威高公司中层管理者绩效管理体系优化.docx

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1、威高公司中层管理者绩效管理体系优化第三章威高公司中层管理者绩效管理体系的现状3.1威高公司的人力资源状况公司的管理按纵向可分为经营层、管理层和执行层。中层管理者主要是处在总 经理和基层一线进行劳动和后勤工作的管理者（专员）之间的部门管理者及科室负 责人（即部门经理、科长），主要的职责是根据企业的战略和发展目标等协调基层 员工任务的具体行为，主要存在于部门的正职和副职等主要的管理岗位。（1）中层管理者的年龄状况威高公司的中层管理者中，三十岁以下的人群在总的中层人群中所占比例为 16%;三十岁到四十岁年龄段的人在总的中层管理者中所占比例为34%;四十岁以上 的人群在总的中层管理者中所占比例为50%

2、。可见，公司中层管理者集中在中年 人群，整个层级趋向于老龄化。（如图3-1）图3-1:中层管理者的年龄分布图（2 ）中层管理者的学历状况威高公司中层管理人员，研究生及以上的比例约20%,本科约58%的份额，大学文凭的比例约16%,中等教育在中层管理人员的比例约为6%。（如图3-2）3.2威高公司中层管理者绩效管理体系现状准备阶段是各绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也 就是确定出中层管理者的绩效考评目标和考评周期。威高公司根据公司现有的状 况，把对中层管理者的日常管理及奖惩的依据作为对其绩效考评的目标，通过对 中层绩效的管理，加强公司对其工作的管理。由于中层管理者工作性质的

3、不同， 以及其所处的特殊地位，公司将中层管理者的绩效管理周期定为每月考评一次， 年终进行一次综合考评。3.2.1中层管理者的绩效计划针对威高公司中层管理者的工作性质，将对他们的绩效考核定为工作能力、态 度和 业绩。在绩效计划中对考评的周期及主要办法进行了规定。其中表3-1概括 总结了威高公司对中层管理人员的绩效管理的主要做法，其中涉及对中层管理者 的考评目的、内容、依据和具体方法等。表3-2概括了考核周期的分布表，包括 对各个考核内容的考核周期的规定。3.2.2中层管理者绩效计划的实施威高公司在绩效实施阶段规定中层管理者按照工作计划展开工作，完成工作目 标，考评者根据工作计划，对中层管理者进行

4、工作指导、监督、协调，并记录工 作中的主要表现。通过对威高公司中层管理者的调查发现，绩效计划制定之后，就开始对中层管 理者进行相应的绩效管理，在整个实施过程中，中层管理者一如往常一样的工 作，中层管理者与上层领导、下属之间不会就绩效的相关内容进行必要的沟通， 只是在年底马上进行考评的时候，才就被考评者在整个实施过程中的工作表现进 行回顾总结，而回顾总结的时间往往安排在临近考评的时候。3.2.3中层管理者的绩效考评威高公司对中层管理者的绩效考评采用目标管理法，在绩效实施结束后，直接 上级会根据每位考评者在德、能、勤、绩四个方面的完成情况，对考评者进行打 分。在绩效计划中规定对中层管理者的绩效考评

5、采用直接上级打分、民主测评与 组织测评相结合的方法，但在现实的考评中，直接上级打分基本就确定了被考评 者的考评结果。绩效考核内容的设计（1）工作能力指标威高公司将中层管理者的工作能力指标细分为七个方面，包括分析能力、判断 能力、计划能力、创新能力、学习能力、应变能力、理解能力，每个指标又分为 优良中差四个 m=中展if悝老MW由有评1的年为日iff睥觥脸IHiie, is.：贵虞和土磁即谢:或洎十垢，rt-iTi,惟力以帑无皿明蜀精厄电可匕跟（默咛 甘tt, J：作帽哼工作保!UM尊评3跳n# 2R打加危主罟评in姑台尽田廿/ I板气：买行来瑞!岫1邱皮*3-% J_% 号平？Mt电画虻睡F5

