组织结构和管理流程(德隆讨论).ppt

《组织结构和管理流程(德隆讨论).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织结构和管理流程(德隆讨论).ppt（36页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、控股管理模式组织结构和管理流程设计 讨论：德隆集团发展方向的确定 1999年8月10日德隆集团上海，一九九九年九月十日修订,Roland Berger&Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Pari

2、s Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,内容页码,1.德隆集团可能的三种发展方向22.案例分析82.1 中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例92.2 正大集团：产业运作和资本运作案例192.3 通用电器：产业运作导向的案例25,德隆集团可能的三种发展方向,分析德隆集团不同的表述重点,我们认为德隆集团将来的发展方向可以明确为三种模式,定义,发展方向 1资本运作导向模式,发展方向 2产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,以产业经营为工具，通过资产重新组合，资产包装上市或是买卖企业等方式从资本运作

3、中获利,通过资本运作的方式进入和整合某一行业，并提高产业集中度，最后通过产业重组来实现行业领导地位，获取高额行业经营回报,资本运作导向模式和产业运作模式的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位,获取行业回报;同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易,获取资本运作收益,产业经营,资本运作,产业经营,资本运作,产业经营,资本运作,经营方式的侧重点,这三种模式具有明显不同的内外部特征,发展方向 1资本运作导向模式,发展方向 2产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,以资本运作为主，获取高额资本运作收益,明确的行业领先概念，获取垄断产业经营利润,结合同时进行产业经营

4、与资本运作的优势，获取超额产业经营和资本运作回报,投资组合管理,行业竞争战略，价值链管理，重组与整合,产业经营与资本运作的灵活运用,外部环境的要求,成熟的资本市场市场的创业机会较多企业家精神较强,一定的产业基础和相当的经营能力资产的流动性强已有相当的产业集中度,除了模式1和模式2的要求之外，还需要较为宽松的监管环境市场的相对封闭,金融/投资风险利率风险股市风险目标企业运作风险变现(企业转让)风险,经营风险竞争风险兼并之后的整合风险企业运作风险,既有金融/投资风险，又有经营风险还包括某种程度的政策和监管风险,主要风险来源,战略,经营者理念与利润来源,与此对应的核心能力和管理模式是有差异的,发展方

5、向 1资本运作导向模式,发展方向 2产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,管理模式,核心职能,投资/财务(控股)管理模式,战略控股管理模式，或是操作控股管理模式,混合管理模式，即投资/财务(控股)管理模式加战略控股管理模式,财务/资产管理风险评估和控制投资/收购兼并监控变现,战略和规划产业经营和运作监控/投资管理财务/资产管理收购兼并兼并之后的整合,核心能力,价值发现能力风险评估与控制能力资产运作能力投资组合管理能力灵活决策能力变现能力,融资能力价值创造能力产业兼并和整合能力产业经营能力公司价值管理能力,综合模式1和模式2的能力之外，还须协调控制能力时机把握和创造能力,综合模式1和模式2的职

6、能,发展方向 1资本运作导向模式,发展方向 2产业运作导向模式,综合分析这三种模式，可以得出以下结论,发展方向 1资本运作导向模式,发展方向 2产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,经营周期的长短操作的难易程度核心能力的要求外部条件的依赖,+,+,+,经营难度的综合评估,+,+,+,三种模式对德隆集团的适用性是不一样的,发展方向 1资本运作导向模式,发展方向 2产业运作导向模式,发展方向 3两合模式,机会,继续德隆所擅长的模式，操作容易见效快,可以充分发掘经济转型中产业重组所产生的巨大效益建立德隆的产业基础,经营灵活，充分把握市场机会在发挥既有专长的同时，逐步培养产业运作经验,德隆的适用性,

7、发挥已有的能力和专业人才优势,？过渡期可能的选择？,无法充分发掘产业重组所蕴含 的巨大利润金融运作有较高风险,产业重组与培养需要一定时间缺乏职业经营者队伍,对核心能力及总部职能的要求很高经营重点不明确，在两者间摇摆证券市场的规范化会降低两合模式的灵活性,局限,利用现有能力和人才发展产业经营,案例分析,中策公司：以产业整合为手段的资本运作导向案例,中策公司成立的初衷是以行业整合的方式投资大陆工业,前身是日资红宝石 公司，在香港联交 所上市，经营房地 产，91年前亏损严 重,1991年，新加坡商人黄鸿年收购该公司，更名为中策投资股份有限公司,中策公司由黄鸿年以30.5%股权控股，同时和黄公司，摩根

