一致性及说服力,三、MTM-2法,1、倡用者瑞典2、基本理念MTM系统之简化与合并（成为37个时值单元）,3、时值表,4、时值单位：TMU（Time measurement Unit）1TMU0.00001小时 0.0006分 0.036秒,5、动作单元说明G取物（Get）GA触取GB一次抓取GC多次抓取（含一次以上修

25、正动作）P放物（Put）PA简单放物（不必对准）PB稍复查放物（有对准动作）PC复查对准放物（有二次以上修正动作）取取重（GW）/放重（PW）以2Kg为准，超过2Kg即予补足,D、其他A、按摩（Apply Pressure）R、重握（Regrasp）E、眼动作（EyeMotion）C、摇转（CrankS、移步（Step）F、脚动作（FootMotion）B、弯身及起立（Bend）,6、MTM2建立标准工时实例,四、其他变体之应用,1、MODAPTS法、倡导者澳洲、特色与MTM-2类似为MTM-2之再简化与合并（仅21个单元时值）,、基本架构M1手指动作M2手腕动作M3前臂动作M4上臂动作M5肩

26、部动作L1 取重/放重E2 眼动作 R2 重握D3 判定（思考决定）F3 脚动作A4 按压C4 摇转W5 移步B17弯身及起立S30坐下及起立,第六章,综 合 数 据 法,一、综合数据法之需求背景,1、产品投入生产之前，就可准确估定标准工时多批小量生产/产品寿命周期短管理计划上的需求2、机械自动作业与手作业经常并存愈是领导性工厂，愈自动化附加价值高之工厂，愈有技巧性决发性3、产业现场作业形态不同不易套用世界性标准4、生产现场接受度的问题,二、综合数据法的特色,1、合成法与PTS相同2、预定标准投入生产前（甚至设计完成时）已可估定工时3、不必到生产现场测时4、人手作业/机械作业同时并存5、容许技

27、巧性/思考性/困难度单元之适用6、完全符合生产现场特性接受度最高,三、定常单元的表达方式（冲床加工综合数据表）,四、变动单元之时值表达法,1、单纯直线图（例：“取材料”以“重量”为单一变动要因）,12345678910,1211109876,代数公式Y=a+bX,工时（0.01分）,重量（Kg）,2、机械自动作业计算公式、车床切削加工t=dL d：加工件直径 1000Vs L：加工长度 V：加工长度B、平铣床加工 s：进刀速度 t=dL L：加工长度 1000Vs s：每边进刀速度 D：铣刀直径 V：切削速度,五、如何道出自己所需的综合数据,1、马表测时资料之整理以过去的马表测时原始资料整理之

28、2、运用马表法，针对特定单元进行严密测时针对该单元有关“作业”，举出较广范围之样本作业实施马表测时运用统计方法，得出该单元综合数据3、运用PTS法，求取特定单元之标准工时先研定各“单元”（人手作业），并设定“变动”范围依以上条件范围进行PTS设定工时编成单元标准时值表,综合数据的大区分,1、设定工时的对象作业单元（Element）2、区分“定常单元”与“变动单元”、定常单元不受任何“变动原因”影响者、变动单元受到若干“变动要因”影响者3、定常单元之时值处理以“平均值”求出一代表时值4、变动单元之时值处理圆表（直线图/曲线图）计算公式数值表多变数表,第七章,工作设计改善与产销经营,一、产销经营竞

29、争力所在,依新产品开发/商品化取胜有人气的新产品快速投入市场以产销经营规模取胜造成市场优势包括通路以低成本/合宜售价取胜降低成本就是策略直接成本的降低分摊费用的降低以多批小量/短交期接单取胜必需使制程期间为最短必需快速回应订单变更,二、内部管理对工作改善的需求,稳定的制程，才有稳定的管理制程不良频仍，不可能有稳定有效的管理经常交期延误，不可能有稳定有效的管理计划管制基准的必要条件标准工时必须以正确工作方法为基准从工作设计建立正确基准，才可能做出正确计划激励必须建立在正确有效的工作基准之下浪费错误的工作方法，再如何努力都不值得激励对企业不利的结果，不值得激励工作设计在工作改善之先,三、车间绩效的