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7、相应的标准和得分，四个指标在工作态度中所占的权重也不尽相同，其中工作 责任心占35%，工作积极性占25%，团队意识占25%，学习意识占15%（见表3-4）。(3)年度绩效考核威高公司的年度绩效考核表，是将工作业绩、工作态度、工作能力的平均得分 归纳，依据三个指标在考核中所占的比重，将其折合成相应的分数，同时对考核 过程中的特别加分事项作出归纳和评分，记录相关的事宜。表中还需填写相应的 改进意见，以便下次考评做出改进。(见表3-5)胡flMft虹Ifrfi ttttTftiKeTDfifeTfWEtjJV 供士“杨|台trIQCTK.W0iSfflA1社；冬除加:r 1电Ri耐用衣杞以_W Si

8、卅世罡既JTfC野 L片.径UH!薛一打，片皿,与L井日痴甲置彳1小丹伎哲r现电成考=牢耳II3.2.4中层管理者的绩效结果的反馈绩效考评完成后，结果出来了，公司的高层管理者会同中层管理者就绩效考评 结果进行面谈，对绩效结果的反馈主要有绩效当面谈话和绩效改进计划，并对整 个绩效面谈 过程的内容做相应的记录（如表3-6）。X 3-4：脂捌也诫我量鬼我】j时问岸 ri 日略幡k直核上使圈右籽为茂巩评论欢点1蛤F良上的限以显.琅柚a痘笔ujvji3.2.5中层管理者绩效结果的应用威高公司对中层管理者绩效考评结果进行了等级划分，制定了 A/B/C/D四级标 准，A级是86-100分;B级是71-85分

9、;C级是60-70分;。级是低于59分，代表了 优良中差的意思。虽然影响中层管理者绩效的因素有许多，但是最直接、重要的一个依然是薪 资。将考评结果同薪酬关联在一起，能够让中层管理者在工作中投入更多的精 力，其绩效水平可大幅度提高。同时，考评结果和薪酬的关联，也提高了公司分 配的公平性和客观性，公司对绩效水平最真实的反馈就是薪酬的增减。威高公司 的工资与绩效考评权重挂钩，薪资结构设置分基本工资、绩效工资、年终奖金三 部分;权重比例为:基本工资*（30%） +（绩效工资+年终奖金）*70%。具体的发放方法是:月工资二个人基本工资+绩效工资*考评分数;年终奖二年度奖励额度*考评分数。员工考评结果不同

10、，则会有不同的薪酬所 得，将薪酬的差距合理的拉开。绩效考评结果反映员工在考核期内的行为表现及行为表现结果，通过对考评结 果的分析，能够发现员工与其所在岗位的匹配程度。威高公司根据中层管理者的 绩效考评结 果制定了相关的晋升和降职的实施办法，表3-7显示了威高公司对中 层管理者通过考评结果对职位进行晋升的执行办法，同时规定中层管理者全年综 合考评结果为C级者两年内不得提职。醉话件叩爆管可.击.毋.姓理E丰.1年公w拦nE击费司褫彼E1S般以研技3.3威高公司中层管理者绩效管理的调查和分析3.3.1调查问卷的设计和样本选取（1）调查问卷的设计为了进一步了解威高公司现行绩效体系的工作进展情况，推动中

11、层管理者绩效 管理体系的有效运行，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节满意度 和认可度进行了问卷调查，问卷包括:绩效考评指标（附录一）、绩效考评过程（附 录二）、绩效考 评结果应用（附录三）三个部分。（2）样本的选取本次问卷主要是针对中层管理者进行发放，公司内部各部门经理和副经理发放 纸质问卷，公司总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷五十份，大致保证各 相关部门责任人都参加，问卷共收回四十六份，问卷有效率为92%。3.3.2调查问卷信息收集与分析根据调查问卷信息分析，得出如下结果：(1)绩效考评指标认知调查在对威高公司员工对绩效考评指标的认知情况调查结果显示:23%的人认为绩效 考评