8、斯坦利也是重要股东,中策公司成立后，抛售在港物业，并增发新股集资，投资大陆工业,目标：中国大陆国有企业,通过“合资嫁接”方式,中策公司收购了大量的国有企业,年份,1992年5月,1992年7月,1992年7月,1992年9月,1993年5月,合资公司,中策占股权比例,55%,51%,55%,60%,？,与太原橡胶厂合资成立双轮轮胎有限公司,杭州橡胶总厂,杭州啤酒厂,与泉州市41家国有企业合资成立泉州中侨(集团)股份有限公司,与大连轻工系统101家企业合资成立大连中策轻工总公司,中策公司的“合资嫁接”本质上是收购行为,方式一：增量合资,方式二：存量合资,实质：原有企业股权变动，中策公司收购了控股

9、权,同时兼顾中国国情，帮助安置职工,国有企业资产与中策公司出资共同组建新公司扩大了公司的资产,中策公司出资购买国有企业股权公司资产并不增加,中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(1)：通过海外直接上市套现,模式一：海外上市,太原双喜轮胎公司55%股权,中策杭州橡胶公司51%股权,中国轮胎公司,在百慕大注册中策独资拥有两家公司股权,海外上市,1993年在美国纽约上市发行610万新股每股定价17美元，市盈率12中策公司通过特殊投票权控股中国轮胎,中策投资,中国轮胎,太原红双喜,杭州橡胶厂,中策投资,中国轮胎,太原红双喜,杭州橡胶厂,中国轮胎上市前,中国轮胎上市后,公众人士,33%股权，83%投

10、票权,67%股权17%投票权,55%,51%,55%,51%,100%,模式一示意图,中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(2)：通过引进战略投资者套现,模式二：股权转让,中策公司,朝日啤酒,转让股权,资金,泉州啤酒厂60%股权杭州啤酒厂55%股权拥有啤酒销售渠道,日本第二大啤酒商希望进入中国,中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(3)：通过注入上市公司间接上市套现,模式三：“中国概念”炒作,签订合资合同,显示参与中国经济的实力和能力,香港股市追捧“中国概念”股,作为上市公司的中策公司股价飚升,股市收益,现金投资,现金回报：丰厚,概念炒作,中策公司的资本运作获得了巨额收益,中国轮胎的实

11、例,收购两家橡胶厂,收益,上市集资,3000万美元,净收益6400万美元,9400万美元,拥有两家国企的控制权,中策公司资本运作的成败因素分析,成功因素,失败因素,中策公司产业经营没有起色，导致股价和市场形象不佳1994年，中国政府禁止了中策公司在大陆的收购活动,大陆资本市场初现雏形中国产权交易远未成熟，国有资产大量低估采用合资模式，避免使用“收购”这种敏感字眼收购企业具有一定产业关联度，利于整体出售资本运作经验丰富充分利用国际和国内市场之间的比较优势,产业经营没有根本改善，技术、管理、市场竞争没有得到加强唯一目的是资本运作，不参与合资经营违背中国政府“以市场换技术、管理”的初衷，倒卖国企股权

12、，谋取暴利，引起政府不满国内资本市场日趋成长，国有企业资本运作经验日益丰富,正大集团：产业运作与资本运作案例,正大集团是泰国著名的跨国华人企业集团,1992年，创始人谢易初在泰国曼谷成立正大庄菜籽行，专营菜籽,1953年，正大集团成立，注册资金20万美元，经营饲料和养殖业，成为泰国最大的种子、饲料、鸡肉加工企业,1966年，正大到印尼投资，成为印尼最大的饲料养殖企业,1970年开始，在台湾、新加坡、香港、中国、美国等地广泛开展实业投资,今日的正大集团,总资产数百亿美元全球十多个国家300多家公司涉及农牧、水产、种子、农化、石油化工、汽机车工业、房地产、零售服务、国际贸易九大领域,同时，正大集团

13、在中国也进行以资本运作为手段的产业整合摩托车的实例,正大与上海汽车集团总公司合资，1985年成立，注册资本2100万美元，各占50%股权，生产“幸福”系列摩托车,上海易初摩托有限公司,洛阳北方易初摩托有限公司,上海易初通用机械有限公司,湛江德利化油器有限公司,正大与中国北方工业(集团)总公司洛阳北方摩托车厂合资，1992年成立，注册资本56万美元，正大占55%股权，生产“大阳”系列摩托车,与上海汽车工业总公司合资，1990年成立，注册资本？，各占50%股权，生产汽车空调器,与南方化油器厂、东风汽车公司合资，1992年成立，注册资本1800美元，正大占35%股权，南方、东风各占25%和40%，生

