研发质量管理(学员版).ppt

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1、华成培训研发管理系列课程之RDM017,R&D Quality Management,研发质量管理,课程目录,1、案例分析,2.研发质量管理概述,3.研发质量管理组织,7.研发质量保证,8.研发质量改进,4.研发质量策划,0、公司及培训课程介绍,5.研发质量控制实务：评审,6.研发质量控制实务：测试,9.如何成功建立研发质量体系,华成对企业核心价值链的理解,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果你是吴总/CTO，你准备怎么办？每个小组选

2、派一名代表上台发表,单元二、研发质量管理概述,研发质量管理体系,公司研发质量管理体系,NPD,CMMI,质量理念,结构化的流程业务决策产品战略项目团队,5个级别4个模型22个过程域验证&确认,质量的定义质量的发展交付、过程质量质量成本,产品开发流程体系,支撑流程的组织体系,研发质量管理工具集,研发质量体系的持续改进机制,研发质量管理中常见的误区,“重视”交付质量，忽视过程质量“重视”实体交付质量，忽视文档质量依赖后端质量检验，忽视前端质量引导缺少全流程质量意识质量责任主体错位,什么是质量？,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,质量成本分析,研发质量体系,质量管理的发展与演变,交付质量与过程

3、质量,交付件质量系统质量文档质量过程质量进度偏差率工作量偏差率需求的稳定度缺陷和问题的发现率/解决率过程规范的符合度,质量管理的基本思想,研发质量管理与产品开发流程的关系,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,制定产品质量目标和计划,PQA,优化产品质量目标和计划,持续监控化产品质量目标和计划,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,研发质量管理与供应链、客服的关系,研发过程资产库（PAL）,质量管理系统的所有文件系统工程方法、软件/硬件工程方法项目信息库过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；过程能力基线库PCB样例库风险数据库偏差和裁剪库 工具库内部审计库培

4、训资料库,PAL,PAL:Process Asset Library 过程资产库PCB:Process Capability Baseline 过程能力基线,业界最佳研发模式,CMM/CMMINPDNPD-CMM/CMMI,CMMI:Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成NPD:New Product Development 新产品开发,演练,识别我们公司质量管理体系的缺失？目前公司研发质量管理方面问题（TOP5）？每个小组选派一名代表上台发表,质量管理体系,流程与指标体系,质量管理活动,文件系统,组织保证,质量控制,质量策划,质量保证,质

5、量改进,如：评审测试,如：引导培训审计,如：产品开发流程软件开发子流程硬件开发子流程结构开发子流程测试子流程项目管理流程,IT支撑,研发质量体系,关键内容回顾,如：度量考核,如：质量目标质量计划,单元三、研发质量管理组织,研发质量管理组织体系,质量理念业界研发管理成功实践,公司级质量组织体系,项目级质量组织体系,质量人员任职资格,NPDCMMI,公司组织结构公司质量组织研发质量组织,产品级（PDT）PQA、SQAHQA,管理线技术线等级划分素质特征任职资格,研发质量部在质量体系中的定位,公司质量部,研发质量部,制造质量部,客服质量部,SQA,TQA,HQA,QA,QA,PQAPDT,研发质量部

6、与研发组织体系的关系,硬件部,研发部,研发总体技术部,研发质量部,公司质量部,软件部,测试部,结构部,产品管理部,研发质量部的构成,HQA,组,SQA,组,EPG,组,TQA,组,研发质量部,EPG:engineering process group 工程过程组,研发质量部的职责（示例）,负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化负责CMM/CMMI的推行、审计对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施负责与研发IT接口,产品开发团队

7、（PDT）的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,研发人力资源管理,技术人员的双重晋升机制,QA的任职通道,小组讨论:QA需要什么样的背景？需要掌握哪些技能？每个小组选派一名代表上台发表,单元四、研发质量策划,结构化的产品开发流程,产品审批委员会,CEO,VP,VP,VP,质量,硬件设计,生产,用户服务,核心小组组长,协助人,0,1,2,3,4,结构化的开发过程,开发工具及技术,阶段评审过程,质量,市场,软件,硬件,生产,客服,LPDT,POP,0,1,2,3,4,PDT,VP:Vice-president 副总,产品测

8、试管理,结构化的产品开发流程示例,案例：T公司流程体系,为什么要把产品开发流程结构化？,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,结构化的产品开发流程展示,流程架构各阶段流程活动说明指导书模板WBS,WBS:Work Breakdown Structure 工作分解结构图,到什么程度合适？,案例分析,请按照DesignFlow的流程设计的方法论画出公司的产品开发流程，并找出改进的机会点,产品质量计

