经典员工培训讲义【最新呈现与众部同超凡脱俗】.ppt

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1、Employee training,1,员工培训 Training,Employee training,2,Employee training,3,Employee training,4,狮子与羚羊,在非洲大草原上，每天当太阳升起的时候，狮子妈妈都这样教育孩子：“你必须跑得再快一点，要是跑不过最慢的羚羊，就会活活饿死。”而羚羊妈妈也同样在教育自己的孩子：“你必须跑得快一些，如果你不能跑得比最快的狮子还要快，肯定会被它们吃掉。”狮子跑得慢了，就会活活饿死；羚羊跑慢了，就会被狮子吃掉。这个丛林法则，谁都明白，但今天的人们对不注重知识更新就会成为“现代社会的文盲”这一社会竞争法则却不是人人都明了。,

2、Employee training,5,时至今日，当“知识经济”、“信息社会”已经无处不在地改变着我们的生活与工作方式时，许多人才惊呼越来越不适应这个社会了。有人曾在作了一番调查后得出这样一个结论：一个大学生在走出学校大门时，就有50的知识过时了。一个20世纪80年代的优秀工程师，如果不随时更新知识，在今天就已经落伍了。眼下，有人常常羞愧无车无房无存款，殊不知最大的羞愧，最大的危险是不读书不学习。狮子和羚常只有不停地奔跑，才能越跑越快，才能一个避免饿死的命运，一个避免被吃的厄运。人只有不停地学习，才能避免被社会淘汰。德国诗人海涅在一首诗中写道：“换一个时代换一批鸟，换一批鸟换一种歌曲。”这诗告

3、诉我们，时代在不断地发展变化，每个人都要通过不断地学习来适应飞速发展的社会，而不要成为时代的弃儿。,Employee training,6,“第一流工人”：为提高劳动效率，必须为工作选“第一流工人”。所谓“第一流工人”，泰罗认为“每种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”，应对工人进行科学的选择、培训和提高。,泰罗科学管理理论之父,Employee training,7,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企

4、业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助,Employee training,8,引 例,英国航空公司（British Airways）人的管理至上（MPF）的培训 在19801981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”,Employee training,9,为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策

5、划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林马歇尔为总裁。公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座；几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上（MPF）的5天培训。科林马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。,Employee training,10,结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整

6、个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。,Employee training,11,施乐公司的培训战略,由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。为此，施乐设计了一系列培训课程，通

7、过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。,Employee training,12,具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。,Employee training,1

8、3,【思考】施乐公司的培训为企业带来哪些改变？,员工质量意识加强解决问题的技能提高团队合作意识加强顾客满意度提高市场份额提高竞争力加强,Employee training,14,培训贵，不培训更贵,对于企业进行培训这件事，有人曾做过这样一个生动的比喻，把培训工程比喻成防洪工程：投进去很多钱，表面上看不出很大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益。但是，省了这笔钱，随着泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤损失的就不能光用金钱来衡量了。我们进行拓展训练，就是要提高我们打硬仗、抗洪峰的能力，为今后市场的冲击“练兵”。,Employee training,15,培训对企业带来的回报

9、,培训是一项投资回报率极高的投资，国外有关资料表明：对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50.长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视员工培训工作。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时。克林顿在任期间，美国政府要求企业至少把工资总额的1.5用于培训。法国企业的员工培训费用，1990年的平均水平为工资总额的3，2000人以上的组织的这一比例达到5。,Employee training,16,人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在

10、知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀向外飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。,活到老，学到老,企业生存、发展与培训,Employee training,17,教学目的与要求,教学目的本章将介绍员工培训与开发的内涵，在此基础上介绍了培训的原则与分类。并对员工培训的操作流程进行了详细的分析，以及员工培训中使用的一些方法。教学要求通过本章的学习，你应该能够：理解员工培训与开发的概念，了解员工培训的原则与目的；了解员工培训的操作流程；了解

11、各种培训方法；,Employee training,18,员工培训概述,教学内容,1,培训的组织与实施,2,常见的培训方法和技术,3,4,新员工培训,Employee training,19,第一节 员工培训概述,Employee training,20,一、员工培训的含义,员工培训是指企业根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采取多种方式对其员工进行的有计划、有组织、多层次培养和训练活动，通过这种活动使员工具备胜任本职工作及职位转换所需要的知识、技能、工作态度和工作行为，改善他们在现有或将来职位上的工作业绩，进而实现企业整体绩效的改善和提升。人力资源资源管理学家斯坦认为培训的使命是：引