12、的指标设置非常不合理，42%的人认为绩效考评指标与工作不相符，58%的人 同意对现有绩效考评指标进行修正，51%的人认为对中层管理者的考核指标主要是 对其业绩指标进行考评。1茶还悟标由股-|-口 “可-RI.宜心V2WL3?%-4工即抱?T典一晓不ft*丽！mg3与-1嗯肯* UWE切9俳JL作施丹.LrtitiJi也g&TKitr%3S裕IS%451许制意乳IE商抽私听国5S7-Zi*I2J循普过程乱用就宜SE对凰高公ul嫡知务评日?色权新桔氏调!站果朋术：龄的人认为上颔对, HiR考肾 圣不蕊正苗.taw咛人让为一L蔽与F撒新镣哉带利Its中不城行任何怡徇也，1#啜的A 认将阪 口 11.

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15、从2006年至2012年，威高公司的绩效状况始终没有得到有 效地提升，处于 中下水平，特别是近两年呈直线下降。至2012年年底，已经列倒 数第五位，名列25位。（见图4-1）图4-1:绩效排名4.1威高公司中层管理者绩效管理体系的问题绩效管理系统是一个严密的闭循环过程，包含绩效计划、绩效实施、绩效考 评、反馈面谈和结果应用这些关键步骤，不论其中哪个步骤脱落都将致使整个管 理系统失败，从而影响组织实现整体的目标。对中层管理者的绩效管理也是如 此，同时由于中层管理者所处的特殊地位，不仅注重对其能力素质指标和部门关 键绩效指标的设计，同时还必须重视各部门之间的协调、较高层和较低层之间的 沟通以及对外

16、联络和沟通能力。调查显示，威高公司在目前的绩效管理系统下，部 门的绩效表现不错,但整个公司的业绩非常糟糕。因此，仍有许多问题存在在当前 威高公司的绩效管理系统中。4.1.1绩效计划制定不合理首先绩效目标的设立不合理。中层管理者绩效目标的制定，只是按照各部门当 年所 从事工作的完成情况和完成效果来进行设定，而不是依据公司战略目标逐级 分解到中层身上的。这就造成了年终每位中层管理者的绩效表现都比较好，而公 司的整体绩效却没有任何的提高，战略目标的实现程度也比较低，出现绩效目标 和公司的战略目标严重分 离，使得每位中层管理者出现了脱离公司实现战略目标 而应承担的责任。其次，绩效周期设立的时间过长。公

17、司对中层管理者的绩效周 期设立为一个年，这样一个时间对中层管理者这一特殊岗位性质的人群来讲相对 较长，对在考评实施过程中相关考评数据的保留以及其完整性和实效性造成一定 的麻烦，同时延误了对绩效实施过 程中出现的问题的发现及改进，这总体来说不 利于中层管理者绩效的提高，也不利于绩效管理的整体运作。再次，公司对中层管理者的绩效指标的设立不够具体，标准没有量化，过于追 求绩效指标的全面和完整，最终导致了绩效指标笼统化、繁琐化，偏离了每个员 工不同的岗位职责要求。不同岗位的中层管理者采用相同的绩效考评指标，考评 指标的标准也相同，像对中层管理者的考核指标对业绩指标就占了 51%，而对其 他方面的指标总

18、共才占了 49%，这同基层业务人员的考核指标出处不大，很难体现 中层管理者在企业中的地位和作用;有42%的员工认为绩效考核指标与实际的工作 不相符，导致了各岗位中层管理者的实际工作行为和实际工作业绩联系不大，设 置不合理，致使绩效考评难以全面准确地 评价中层管理者实际岗位的工作业绩， 也就降低了考评的效度。4.1.2绩效实施过程缺少必要的绩效支持在绩效计划制定之后，领导的任务就是要对下属目标的执行情况进行有效的监 督、检查和控制。在这个过程中，领导应该对考评者提供必要的物质支持以及相 应的权利和 权力，同时对工作过程中需要的知识技能进行培训，协助员工解决工 作中的难题，更有效的完成业绩目标，为