9、划,根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，确定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划。计划目的：周期性质量目标达成情况检查阶段性决策模块项目级质量目标的制定,制定产品质量目标和计划的时机,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,制定产品质量目标和计划,PQA,优化产品质量目标和计划,持续监控化产品质量目标和计划,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,DCP:Decision Check Point 决策评审点TR:Technology Review 技术评审点,质量目标,根据业务目标、客户期望和组织能力，确定产品的质量目标，所有的质

10、量目标都是量化的、可以度量的。内部问题累积解决率设计更改/工程更改/计划月更改频率关键交付件缺陷发现密度,产品质量计划的责任主体,谁制定？谁批准？谁配合？谁实施？谁监控？,质量计划在四级计划体系中的位置,产品级项目计划业务计划（Business Plan；商业计划）附件：一级、二级进度计划（WBS1/2）附件：产品级质量管理计划模块级项目计划（软硬件项目级）（模块级）项目计划附件：三级进度计划（WBS3）附件：项目级质量管理计划个人周工作计划（员工级）工作日志,单元五、研发质量控制实务：评审,四级评审体系,商业决策评审（DCP）产品级技术评审（TR）模块级技术子评审（SUB-TR）日常质量控制

11、活动（PEER REVIEW）,结构化的商业决策评审,资料来源Setting the PACE in Product Development,A Guide to Product and Cycle-time Excellence,商业决策迟缓的代价,单位：KUSD,评审操作中的常见问题,评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节,产品开发过程中技术评审点的设置,一般设置34个业务决策评审点一般设置47个产品级技术评审点Sub-TR一般不在产品开发主干流程中体现,TR的目的,发现问题、优化设计跟踪需

12、求、确保需求得到实现质量评估、为业务决策提供依据发现风险、规避风险,技术评审过程,为了保证技术评审的效果需要明确以下4点：何时进行评审谁来评审评审什么（不要陷入细节）下什么结论（避免无结论的会议）,技术评审流程,评审计划（时间、职责、交付件分工）,评审要素表自检,评审材料准备（报告初稿或会议胶片）,技术评审会议,生成或优化评审报告,PM审核报告,评审报告发布,评审结论执行,技术评审度量,评审报告会签,技术评审结论,Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Go with risk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必

13、须首先解决,评审过程中各角色定位,SE：“技术主持人”PQA：“过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策,LPDT:Product/Project Development Team Leader 项目经理,TR点裁减原则,裁减分为：增加、删除、合并裁减时机：裁减需要在计划中定义遵循的原则：裁减不能损害质量目标达成裁减要与流程、活动裁减相一致裁减要得到PQA认可，并被EPG批准TR裁减要严格控制，原则上不允许裁减,TR报告,产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突

14、点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录,案例：IT提升评审质量,评审一次通过率评审效率（问题、投入）评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审结论会签情况,演练,分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？技术评审操作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表,单元六、研发质量控制实务：测试,测试操作中的常见问题,为什么受伤的总是我？测试是得罪人的事？测试效率低，可测试性差单纯的手工测试效率低不知道测试多少轮才能“修成正果”,产品测试需求分析,测试需求分析,测试方案,DFT,产品需求评审

15、产品测试规格测试重点分析,测试环境特性测试方案,产品测试用例设计,测试用例设计基本原则,优秀测试用例的标准模块重要性划分（4级）基本测试环境质量标准,白盒测试用例设计法,语句覆盖用例设计法判定覆盖用例设计法条件覆盖用例设计法条件决策覆盖用例设计法,黑盒测试用例设计法,等价类用例设计法边界值用例设计法场景用例设计法正交分析用例设计法判断表用例设计法,产品缺陷分析,量化管理体系,测试质量评估,测试问题分析方法,测试绩效评价体系,刻画、评估、预测、改进过程度量交付度量开发能力成熟度PCB,被测对象评估测试设计评估BUG的定义BUG的要素BUG的等级划分,ODC法四象限法Rayleigh曲线法RCA法

16、,质量成本投入产出分析测试成本收益分析,业界优秀的公司都非常重视测试,IBM软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段一般项目：项目总投入的30%40%HP,传统测试流程出现的问题,开发进度（已实现比例）,项目进度,100,开始集成,设计缺陷导致返工,计划发布日期,实际发布日期,项目进度难以控制项目风险控制能力弱40精力发费在集成和测试上,产品测试策略,产品测试过程,渐增测试模型,模块设计,编码 模块测试 每日构建,系统联调与集成,原型机测试,模块级（MUTMITMST）,系统级,SDV的内容,SIT的内容,客户化测试,IBM：客户遇到的57故障来自2的缺陷