30、来源,1、高精度/高效率生产设备资方的努力2、高技术/高效能的工作方法生产技术幕僚/基层主管的努力3、周说最密的管理生管/物管等管理幕僚的贡献基层主管也要参与4、肯配合有干劲的员工而且要胜任/有能力,四、现场生产力浪费的根源,1、由于设计生产技面引发2、由于制程不良所引发3、由于低效率工作方法所引起作业场所问题夹工具/辅助工具问题作业方法本身生产线不平衡4、由于管理不良所引起停工待料损失工时机台故障损失工时制程安排不衔接的待工员工意愿低落,总制造时间的构成与生产力关系,制造基本必要时间,附加时间设计或规格问题而发生,B,浪费时间低效率生产设备或工作方法,浪费时间制造管理问题发生,无效时间作业员

31、问题发生,五、提升现场绩效的策略方向,1、从设计阶段就考虑生产力更少的用料组成更少的制造途程2、从生产技术面提升生产力更有效的作业标准镆具/夹道具/辅助工具设计/配置减少制程不良缩短准备作业工时,3、从工作方法面提升生产力更少的细部作业程序更佳的人机作业配合更直接有效的作业方法/动作生产线平衡4、从制造管理面提升生产力MRP物料管理方法，减少停工待料有效的生产排程及管制，使制程衔接良好预防保养机制，减少机台故障待工损失,六、工作改善的目标指向,1、消除浪费2、提高工作效率3、直接降低成本4、缩短制程时间5、减少摸索时间更短的交期，更具竞争力6、消除无效疲累的作业包括危险的作业7、更高的成就感/

32、高报酬,七、工作改善六大步骤,1,5,4,6,2,3,选择改善主题对象,观测及记录现状事实,检讨现状问题站,提出改善构想方法,建立实施计划,推动及维护新方法,八、工作改善基本理念,1、五个Why的深入分析深层追求细分化2、以事实为基准要有具体数据要记录事实细节3、从合理的怀疑下手4、必须有具体的改善对策不能只是抱怨（或反应事实）而已5、追求永远的再改善,1、从5WIH质问法产生构想,What（做什么/意义/最终目的）Where（何处做）Whern（何时做）Who（何人所做）Why（为何要做）How（如何做的）,2、工作改善的著眼法则,1、删除2、少量化3、多量化4、合并5、重组6、替代7、简化

33、8、改换,第八章,运用稼动率分析技巧进行改善,一、稼动率分析的背景,1、一目了然，掌握问题重点，不在枝节打转。2、以现场实况调查分析为依据，分析调查 操作停开的内容分配3、运用科学方法，主观臆测。4、深入检讨分析，作出改善构思。,二、科学化的稼动率分析工作抽样（Work Sample）,1、在现场进行实际观测并记录实况真实的数据由大量数据归纳提炼出真象2、以统计学为背景的数据分析法从有效的样本（Sample）推测母群体符合统计分析原则注意补观测“样本”的有效性/代表性,3、分析出真象（比率）找出重点先从若干最大的“浪费”项目下手4、依重点分析原因，找出改善对策特性要因的理念主产技术面/作业方法

34、面/制造管理面的改善对策,三、稼接率调查记录表,1、基本格式,2、位内容、观测对象作业员或机台、观测“事象”内容例如“实际作业中”、“准备作业中”、“人停开”、“人不在”、观测时刻大多一日一张表、观测次数记录,四、工作抽样的进行程序,1、事前的准备、决定观测对象、决定观测次数及进行期间平常以310天内为原则观测次数约略符合统计需求、预备观测，决定“事象”记录之具体定义稼动/非稼动之区分必须具体，又简捷易观测/记录、确定观测次数及观测时刻/方式例如：每天几次，多久一次再修订观测次数、备妥观测记录表格,2、进行现场实地观测、设定观测时刻/观测人机/观测路线注意“随机”（Roandom）的统计要求、