19、绩效考评提供必要的基础准备。而威高 公司在整个过程中缺乏必要的绩效支持和必要的绩效沟通指导，在威高公司的考 评过程的调查中，上下级之间经常性的沟通只有6%的人认同，有16%的人都是没 有沟通的，最终导致了绩效实施过程中考评者举步维艰，对于目标的完成更是无 能为力。4.1.3绩效考评的模式单一威高公司在对中层管理者的绩效考评中采用的是直接上级评定法，并且占据了 相当大的权重，考评过程中也未有其他人员的参与，考评主体比较单一。高层管理 者作为中层管理者最直接的上级，他对中层工作的完成情况和效果最有说话的权 利，但单凭唯一的高层对他们进行评估，这样的评估还存有一些缺点:其一，高层 管理者很容易出现滥

20、用权利的现象，对异己分子进行打击报复或是对溜须拍马者 进行提拔。其二，晕轮效应较常发生。高层对中层工作完成情况的判断是比较准 确，但在其他方面的判断就未必准确。4.1.4没有有效的绩效反馈沟通与改进威高公司在绩效考评结束后就嘎然而止了，并没有就绩效实施与考评过程中的 问题 进行有效的沟通反馈。虽然考评程序中有向被考核者反馈考评结果的要求， 但实际上考 评结束后，除非有特殊情况向被考评部门或单位的主管简单沟通外， 基本不向被考评者沟通考评情况。事实上，多数情况下考评结果是保密的，中层 管理者本人对考评结果并不知情。考评信息以单方面与主要公司领导沟通为主， 向下反馈交流较少，48%的员工是通过工资

21、的发放才大致推测出考评结果，还有 10%的员工是完全不知道结果如何的。这就不能有效指导中层管理者解决自身存在 的不足和问题，进而妨碍了考评结果对中层 管理者的指导教育作用。4.1.5对绩效结果的应用不全面威高公司对绩效结果的应用调查显示，45%的员工均认为考评用于薪酬制定，有26%的员工认为结果用到了人事调动，16%的员工认为结果涉及到了工作检查， 只有13%的员工认为结果对培训产生一定的影响，即主要是对高层管理者的决策 提供依据，而对中层管理者的培训、职业生涯发展规划等各方面基本不产生效 应。对绩效结果应用的不全 面，致使对中层管理者的激励作用不明显，对其个人 成长和发展起不到促进作用。致使

22、6%的员工认为绩效考评结果对他们没有任何的 激励作用，有5%的员工对绩效管理是完全不支持的。综上所述，威高公司现有的绩效管理并没有形成有效的闭环管理，在绩效管理 体系中的各个环节都存在一定的弊端，对公司战略目标的实现造成相当大的阻碍 作用。因此，威高公司急需重视绩效管理的重要作用，对现有的绩效管理体系进 行优化，将对威高公司的中层管理者绩效产生质的提升。4.2威高公司中层管理者绩效管理体系中问题的原因分析目前，在许多企业中绩效管理的现实意义是绩效考核，而不是绩效管理的真正意 义。然而，越来越多的企业已经逐渐接受了绩效管理的概念,试图进行绩效管理。 无论是处在 哪一阶段的企业，在绩效管理的实施过

23、程中都存在不同类别的问题， 就像威高公司存在上面的问题一样，因此，分析威高公司当前绩效管理系统中的 问题，在解决威高公司实际困难的前提下，也可为其他企业提供一定的参考。4.2.1绩效管理与绩效考评相混同，对绩效管理形式化包含了绩效计划、绩效实施、绩效考评、反馈面谈和结果应用的绩效管理，是 一个系统性的过程。绩效考评是绩效管理的步骤，绩效管理和绩效考评如果相混 淆,人力资源就只会集中在评估，没有关注其他方面，将最终导致绩效管理的失败。 也就是说，绩效 应该注重管理，注重一个系统的过程，而非单纯的为了考评而考 评。同时绩效考评结果 不仅仅要用于人力资源管理，还要用于对被考评者改进工 作状况和提高工