17、站在客户角度测试有利于测试效率提升,系统缺陷,客户遇到缺陷,业界4代白盒测试,调试即测试阶段,覆盖测试阶段,持续测试阶段,调测一体阶段,过程不规范缺少测试评估测试是自发行为,形式化测试描述测试覆盖评估测试用例阶段重用,质量优先持续测试,重用调试在线测试持续集成持续测试,编程语言写测试用例，效率低下,全脚本语言、调测一体、突破效率瓶颈,参考：,产品生命周期成本冰山模型,什么是DFT?,可测性：系统和设备能及时准确地确定其工作状态（可工作、不可工作、工作性能下降）并隔离其内部故障的一种设计特性-MIL-STD-2165,目的方便测试降低测试成本发现、定位、隔离、解决问题,可见性面向测试、维护人员一

18、般对客户不可见，客户也不关心,全流程性贯穿项目全过程涵盖所有测试阶段：验证测试、生产测试、维护诊断,DFT,可观可控可预测,DFT:Design For Test 可测试性设计,DFT的必要性,M公司DFT效益分析,NASA经验分享,NASA（美国航空航天管理局）：,等价类用例设计法,等价类：某个输入域的划分为若干类，每一类的代表性测试数据的作用等价于这一类的其他数据，若能发现问题，其他数据也能发现，否则亦然有效等价类（N个）、无效等价类（N个）具体划分为4步：,明确系统目的,划分等价类,设计有效用例,设计无效用例,场景分析用例设计法,系统通常是用事件触发来控制业务流程的，事件触发时的情景便形

19、成了场景，不同的触发顺序和处理结果就形成事件流基本流、备选流具体划分为5步：,基本流分析,备选流分析,确定测试场景,选取测试数据,构造测试用例,FFBDUsecase,FFBD:Function Flow Block Diagram,场景、基本流、备选流,场景 1:基本流场景 2:基本流 备选流 1场景 3:基本流 备选流 1 备选流 2场景 4:基本流 备选流 3场景 5:基本流 备选流 3 备选流 1场景 6:基本流 备选流 3 备选流 1 备选流 2场景 7:基本流 备选流 4场景 8:基本流 备选流 3 备选流 4,判定表用例设计法,判定表：分析和表达多种输入条件下系统执行不同动作的工

20、具，可以把复杂的逻辑关系和多种条件组合的情况表达得既具体又明确。条件、结果、规则具体划分为步：,判定表样例,结果反应,条件组合,系统规则,结果穷举,条件穷举,判定表的合并,规则合并：将两条或多条规则具有相同的动作，并且其条件项之间存在着极为相似的关系,多维分析法,检视发现的主要是一般问题,压力测试发现一个致命问题,四象限分析方法,累计人时/KLOC,累计缺陷数/KLOC,稳定象限,不确定象限,极不稳定象限,不确定象限,日志管理,ADSL,MML,告警管理,补丁管理,配置管理,设备管理,特性,Rayleigh分析方法,BUG收敛性分析,日期,Bug的数量,Bug收敛点,案例：IT提升缺陷管理能力

21、,缺陷趋势分析（发现趋势、关闭趋势等）缺陷类别分析（严重性、发现方法等）缺陷归属分析（人员归属、物理归属等）缺陷龄期分析等等,单元七、研发质量保证,QA的职责,流程引导和组织培训项目度量分析推行公司研发流程、规范、标准验证流程、规范、标准的执行情况收集体系改进建议、持续优化,QA的独立性,给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者的影响。,PQA的工作关系,PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA,PQA基本活动,制定产品质量计划体系引导和培训产品质量度量分析产品级技术评审项目审计产品质

22、量活动协调产品质量回溯,PQA例行活动,检查项目组是否更新并跟踪所有风险每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT每月向EPG通报度量数据参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议,EPG:engineering process group 工程过程组,常用的质量分析工具,因果图调查表直方图控制图散布图分类法,常用的质量分析工具,因果图调查表直方图控制图散布图分类法,常用的质量分析工具,因果图调查表直方图控制图散布图分类法,常用的质量分析工具,因果图调查表直方图控制图散布图分类法,常用的质量分析工具,因果图调查表直方图控制图散布图分类法,常用的质量分析工具,因果图调查表直方图控制图散

23、布图分类法,演练,SETP 1：对照质量标准，发现不符合项（调查表）SETP 2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图）SETP 3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图）SETP 4：分析对策、确定解决方案每个小组选派一名代表上台发表,项目的双重汇报机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,项目审计,C,P,D,Q,L,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,单元八、研发质量改进,度量管理,量化可视性、可管理性度量是量化管理、客观管理的基础度量目的：刻画（理解、发

24、现问题、改进的目标）评估（期望与实际相比较）预测（由已知要素推算、估计其它要素）改进（识别问题、查找问题的根源）,案例分析,案例公司（ABC）14BUG/KLOCUSA国防部（DOD）0.01BUG/KLOC,DOD,ABC,度量流程,项目度量涉及的角色,业务度量质量度量,业务度量,过程质量度量,产品质量度量,如何评价一个公司的研发能力？,组织能力基线,PCB反映开发能力和成熟度,20,40,60,80,P1,P2,P3,P4,P5,PCBUCL,PCB基线,PCBLCL,PCB:Process Capability Baseline 过程能力基线,公司的战略目标如何落实下去？,公司KPI,产