35、采取Snap Reading观测记录依照观测记录表之“事象”区分必要时问清楚“稼动”内容及“非稼动”原因，用“正”号（5个为最大单位）作记录,五、稼动率分析的结果问题重点实例,六、问题的重点,1、有效的真正作业，才占29（大警讯）作业员仍很忙（稼动占63）但实际生产力低准备作业占20为何？不良重制重修占14，为何？2、作业员责任很小，已够努力如厕/休息仅各占5左右已是世界性宽放水准范围内3、停工待料占11，为何？,七、原因对策的实例,1、准备作业工时比率高,2、不良重制重修比率高,八、办公室稼动率分析事象举例,停业等待准备作业电脑机台准备归档及找档电话联络中当面讨论中文件登账及处理电脑登录人手

36、登录管理分析报表编制计算中人不在岗位会议中外出,第九章,运用工艺手段做好工作设计,一、Single Set-up的背景,1、换镆“准备工时”太长，本身就是非效率没有产量。2、在多批小量生产形态下，准备工时已经成为效率最大负担。,二、新乡式的Single Set-up要领,1、内准备与外准备之分化2、将内准备转化为外准备互换零件之利用预热3、机能标准化之实施中心位置标准化安装部位厚度标准化,4、安装工具之机能性采用分离/整合5、中介工具之利用6、调整作业之排除正确位置之决定使用专用定位量规7、机构的改善,三、Single Set-up实例,1、塑胶射出成型作业改善预热之运用（外准备）2、汽车钣金

37、冲床之换镆作业改善调整作业之排除安装部位厚度标准化,四、制程品质不良的四大主因,1、不会做/不熟练1、冤枉做坏前制程不良之蔓延材料本身不良机台精度偏失3、疏忽做错4、不愿做好意愿/领导统御问题组织氛围问题,五、Fool Proof的背景需求,1、防范不良发生，比如何检出不良/处理不良更重要。2、很多的不良，是由于疏忽不注意。3、很多的不良，是由于作业困难麻烦而产生。4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或减少作业困难度，更为有效。,六、Fool Proof防呆式设计方向,1、防止过多的制程2、防止“准备作业”的错误3、防止“装卸”的错误4、防止机台精确度/精密度的偏差5、防止操作标准的偏差6、

38、防止不良品的过关,七、Fool Proof的实例（某家电装配厂）,现状在产品完成包装时，要附加四个不同配件（附件），但装配作业员经常不是少装就是多装，引起抱怨以及损失。改善对策使用光电管，配合电路自动检查，以及Reset线路管制与Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。,第十章,运用程序分析与搬运减少浪费,一、整体制程的非效率因素,1、非直接有效的稼接准备作业不良重制重修2、阻碍制程进行的劳动作业检验搬运3、阻碍制程进行的停开停滞储存,二、程序符号与车间四大浪费事象,操作/l加工,检验,搬运,停滞,储存,1、操作加工,（换镆）准备作业/其他各项工作准备机台/人力操作（实际加工）（不良重制/重修

39、）,2、检验,停机检查/不停机检查作业员自主检查/顺次点检线上品管人员的全数（抽样）检验品保人员的制程稽催（作业标准稽催）,3、搬运自动搬运/人手搬运专人搬运/作业员搬运装卸作业4、停滞自主性停滞（例如：休息）强制性停滞（例如：停工待料）呆滞未处理5、储存存仓/政策性暂置现场管理疏失,三、程序分析图的结构,1、对象作业者（以人为准）料件（以物为准）2、事象记录程序图符号/编号（注意混用符号）事象内容说明3、问题点方向距离（布置改善）时间（各项改善）困难危险（直接动作改善/夹工具设计）,四、程序分析的实例,1、锭剂包装工程程序图2、仓库橡皮管领料程序图,五、流程图辅助工具,1、线图（Flow D