12、导新员工 改善绩效 提升员工价值 开发高层领导技能,Employee training,21,员工培训VS开发,联系都是为了实现组织的战略和目标主体和客体统一开发是目的、培训是手段，即培训是人才开发的重要途径和方法，开发是培训的基本目标和重要内容,区别培训更关注员工态度、行为和绩效的短期改变；开发则着眼于员工和企业的长远发展培训主要针对当前工作的需要或存在的问题，开发则主要是对员工潜能的挖掘 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊培训的内涵较少，开发的内涵较丰富,Employee training,22,二、员工培训的意义,有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。良好的培训对企业好处有四点

13、：1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。3、培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。,Employee training,23,使企业拥有更合格的工作人员，提高各方面工作的效率和效果；,促进员工不断得到成长，为其取得个人职业的成功铺平道路,Employee training,24,有资料显示，百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培

14、训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。,Employee training,25,摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新技能而跳

15、槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。,Employee training,26,IBM以它的蓝色染缸来吸引人才。人们说：”无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。“IBM的培训投资占到每年经营额的1%-2%，员工每年至少有15-20天的培训时间，另外还有专门为潜力员工提供的全球统一的培训计划等。这样的蓝色染缸加上品牌效应，有多少人舍得离开呢？,Employee training,27,美国总统克林

16、顿在任期间，要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训，100人以上的组织1992年的培训开支是450亿美圆，比1988年增长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美圆，新增加的课程100余种，公司获利5亿美圆培训回报是30：1（既投入1，回报为30），且完成这一综合性培训规划后，19881993年每一员工营业额增长、利润增加近50%。法国1990年的平均水平为3%；2000人以上的组织5%；或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。,Employee training,28,三、员工培训的分类,（一）按照培训对象的不同，可将培训划分为1、新员工培训2、在职员工培训（操作人员培

17、训、技术人员培训、管理人员培训等）（二）按照培训形式的不同，可将培训划分为1、在职培训2、脱产培训（三）按照培训内容的不同，可将培训划分为1、知识性培训2、技能性培训3、态度性培训,Employee training,29,对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全

18、国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。,Employee training,30,职能部门专业培训肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应

19、的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。,Employee training,31,餐厅员工岗位基础培训作为直接面对顾客的“窗口”餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。

20、如此耗资，可见肯德基对员工培训的重视程度。,Employee training,32,餐厅管理技能培训目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。比如，当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，

21、同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。,Employee training,33,如此看来,KFC的员工培训体系具备以下价格特点1、系统性:培训内容系统，什么培训什么内容较为明确，针对性强。2、长期性:培训是个长期过程，员工从开始进入公司，及在公司内部的岗位升迁都有相响应的匹配课程。3、多样性:培训形式多样，学习内容的表现形式多样，有文字材料、影像资料等。4、独立性:有独立的培训机构与培训基地，这样更有利于培训的效果是实际操作。5、岗位性:培训不是简单的激励，而是

22、作为岗位工作必须的要求，培训是职位升迁或变化后的必经阶段，可确保岗位职员胜任其的职责,Employee training,34,松下公司的“育才”,实习培训。新招收的员工，培训8个月。个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。社内招聘制度。社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。,Employee training,35,海尔的培训,海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。

23、全方位：全过程、全员培训。重点培训骨干人才。培训形式多样化：一是岗前培训二是岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。,Employee training,36,四是转岗培训。培养复合型人才。五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。六是出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其

24、最大的特色。“即时”实战化技能培训,具体来说,就是海尔在进行技能培训时重点利用在实际工作中随时出现的案例,比如最优事例或最劣事例,在当日利用班后会的时间立即（而不是停下来进行集中式的培训）在现场进行剖析,并以此为教材来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。,Employee training,37,美国公司培训内容及比例,Employee training,38,四、培训的原则,（一）有效激励原则：（二）个体差异化原则（三）注重提供实践机会的原则（四）反馈培训效果（五）培训目标明确的原则（六）促进员工个人职业发展的原则（七）培训效果延续性的原则（八）培训要有前

25、瞻性,Employee training,39,Employee training,40,某人很吃力地在锯一堆木头，因旧的尚未锯完，新的又送来，致愈堆愈多，不得已只有再三延长工作时间。有人好心提醒他：因为锯子钝了，所以效率甚差，只要将锯子磨利，即可改进日益恶化的情况。该人头也不回答:工作都忙得做不完了，那有时间磨锯子？！好心者仍不死心，问道：那你何时有空磨利锯子？该人有气无力应道：等我锯完这堆木头再说。,Employee training,41,看起来像是个笑话，但在企业内类似情况比比皆是：某企业总经理慨叹现有干部多不胜任，必须加强教育训练，乃责成人事单位筹办。人事单位如火如荼地赶出了课目、讲