25、品线KPI,功能部门KPI,产品团队KPI,项目团队KPI,设定目标,设定目标,设定目标,汇报整合,汇报整合,汇报,汇报,设定目标,整合,共同配合,KPI:Key Performance Indicators 关键业绩指标,样例：产品线的度量指标,财务市场份额新产品销售比重研发费用比重 废弃项目比重,内部（业务）项目进度偏差率共用基础模块效率生产率,客户客户问题及时解决率客户服务支持费用比重,样例：产品团队的度量指标,产品质量度量的分解,产品度量,业务指标,产品质量度量,质量指标,系统工程度量,软件项目度量,硬件项目度量,制造质量度量,实际运行质量度量,技术评审度量,问题跟踪度量,规模、工作量

26、进度稳定度设计缺陷,制造缺陷,运行缺陷客户服务,评审效益问题管理,细化完善,产品质量度量项稳定度,稳定度,需求稳定度,规格稳定度,ECO/ECR,单板平均投板次数,内部发布版本平均周期,产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性工程设计需求稳定性指数衡量可测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性设计规格稳定性指数变更的设计规格数/初始设计规格数单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况ECO/ECR衡量工程文件变更情况,ECO:Engineering Change Order 工程变更指令ECR:Engineering Cha

27、nge Request 工程变更申请,项目级度量分析,组织级度量分析,印度某CMML5公司PCB,样 例,度量数据收集需要注意的问题,采集数据要目的明确（平衡计分卡）保护数据提供者的积极性收集巨大数量的数据是没有意义的数据收集的手段要集中铲除虚假数据的土壤（绩效评价）,演练,从项目整体控制来讲，公司目前常用的度量指标有哪些？量化管理过程中存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表,案例：PCB自动汇总、项目度量IT化,样 例,单元九、如何成功建立研发质量体系,管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：,QCC、合理化建议、案例分析学习,变革,变革

28、管理重点在于行,案例分析,请先阅读案例材料，然后讨论：1、导致变革暂停的根本性原因是什么？2、如果您是该公司的负责人，或者咨询顾问机构的负责人，准备如何运作这个变革项目？,1、对变化的认识不一致（达成共识，将最佳实践移植到公司）2、开发未被看作是一个E2E的流程3、谁负责解决问题呢？（各方面的问题）4、没有系统解决方案、零散出击的方式5、对必须付出的努力估计不足6、没有公司高层领导的强有力的支持7、认为写一个流程就完事了8、没有相应的机构去落实企业的长期改革,为什么实施会遇到困难？,变革对组织的影响,强调跨部门的流程，建立E2E的流程体系职位的变化（经常会非常显著的发生）跨越了部门间的障碍新的

29、企业文化的建立（文化的变革）新的绩效衡量标准的建立,任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性对变革和其含义的有限理解察觉到的对工作安全的威胁影响力、权威性和控制力的改变社会地位的丧失专业技术的损失需要学习新技能习惯的改变沟通方式或信息流的改变,变革管理中人的问题,变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要,如何成功实施产品开发管理优化,变革管理过程中短期的业绩下降,比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量,如何成功实施产品开发管理优化,业绩下降分析,研发体系变革的阶段划分,第一阶段,第二阶段,第三阶段,“培训松土“确认产品策略与竞

30、争环境 了解研发流程现状 了解研发项目管理现状 了解研发组织现状 识别潜在的改进机会 确定改进框架第一阶段的诊断报告,设计未来的研发流程体系（包含总流程、子流程、使能流程）设计未来的研发项目管理体系 设计未来的研发组织体系（包含研发组织结构、职位体系、考核与激励机制）确定推广实施策略,新体系培训与宣传 选择试点项目试运行 跟踪试点项目，对问题跟踪与记录 不断修正新体系 开始全面推行体系IT化运作,体系设计,克服企业内部的惰性和怀疑主义。“削足适履”“先僵化、后优化、再固化”充分准备（高瞻远瞩&被动实施）规划性（战地医院的护士）循序渐进（有效、及时的培训）不断的改善,如何成功实施产品开发管理优化

31、,成功实施的关键,管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而出）协调（仅发布一个命令是不够的）最高层管理人员（愿景、目标、总是能站出来为变革保驾护航，坚信公司是沿着正确的方向前进）,如何成功实施产品开发管理优化,高层领导的作用,思考、讨论并行动！,针对课程中所讲解的研发质量管理的思想和变革的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如何在本公司落地，并制定相应的行动计划。,案例总结,项目管理（跨部门管理、多项目管理）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）系统工程（DFX）测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）变更管理（变更随意、导致模具报废）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,请登录下载更多相关资料,