40、iagram）直接绘出现场配置图依料品（或作业者）走动路线，绘出经路图找出距离太长（或重复/逆向）的问题进行问题点改善,六、程序分析的检讨要点,1、操作加工1、省力化装卸工具/夹道具2、省时化装卸工具/道具3、准备工时抑减4、提升良品率Fool Proof设计,2、检查1、少人化自动化/自主检查2、无检查化制程ZD化3、时间简化/检验工具之使用/抽验4、次数抽验/检查规范,3、储存,1、期间MRP之运用/看板方式2、品料项目库存模式适用化Lead Tune压缩/无库存化3、流通性在制品容器化4、及时性呆料之处理,4、停滞,1、期间派工方法/进度管制法/模式配列2、时间Layout改善/搬运设备

41、活性化3、无停滞性制程多移转设备改善4、生产线平衡性？5、干涉性停滞人机程序改善,七、场地布置造成的非效率因素,搬运距离时间/人力/建物运用搬运次数逆搬运不必要的搬运装卸作业人力/时间损失设备,八、搬运程序图,1、实例（略）2、记录分析要点用什么搬运搬运耗用时间搬运距离搬运困难度,九、搬运分析表,十、搬运的检讨要点,1、距离Layout改善2、次数多量化自动化3、少人化自动化4、时间装卸方法/机械化5、省力化,十一、搬运改善方向,1、非由作业员搬运2、避免重覆搬运/逆搬运3、运用自然力搬运4、使搬运距离/次数/时间为最少Activities Relation Chart5、缩减Lead Tim

42、e 6、减少搬运困难度与用力度,十二、搬运的盲点所在,1、装卸搬运前的处理/搬运后的处理反面不被重视复杂的装卸，反面比搬运更耗时费力2、放置状态以料品旋转的“活性系数”表示超低阶的旋转，越花搬运人力工时3、逆搬运（Back Tracking）应尽可能避免,十三、物品放置的活性系数,0散放在地板上小量放入袋子（容器）内放在栈板上放在车辆上（待移动）放在移动的搬运工具上（输送带/滑台）,第十一章,作业站效率化设计改善（人机程序与动作改善）,一、作业员效率低落的现象,人机配合不佳的停关多人配合不佳的等待无效动案的存在阻碍直接有效动素进行的动素手的停滞等待方法/操作标准的缺失材料/工具/机台准备不佳的

43、影响心态/意愿的问题,二、运用人机程序图进行改善目的,找出人员或机台的原著等待状态找出合理的周程时间1人多机（或1机多人）的最佳安排,三、人机程序图的基本结构,停闲,停闲,停闲,作业者,时间,机台,四、人机程序图编制要点,1、确认作业员/机台的作业单元2、确定各作业单元间先后顺序及同进间关系3、测定各单元时间4、依时间绘入人机（相对）单元程序图5、检讨改善/构思新方法6、绘出新方法程序图,五、人机程序图实例（改善前）,时间,时间,机台单元,作业员单元,取出治具,取出成品,放材料,等待,取出治具,停止,机台加工,关机,放入治具,关机,等待,停机,放入治具,16,13,90,8,12,18,100

44、,90,118,共257秒,现状的过程时间为257秒机器等待为118秒，因此，一周程中的机器作业率周程时间等待时间257-11854.1周程时间257,改善方法作业员在开机后“等待”90秒时，同时将材料放入另一副治具中，因此省掉放成品后的“放入材料”的100秒钟时间，需要准备另一副治具机台原来停闲100分钟，现在减为18分钟。改善成果周程时间由257秒缩减为167秒机器使用率（167-28）/16783.2比改善前提高29,六、动作改善的原理,排除下列动作“单元”或“动素”提高效率1、非直接有效的单元或动素例如：寻找/检查2、抑减会疲劳的单元或动素例如：不自然的姿势/需小心的工作（需用力气的工

45、作）3、去除停闲等待与无价值的单元或动素4、改善会影响作业员情绪/安全的单元或动素例如：故障/噪音,七、动作分析（对动图Simo Chart）,八、动作改善的两种方式,目视分析以作业单元为记录分析对象动素分析以动素为记录分析对象,九、目视单元分析的符号,加工作业（含检查）,移动,等待,停闲等待,十、动素（Therblig）,第一类：进行必要的要素伸手抓取移物装配应用拆卸放手,第二类：阻碍第一类动素之进行检验寻找选择计划（思考）对准预讨,第三类：完全无益的动素持住休息迟延故延,十一、针对动素的检讨改善,1、动作经济原则手的充分运用最不疲劳的身体部位最易取用材料工具尽量取代人手作业2、减少第二类动