26、师、时程送核。结果总经理批示：目前旺季赶货，为免影响产销，宜延至淡季再办。到了淡季，人事单位又原案送呈。孰料，总经理只批示：缓议。并末说明理由。人事单位由高阶主管囗中隐约得知原意竟是：生意不好，获利衰退，那有闲钱办训练？原来，许多企业对教育训练的重视，不过是心血来潮的囗号罢了，又如何能怨人才不济与不继呢?,Employee training,42,培训误区,新进员工自然而然会胜任工作；流行什么就培训什么；高层管理人员不需要培训；培训是一项花钱的工作；培训时重知识、轻技能、忽视态度；有什么就培训什么；效益好时无需培训；效益差时无钱培训；忙人无暇培训；闲人正好去培训；人才用不着培训；庸才培训也无用

27、；人多的是，不行就换人，用不着培训；培训后员工流失不合算等等。,Employee training,43,惠普培训开发理念：培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。公司培训体系越健全，员工的忠诚度越高。员工培训对于企业是投资而不是成本。,Employee training,44,Learning is a way of life学习是生活的一种方式学习是投资而非开销。,送您一句话,Employee training,45,过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！,Employee training,46,五、员工培训和其他职能之间的关系,Employee tr

28、aining,47,第二节 培训的组织与实施,Employee training,48,企业中参与培训的角色,最高管理者、人力资源部、业务部门（一线经理）和员工。一线经理起关键作用(教师、教练、帮助者)，人力资源部起主导作用，中层管理者负责保证培训与经营需要相结合。,Employee training,49,月光公司的培训,月光公司是美国的一家生产厨具和壁炉设备的企业，有150名员工。近几个月公司因为产品质量问题已经失去了三个主要客户。经过调查研究发现，公司的次品率为12%，是行业平均水平6%的两倍。人力资源经理约翰制定了一个质量控制的培训计划，并准备实施操作，目的是使次品率降低到同行业水平以

29、下。公司总经理吉尼担心，培训课程会不会影响生产进度。约翰回答说，培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，约翰向所有一线主管发出了通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量,Employee training,50,方面的问题，就派他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后设定的培训目标是：将次品率在6个月内降低6%的标准水平。在准备课程时，教师把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便学员准备每一章的内容。培训计划包括教师讲课、学员讨论、案例研讨和观看电影。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论

30、教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。,Employee training,51,本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管向约翰强调生产的重要性。有些学员告诉约翰，那些真正需要参加培训的人已经回到车间生产去了。培训结束后，产品的次品率没有发生明显的变化。约翰对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。约翰感到自己压力很大，他很不愿意与总经理吉尼一起检查培训评估的结果。,Employee training,52,员工培训系统,Employe

31、e training,53,寻找培训的真正需求,现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题：A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析-没有找到真正的需求。,Employee training,54,因为“要我读

32、书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。其实，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。,Employee training,55,案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，

33、缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。,Employee training,56,HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交

34、办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。,Employee training,57,案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的

35、真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。,Employee training,58,通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工

36、与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标,Employee training,59,一、培训需求分析,（一）确认工作行为或绩效差异的存在当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业便要对差异进行分析，以确定培训的需要。企业为什么会产生培训需求？存在差距确认工作行为或绩效差异的存在的方法档案分析员工培训要求/调职离职原因/工作意外记录/申诉/绩效评估生

37、产数据设备维修损坏纪录/产量/质量（废品率）工作分析工作描述/工作规范,Employee training,60,工作绩效的原因有很多种，其中个人知识和技能方面的欠缺可以通过培训来加以改善。而工作态度、动机和系统方面（比如机器设备老旧）等原因，就不是培训所能够解决的了。所以在人员分析时，我们必须走出一个误区，就是认为培训是解决所有问题的“万能药”。实际操作中，由于组织分析与培训是否适合公司的战略及公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析则常常同时进行，因为若不了解任务和工作环境，就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题。,Employee t

38、raining,61,（二）培训需求分析 在规划与设计培训活动之前收集相关的信息，采用一定的分析方法和技术对组织、员工和任务进行分析，确定组织是否需要培训、为什么需要培训以及需要什么内容的培训的过程。1、组织分析：组织分析即对环境、战略和组织资源进行检查，以确定培训的重点。2、任务分析：发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需要具备的各项知识、技能和能力3、个人分析：主要用于确定哪些员工需要培训,Employee training,62,麦吉和塞耶的培训需求分析方法,Employee training,63,培训需求分析模型资料来源：雷蒙德.A.诺伊：雇员培训与开发，第43页，中国人民大学出