24、作能力与绩效水平，帮助被考评者进行其职业生涯发展规划，这 同绩效管理目的是一致的。但是，当前威高公司的绩效管理系统就单单停留在绩 效考评阶段，上级领导得到结果也就嘎然而止，至于被考评人和下属未必对考评 结果知情，各部门也不会就考评信息进行交流分析，指出工作中的不足与优点， 就改进工作本身而言，这样的考评是毫无意义可言的。威高公司对绩效考评结果 只是用于人力资源管理决策，特别是作为绩效工资和职位升降的依据，在持续促进中层管理者改进工作和提高能力与绩效水平方 面是有限的。绩效考评结果利用不充分，考评的作用就不能充分发挥出来，考评 的目的也就不能真正的实现。当前威高公司的绩效管理就是一种形式，并未进

25、行 严格规定和执行，对其结果也不是那么重视，导致了企业上上下下对绩效管理的 不重视，也就不能全心投入其中，绩效管理根本起不到任何作用，无论如何实施 都自然毫无意义和作用。4.2.2缺乏对工作岗位的科学分析中层管理者日常工作取决于工作描述（即岗位说明书），因此，详细制定工作的描 述就显得尤为重要，各个组织都必须首先把组织岗位的工作规范、工作流程，所 具备的基本能力进行详细的分析和书面记录，这一工作在绩效计划阶段就会完 成，也就成为整个管理系统的基础工作。企业战略目标的实现是绩效管理存在的最终意义，所以在对员工绩效进行管理 时，不论在目标设定、指标形成、应用结果以及工作分析等方面，都必须围绕战 略

26、目标，否则一切的行为都将毫无意义。将企业的战略目标同中层管理者的日常 工作行为相结合是企业对中层绩效管理有效实施的基础，因此，在对工作岗位进 行分析时必须以战略目标 为核心。但许多企业对工作岗位的分析都脱离了企业的战略目标，这就是造成部门和个 人绩效表现不错，而企业绩效表现却很糟糕的原因。目前威高公司没有建立规范 的目标管理流程，企业的战略目标虽然制定但却忽略了它在绩效管理中的导向作 用，企业战略目标的完成并没有受到员工个人和部门目标完成的推动作用。4.2.3对中层管理者的考核缺乏针对性威高公司现有的绩效管理体系中把公司所有员工同等对待，忽略了中层管理者 作为企业核心价值重要组成部分的特殊作用

27、。将中层管理者的绩效管理等同于基 层员工一起进行，必定会阻碍中层管理者工作积极性的发挥，从而影响和拖累公 司发展战略的达成和长期目标的制定。现行的绩效考评指标让威高公司中层管理者对于自身的定位不是很明了，不知 道究竟自己处于企业绩效管理系统中的哪个位置，许多时候自己的主管上级与企 业基层职员直接对话，有时候自己的直属下级会跳过自己找高层管理者反映工作 中的实际问题等等。总之因为中层管理者不知道自己的角色定位，导致了整个绩 效管理的效率降低，考 评分数以应付差事的心理随意评定，最终导致考评结果的 不公正，不客观。为了保证考评工作公平公正地进行，被考评者的权利得到保 障，对中层管理者的绩效考评工作

28、就需要有监督机制与申诉机制。但目前威高公 司没有建立相应地监督与申诉 机制，其公平、公正性也就很难得到保障。4.2.4职员普遍缺乏参与和沟通绩效管理是企业管理中的一部分，它涉及公司上上下下的所有人员，是企业持 续提 高员工绩效及企业绩效的重要途径，也是企业实现战略目标的重要途径。若 想要最大程度的发挥绩效管理的作用，让其产生较好的效果，在各个环节中全员 的积极参与是极其重要的。所以，绩效管理的本质是各层级之间持续和有效地双 向交流沟通。交流应该贯穿绩效管理的整个过程，降低和排除每个阶段中的障 碍，让绩效管理的工作能顺利进行。在绩效计划的制定过程中要让员工参与，给 员工更多的自主权和参与机会，才