46、素3、去除第三类动素,十二、动作经济原则,1、关于身体使用部位（）双手应同时开始，并完成其动作（）除规定休息时间外，双手不应同时空闲（）双臂之动作应对称，反向并同时为之（）手之动作应心低级次而能得到满意结果为安，动作可分为下列五级：、手指动作级次最低，速度最快。、手指及手腕动作上臂及下臂保持不动，手指及手腕移支。、手指、手腕及前臂动作限制在肘部动作，肘以上不动，此通常视为最有效，不致引起疲劳之动作。、手指、手腕、前臂及上臂动作。、手指、手腕、前臂及躯干之动作最耗体力，亦最慢。,（5）物体之运动量应尽可能加以利用，但如果肌力制止时，则应将其减至最小限度。（6）连续之曲线运动，较含有方向突变之直线

47、运动为佳。（7）弹道式之运动，较受限制或受控制之运动较快确实。（8）动作应尽可能使其轻松自然之节奏，因节奏能使动作流利及自发。,2、关于操作场所布置,（）工具物料应置于固定场所（）工具物料及装置应布置于工作者之前面近处（）零件物料之供给，应利用其重要坠至工作者手边。（）“坠送”方法应尽可能利用之。（）工具物料应依照最佳之工作顺序排列。（）应有适当之照明设备，使礼堂满意舒适。（）工作柜及椅子之高度，应使工作者坐立适宜。（）工作椅式样及高度，应可使工作者保持良好姿势。,3、关于工具设备,（）尽量解除手工作，而以夹具或足踏工具代替之。（）可能时，应将两种合并之。（）工具物料应尽可能预放在工作位置。（

48、）手指分别工作时，其各个负荷按照其本能，予以分配。,（）手柄之设计，应尽可能使与手之接触面增大。（）机器上杠杆，十字杠及手输之位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械之最大能力。,第十二章,如何使流水线平衡提升绩效,一、生产线不稳,1、输送带生产线工作站配置,1,1,2,3,3,4,5,4,3,2、工作站不平衡的结果,、作业时间短的工作站停闲等待作业时间长的工作站忙碌不停、整体产出效率低瓶劲制程的影响、不平衡损失工时浪费,二、运用Pitch Diagram的技巧,做出该产品在各“作业站”的途程表各作业站作业内容标入各“作业站”的标准工时必要时将各作业站的“作业单元”明细列出明细单元各单元

49、标准工时找出瓶劲Pitch Time进行分析改善,生产线平衡以标准工时为依据,途程1,途程2,途程6,途程5,途程4,途程3,单件,工时（分）0.61.10.52.51.80.5,基本,配置数121431,三、生产线平衡改善的方向,1、重新配置各制程的工作站数使更为平衡2、细分各制程作业单元，再重组工作站有些单元移前/移后工作站，使更为平衡3、瓶劲制程的直接工作改善运用夹具/道具/工具，减少该制程标准工时使之不成为瓶劲,四、生产线平衡评价计算,各作业站的标准时间合计平衡系数瓶劲制程工作站标准时间工作站数（瓶劲工作站时间各工作站时间）平衡损失数各工作站时间之综合,五、PTS横式配列的特性,1、一

50、人操作不同“工序”的机台2、弹性人员编制产量大时Tact time变小，人员编制变多产量小时 Tact time变大，人员编制变少,3、使走动与搬运为最小距离范围形成三角形/菱形/交叉形/机台配置4、绝对的工作改善个人轮作一圈必须平衡工时其Operation Time要与Tact Time密合（或倍数）Process Time的同期化经常要达到One-touch式作业设计，包括自动化的“异常检知”工具以防止制程不良工作站标准工时的确保模工具最佳化,作业员,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,原料,成品,加工线的模式配列,六、横工本民列的基础,品质意义/品质责任的明确化以工艺手段使作业时间平