39、版社 2001,培训需求分析模型,Employee training,64,培训对象的选择,可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。,Employee training,65,（三）确认培训是否为最佳途径思考：是不是所有的员工绩效问题都可以通过培训来解决？,个人能力不足,招聘/培训,动机与态度不符,根本分歧,行为表现不佳,考核奖惩/培训,Employee training,66,二、确定培训目标

40、,培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是根据培训需求建立的。目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。,Employee training,67,普罗维登公司“有效的电话技术”培训课程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢

41、对方来电。使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。,确立培训目标的例子,Employee training,68,三、拟定培训方案和实施,（一）培训方案是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。1、培训的内容2、培训的对象选择 3、培训者 4、培训的方法5、培训的地点和设施 6、培训时间7、培训的费用（二）培训实施,Employee training,69,Employee training,70,Employee training,71,四、培训成果转化,（一）培训成果转化，又称培训成果迁移（转移），指受训者将在培训中所学到的知识、技能

42、和行为应用到实际工作当中的过程。（二）培训成果转化受转化氛围、上级的支持、同事的支持、技术支持及自我管理（动机、能力）等方面因素的影响。（三）企业要提高培训的成果转化，应注意下列因素1、理论2、示范3、操练或模拟4、实际应用机会和回应 5、实际应用加上专人指导,Employee training,72,五、培训评估,（一）评估的作用：“培训费和广告费一样，有一半是浪费的，而且不知道浪费在那里了。”第一、评估本身的定量分析能够反映培训对于组织的贡献，看企业对员工的投资是否值得的；第二、决定继续进行或停止某个培训项目。通过评估可以觉察哪些培训项目已经不再适用，应该停止，哪些培训项目还值得再继续；第

43、三，获得如何改进某个培训项目的信息。这是培训评估最重要的意义。通过评估，可以对培训的设置、培训内容、讲授方式等方面有进一步的了解，并可以对现有的培训课程进行修改，以使其能够更好地满足学员的要求。,Employee training,73,科氏评估模型,Employee training,74,柯克帕特里克（Kirkpartrick)的四层次评估模型：反应层：受训人员对培训的印象与满意度学习层：受训者对培训内容的掌握程度行为层：受训者在接受培训以后的工作行为的变化。结果层：受训者或企业的绩效改善情况。,Employee training,75,（二）培训效果的层次分析1、反应层次。评价受训者对培

44、训计划的反应，主要利用调查问卷来进行测定。2、学习层次。评价受训者与受训前相比，是否学到了预期应尝到的知识和技能，是否改善了态度。主要利用书面测试，操作测试、情景模拟等方法。3、行为层次。可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估。4、结果层次。评估培训对组织整体的影响，如组织业绩、管理水平等是否有了提高。,Employee training,76,Employee training,77,一级评估：主要观察学员的反应；二级评估：侧重于检查学员的学习结果；三级评估：可以衡量培训前后的工作表现；四级评估：目标是衡量公司经营业绩的变化。深层次的评估不但能发现培训对实现组织目标是

45、否有所贡献，而且可以暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。英特尔公司对英特尔大学的全部课程都进行了三级和四级评估，结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。,Employee training,78,由摩托罗拉培训引起的思考,摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织现状与组织目标之

46、间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。,Employee training,79,比如，某事业部明年的战略是要申请通过质量ISO9000系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个差距，制定出相关的培训方案。,Employee

47、 training,80,当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：（1）考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。,Employee training

48、,81,（2）考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等（3）考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”，学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。,Employee training,82,（4）投资回报率，

49、即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。,Employee training,83,第三节 常见的培训方法和技术,Employee training,84,Employee training,85,案例分析,角色扮演

50、,一、课堂培训方法,Employee training,86,（一）讲授法：是常用的方法，是指由教师向受训者讲授培训内容。（二）讨论法：以受训者感兴趣的问题为题目，先有人做主题发言，引导受训者进行讨论。（三）行为示范：（四）视听法：指利用电影、录像、影碟、投影等视觉教材开展培训。（五）案例分析：让受训者阅读根据真实情景加以典型化处理的案例，然后要求受训者以独立研究和相互讨论的方式，提出解决问题的方案。（六）角色扮演法：指在一个模拟真实的情景中，由两个以上的受训者相互作用，主动采取行动或被动做出反应，使受训者提高处理各种问题的能力。,Employee training,87,从图中我们可以看出：