29、能有效保证员工个人目标和组织目标的趋同 性，有利于组织目标的实现;在绩效考评的过程中，与员工进行良好的沟通，可以 帮助员工发现在工作中的失误，第一时间纠正错误，与员工达成绩效指标的认 同，有助于达成组织和个人的绩效目标;在绩效反馈与改进阶段，与员工进行有效 地沟通，可以将考评信息第一时间告知被考评者，同时获得被考评者的信任，更 主要的是，双方根据考评信息共同商定下一绩效周期的改进点和绩效目标，帮助完成下一周期的绩效目标，并使绩效进入良性循环。但是威高公司在沟通和反馈两个环节的重要性没有得到重视，每个月考核结果 出来之后，人力资源部都会按照职员的考核分数计算绩效工资的数目，并将考核 结果收集存档

30、，各级各部门的管理者很少主动把考核结果信息反馈给职员，也不 和职员一起沟通绩效的优化改进方案，大部分职员完全不知道自己在什么方面需 要改进，也不知道下一阶段具体的工作目标是什么。威高公司对于每个月的考评 结果信息都不做有效反馈，对于绩效管理中其他环节的沟通就更少，导致绩效管 理整个处于瘫痪的无组织状态。随着外部市场环境的不断发展，企业内部环境也 在不断地变化，这将致使企业对整 个组织的绩效要求越来越高。因此，设计出一 套全面的，有效的绩效管理体系，实现组织与员工的双赢，对企业发展壮大有着 重要意义，这也是本文研究的重点所在。第五章威高公司中层管理者基于战略目标的绩效管理体系优化方案的设计5.1

31、基于战略目标的绩效管理体系优化方案设计思路与基本模型5.1.1基于战略目标的绩效管理体系优化方案设计思路根据企业的现状，依据实际、实用、实效的指导原则，结合中层管理者在企业 中的特殊作用和地位，搭砌了集团绩效管理的主题框架，重点在于对中层管理干部 的绩效考评，以此提出优化方案的设计思路。首先，依据企业的整体目标，逐级分解为部门目标和岗位目标，依据岗位目标 和岗位说明书提取绩效标准，依据绩效标准提取考核要素，并结合企业阶段性重 点工作，确定考评指标的权重分配，并将指标量化和等级化。其次，是本文的核心。由于中层管理者在企业的中间位置，使其既参与决策制 定，但也参与决策的执行。正因为他们的连接作用，

32、决定了他们在开展日常工作 时不仅仅对企业内部上层和下层之间，而且对平级各部门之间都要进行交流。根 据中层管理者绩效管理体系优化的目的和原则，结合平衡计分卡，优化原有体系 的弊端，设计一套适用于中层管理者的绩效管理体系，对绩效计划的制定提供有 效的科学依据。最后，通过对中层管理者绩效管理各个环节的控制，确保绩效考 评能顺利有效地开展，最终能达到持续提高公司绩效的目的，同时促进员工职业 生涯的发展，达到组织、员工共同发展的和谐局面。5.1.2基于战略目标的绩效管理优化方案设计的基本模型5.2威高公司中层管理者基于战略目标的绩效管理优化体系的设计5.2. 1威高公司的战略目标的分析经营绩效管理系统必

33、须基于企业的战略目标为导向。因此，我们应该首先明确 企业 战略目标，然后战略目标分解到各部门和员工，并对其进行逐层落实，依据 岗位说明书，从而制定出实现此战略目标所采取的工作方式和所产生的结果，甚 至具体到每个员工的个人工作行为。在此基础上制定出合理的绩效评价指标和指标权重，建立与之相匹配的绩效评价和反馈体系。目标分解的成功及绩效指标的确立关键在于各级人员充分的沟通 并达成共识。威高公司的发展战略是在集团总部的发展战略基础上制定的，集团总部的发展 战略是组织专门人员按照制定公司战略的程序和方法，根据集团的使命和长远战 略，在分析了国外和国内的客观环境，估计了客观环境带来的机会和挑战，并聘 请专