14、产汽车用化油器,易初中国摩托车有限公司,1987年在百慕大注册成立正大集团下属卜峰公司控股98%拥有四家中国合资公司股份1993年在纽约上市,50%股权,55%股权,50%股权,35%股权,资本运作给正大集团带来巨大收益,资本运作手法,在百慕大群岛等地注册一控股公司,收购国内公司股份或合资,将拥有股份转给该控股公司,控股公司海外上市套现,易初中国摩托车有限公司在纽约上市,但是，成功的资本运作无法支撑产业经营的成功,中国摩托车市场,正大集团,上海易初摩托车有限公司,1998年4月，正大集团将其拥有的上海易初摩托车有限公司50%股权转让给上海汽车工业总公司，并有意退出北方易初摩托车有限公司,生产能

15、力大量闲置引进生产线基本雷同产品结构不合理，技术落后94年起价格战,缺乏行业经验，没有领先的管理和技术50%50%的股权比例加大决策统一难度引进生产线不适合中国需求,未能持续开发出符合中国市场需求的产品技术开发能力依赖于日本本田公司投资决策失误，造成生产能力大于实际生产量90年起效益滑坡，连续几年亏损达数亿元,正大集团在中国所面临的资本和产业运作挑战,正大起初成功的原因,改变机制对中方合作者的吸引力国内没有完全开放的市场与国内政府、企业和国际投资者之间良好的沟通灵活快速的决策,正大的局限,分散的投资和管理，未能形成集团整体的优势对农牧业以外行业缺乏经验、技术未给合资企业带来新的附加值(如技术、

16、管理)行业内口碑不佳，导致后续整合计划流产高额负债受金融危机严重影响国内市场的进一步开放,正大集团正在收缩业务，集中于自己擅长的农牧领域,通用电器：产业运作导向的案例,GE(通用电气)是全球最大的公司,GE,1878年由托马斯爱迪生创立,1998年总资产3,560亿美元，员工近30万,1998年经营收入超过1,000亿美元，利润93亿美元,1998年财富世界500强排名第一,GE有着高度多元化的经营业务,通用电气,制造与非金融服务业务,GE金融(GECS),航空发动机,电器,工业产品和系统,全美 广播公司,塑胶,电力系统,技术产品和服务,其他,消费者服务,设备管理,中级市场融资,特种融资,特种

17、保险,虽然事业部众多，但是GE有着清晰的战略规划,全球化服务导向,核心业务：电器、照明、交通、承包设备,服务业务：,建筑与工程、,通,用,信,用,司、,公,通,用,电,气,本、,资,技术业务：,工业电气、,医用系统、,航空发动机、,材料,而且，GE的经营理念十分明确 只保留在行业中处于领导地位的业务(对通用电气资本却没有这种要求),事业部,航空发动机塑胶电力系统医用系统全美广播公司照明电器,这种行业领导的经营理念形成了对产业运作的较高要求,初期大量的资源投入,克服组织规模庞大的缺限，例如：沟通，市场反应,经验丰富的经理层,发展战略、竞争手段的综合运用,清晰地界定行业的边界,撤消事业部时巨大障碍

18、，例如：感情，人员裁减,行业领导的产业运作,从GE的利润来源和GE金融的收入看，资本运作只是手段而非业务本身,通用电器资本27.5%,航空发动机12.7%,工业产品和系统13.5%,全美广播公司9.8%,塑胶11.5%,电力系统9.5%,技术产品和服务8%,电器5.5%,其他 2%(271),各项业务总利润=138亿美元,长期贷款收入,经营租赁收入,投资收益,融资租赁收入,保险业务收入,总收入=413亿美元,收购兼并在GE产业运作中的作用,保险业的实例,1992GE进入保险业业务开创完全由收购兼并实现收购兼并公司包括：First Colony Life of Lynchburg,Virgini

19、a,GNA,Harcourt General AMEX-LT Care,Union Fidelity Lift,Union Pacific Life动用资金40亿美元目前GE在人寿保险业处于领导地位,收购兼并的优点,市场进入迅速扩张规模增强市场地位消灭竞争对手产业间协同,GE采取以下措施实现高效的公司运作,精简机构,强调速度,提高效率,GE：大公司雄厚实力、丰富资源、市场地位与小公司发展欲望、灵活性、激情的完美结合,事业部制减少管理层次增加管理幅度事业部领导人直接向总裁汇报部门合并,市场反应新产品开发信息传递,简化设计流程信息,一九九九年八月十日，项目第一阶段反馈之后的讨论会双方确定：德隆集团将来的发展方向为产业运作导向，以此作为德隆集团未来核心能力分析和组织结构设计的出发点,rb addresses,