34、家进行指导而确定的。作为一次性医疗器械的研发与开发、生产与销售一体化的企业，威高公司的发 展战略归结为一个中心、三个调整，即:坚持以人才建设为中心，大力加强产业结 构、产品结构和体制结构调整。以改革改制为重点，完善企业管理模式和运行机 制，提高科 学管理水平。为实现公司的战略目标，还必须根据公司战略和目前公 司的实际情况，制定可量化、可执行的年度发展目标，并把公司目标通过与各部 门的充分沟通，最终确认部门的绩效目标。5.2.2中层管理者关键绩效指标及权重的方法确定(1) 威高公司基于战略发展目标的平衡计分卡威高公司在优化原有的绩效管理系统时，引进了目前在企业中应用最广泛的平 衡计 分卡。平衡计

35、分卡从客户的角度、内部过程的角度、金融角度和学习与成长 角度来制定绩效评估指标，以弥补传统财务指标的缺陷。这是该公司能理解财务业 绩的同时,还可以监督他们其他方面的进展情况来提高他们未来的发展能力。平衡 计分卡不仅仅是进行评估，还是一个在产品、过程、客户和市场开发等关键领域帮 助企业突破发展的战略管理系统。威高公司依据自己的发展战略，结合平衡计分卡的四个维度，制定了属于自己 的威高平衡计分卡。us-% .耳虫岗!FSfiF择卡Kr.JA it 鬼歧 性r避育Hr用储瓠播 占击生如1仪归!癌止/ 一个中、 心、兰由#疽丹关，产上略产晶梏海,副厦的拒廿 力、火冬生芦V*J(2) 威高公司中层管理者

36、绩效考评指标的确定威高公司根据绩效考评的理论知识和公司的实际情况，依据公司的整体战略目 标，运用SMART原则，逐级分解为部门目标和职位目标，再依据职位目标和职责 要求提取考评标准，依据标准提取考评要素。公司依据阶段性目标设立十项突出 考评要素，包括 对公司的忠诚、团队合作、提高产品质量、提高产品档次、制度 执行力、内外部客户满意度、预算控制、创新和敬业态度、学习和培训以及安全 生产。绩效指标的结构为:行为指标+绩效指标+内部客户满意度+民主评议。绩效考评指标确定以后，应确定绩效指标的标准，明确每一个绩效考评指标可 量化的标准。中层管理者是企业管理层中的一部分，其主要工作仍是管理，即使 是在执

37、行企业决策的过程中，发挥着调配资源的作用，对于下属员工仍起到管理 组织的作用，所以中层管理者的绩效考评指标无法像车间员工一样完全的用生产 量来定量。同时，中层管理所处的中间位置，他所起的承上启下的作用，决定了 其在工作过程中可变因素比较多，因此威高公司对中层管理者各个岗位的工作进行了全面的分析，制定出各 个岗位的岗位说明书，明确各岗位的职责和岗位行为，依据中层管理者的岗位特 点，对其进行的考核标准有:工作计划、工作计划的完成情况、工作质量、工作纪 律、培训考评和基础管理(其标准及计算方法见表5-1)，另外公司将创新能力作为奖励加分项也列到考核中去，创新成果按创新内容和推广成果分为4个等级，等级

38、与分值分配如表(5-2)。由于各个岗位的工作性质不同，对各个岗位上的中层管理者的具体考核标准也不尽相同(附录四例举了市场部经理的岗位绩效标准)。需5-|中tSif与畤蜥观每;kM够.il t? :.-1#电说。1工养il肩1Tfrii-aisn-iTTBi. ie 用 u - #.宰1B和Itib无1理由虹立孑H *取nn 乃 I iij：t；：4iA r-rj? r ftj|. fli:t 141 础雎康34日斐-XlfltMl现孔职口土卜u.壬：寸刊|11、a, i的-111=11 肿1：的工作 ia 目 fsutfi ttA- M-g M中A亲福 皿.: .4.我会*司臭i p ； !

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41、、叮的琦驻(k) Hi部门上刘 ftltAlj1010U0片瑁代Jl.人员仔,1亶旬1D-5.2.3设计关键绩效指标评价体系第一步，明确公司的战略和发展目标。(1)公司的战略。公司的战略是针对整个公司而言的，标志着公司未来发展的 方向。对于任何一家公司而言，都应该明确自己的战略，明确公司未来该走的路 是什么样的。公司的战略是关系到整个公司的，因此各个部门的意见都应该听取 并综合考量。(2)发展目标。发展目标即所谓的战略目标。策略是抽象的,如果想 要它们特定化，必须是将战略形成一个特定的可衡量的目标,在实现的过程中才知 道如何操作。(3)部门目标。上述的战略和战略目标都是针对公司的整体而言的。

42、部门目标是部门和员工绩效指标设立的依据，所以它应该是结合本部门的工作性 质，基于公司的战略目标而形成。需要注意的是，在制定部门目标的时候，必须 与公司的战略目标高度一致，才能确保平衡计分卡绩效管理系统真正地落到实 处。第二步，找出实现目标的关键成功因素，并确定各环节的关键控制点。关键 成功因素(Critical Success Factors,CSF)的制定必须综合考虑股东、客户和员 工这三个利益相关方，然后去分析监控这些因素的指标有哪些，进而确定有效量化 的关键绩效指标。在实现关键成功因素的过程中，要从所经历的时间、所花费的 时间、所可能产生的风险进行有效的控制，才能保证流程最终促使企业的关

43、键成 功因素的实现。第三步，形成初步的综合绩效指标体系。明确了关键绩效因素，在此基础上结合公司的整体目标就可分析归纳出公司层 面的绩效指标，然后根据各部门的职责，建立部门目标和部门级绩效指标，依据 岗位目标和岗位职责提取绩效标准，依据绩效标准提取考核要素，并结合公司阶 段性重点的工作，确定考评指标的权重分配，并将指标量化和等级化。第四步，对绩效指标进行测试和修改。对指标进行测试和修改的目的主要是保证这些指标可以全面、真实地反映中层 管理 者的实际工作绩效，同时确保评估操作可实际运行。第五步，确定绩效指标体系。最终确定的绩效指标应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。最终确定的绩效指标

44、对公司战略目标的实现、利润的增长都应起到关键的作用， 同时这些指标必须能够进行量化和比较，能在实施过程中得到可靠的数据资料。5.3威高公司中层管理者基于战略目标的绩效管理优化体系的实施方案5.3.1 绩效考核的实施周期中层管理者既参与决策的制定，但也参与决策的执行，正由于他处在企业的中 间位置，他在上层和下属之间有起到连接作用，其所处的中间位置决定了其在日 常工作中会 存在一定的可变因素，所以在对中层管理者绩效考评的周期确定方面 进行了合理的划 分。威高公司规定，每月底为月考评时间，进行行为指标、业绩 指标考评，同时作个人小结。每季度初月为季度考评时间，进行内部客户满意度调查和对中层管理者 的

45、民主评议，同时作部门工作总结。每年12月中旬为年度综合考评时间，由经理 进行年终总结。5.3.2绩效考评的具体实施流程(1)绩效的实施与管理绩效计划制定之后，中层管理者就依照计划展开工作，但是，在实际运行过程 中，没人可以保证绩效计划会按预期的方向发展。为了保证中层管理者能够依照 起初制定的目标，在规定的时间有效地完成工作任务，为了使绩效计划有效的实 施并产生好的效果，考评者就必须及时了解中层管理者在实施过程中的真实表 现，是否达到了要求，这就需 要对绩效表现进行有效的跟踪观察。由于威高公司考评的绩效指标比较多，需要收集的各项指标的数据也比较多， 如果每个考核周期末再进行资料收集，对资料的准确性必然会造成影响，所以， 公司要求考评者要在日常工作中随时关注中层管理者的工作绩效，与他们进行必 要的沟通，在沟 通中如果遇到问题就及时解决，对他们进行切实有效的绩效辅 导。每月月底进行月考评，进行行为指标、业绩指标考评，同时作个人小结，检 查员工的绩效完成情况，如果与绩效计划存在差距，就应该进行沟通，重点辅 导，帮助员工找到解决的办法，争取不影响绩效计划的完成。(2 )绩效考评绩效考评是对上一周期的实际工作