企业战略管理串讲.ppt

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1、2011年企业战略管理串讲,企业战略管理,第一章 战略管理过程第二章 行业与竞争分析第三章 企业资源与能力分析第四章 竞争战略第五章 不同行业的竞争战略第六章 跨国经营战略第七章 公司战略与优势第八章 公司战略的评价与选择第九章 战略的实施与控制第十章 战略与组织结构第十一章 战略与企业文化,分值比重、考试形式,分值比重工商管理综合：100分企业战略管理：25分比重：25%,考试形式单项选择题（2-3小题）多项选择题（1小题）名词解释（1小题）简答题（1小题）论述题/案例分析题（1小题）,考题回顾,2010年战略管理真题整体分析,从考试内容看，2010年战略管理试题中的重点部分是虚拟组织、矩阵

2、组织、整体并购，所有内容大纲中比较明确，所有考题都没有脱离大纲。从章节分布看，2010年战略管理试题分布比较集中，主要集中于第1章、第5章、第7章、第10章，重点集中于第7章（占11分）、第10章（占10分）。从难易程度看，2010年战略管理试题是有点偏，属于中等偏上难度。但这些考试内容与管理基础部分有较大重合，这些内容在管理基础课上又属于重点内容，因此这些题又可以说不是很难。从考前串讲看，2010年战略管理考试内容基本上都串讲到了，可以说覆盖率100，只是强调的重要性有些差别。例如，关于案例分析中的整体并购试题，我认为整体并购06年已经考过论述题了，10年考试不应该再考大题了，串讲中要求考生

3、重点作多项选择题准备了，但也强调了并购是近几年命题人的兴趣所在，要求考生重点关注并购方面的内容。从考试趋势看，2011年的考试可能会体现两个特点：一是考试难度会逐渐加大，体现为越来越细、越来越偏；二是重点章节的重点内容还是要重点关注，好好复习。,第一章 战略管理过程,一、内容回顾企业远景与使命企业的目标企业的战略企业战略的层次,企业远景与使命,企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力的问题。企业远景的要素：A、界定企业的当前业务，并确定企业的发展方向B、界定实现发展规划的具体步骤C、确定衡量效益的标准D、界定企业远

4、景的特殊性。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需要。,企业远景与企业使命有本质的区别：企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路；企业使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需要(顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求方式)上。使命是对远景的具体阐述。阐述企业使命时应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利

5、益群体,企业的目标,企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业指出具体的发展方向，规定完成的时间。企业目标的组成：A、目的，B、衡量实现目的的指标，C、企业应该实现的指标，D、时间表。,企业目标体系：1、战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。2、财务目标：用来考核战略管理绩效 3、长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动,计划期一般5年，一般包含获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先

6、、职工发展、公共责任等内容。4、年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标要进展的速度和实现的效益水平。衡量目标体系质量的标准：适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性、灵活性。,企业的战略企业战略是企业面对激烈、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。广义战略包括企业希望取得的目的和为实现这些目的而采取的手段,狭义的战略观点认为企业战略只包括为实现目的而采取的手段。,企业战略的构成要素：1、经营范围。指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与外部环境相互作用的程度

7、，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。2、资源配置。指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。3、竞争优势。指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。4、协同作用。指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。,企业战略的层次,企业战略可以划分为三个重要层次：公司战略、业务战略、职能战略公司战略，又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略。它主要回答企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要

8、素。业务战略，又称经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。其是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。资源配置与竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。,职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。公司战略、业务战略与职能战略间的关系：公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产生深远影响，主要参与者是企业的高层管理者；业务战略着眼于有关事业部或子公司的局部性战略问题，参与者是具体事业部或子公司的经理；职能战略用于确定和协调企业的短期经营活动，时间较短，内容更

9、为具体，参与者是如研发、市场、财务等职能部门的管理人员。,二、真题分析,选择题（略）名词解释 1、协同作用（2005）2、企业远景（2007）简答题 简述职能部门战略与企业总体战略的区别（2006）,三、考题预测,选择题（略）论述题 试述企业战略的构成要素及三大层次。,第二章 行业与竞争分析,一、内容回顾企业宏观环境分析行业经济特性与成功关键因素经验曲线、规模经济与范围经济行业竞争力分析,企业宏观环境分析,企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。其中，主要的因素有：政治和法律环境（指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态

10、）、经济环境（指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策）、科技环境（指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合）、社会文化环境（指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动）、自然环境（指企业所处的生态环境和相关自然资源）。,行业经济特性与成功关键因素,行业的经济特性主要包括市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业目前在寿命周期中所处的阶段、行业内公司的数量及其相对规模，顾客的数量与特性、纵向整合的程度、行业的获利能力以及行业增长的潜力等等。行业的经济特性对公司的战略具有很大的影响力，

11、两者具有高度的相关性。成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析可以从企业、行业、外部环境三个层次进行；基本步骤是识别成功关键因素、确定各成功关键因素权数、确定各成功关键因素的评价值、将各因素评价值与权数相乘并加总。,经验曲线、规模经济与范围经济,经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势主要有三个原因，即劳动效率的提高、工艺的改进和产品的改善。规模经济：是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。范围经济：是指随着企业生产经营的多样化，

12、所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。三者区别：经验曲线强调的是数量（包括时间）累积后管理水平提高（经验增加）带来的成本降低；规模经济强调的是产品数量增加后分摊到单位产品上的固定成本减少带来的成本下降；范围经济强调的是产品种类多样化后总体成本的下降。,行业竞争力分析,波特：竞争战略与竞争优势理论。五力量分析法：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡。1、潜在的进入者。对于一个行业来说，潜在的进入者会带来新的生产能力和物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。影响潜在进入者的两大因素：进入障碍（规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料

13、与技术优势、政府政策）和退出障碍（固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切度、感情障碍、政府和社会的限制）。,2、替代品。替代的可能性+替代品的价格吸引力分析3、购买者的讨价还价能力。在以下情况下，购买者具有较高的竞争力：A、购买集中，或对企业来说是一笔可观的交易,该购买者重要性增加；B、所购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大一部分；C、所购买的产品是标准的、没有差别；D、该集团转换成本不高(购买方式可换)；E、该集团盈利低(注重成本降低费用)；F、购买者向后一体化，会威胁供应者；G、供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大影响；H、购买者掌握了充分的信息。,4、供应者

14、的讨价还价能力。供应者加强讨价还价能力的方法：A、少数几家公司控制供应者集团；B、替代品不可能与供应者所销售的产品相竞争；C、购买者不是供应者的重要主顾；D、供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入(影响其产出质量)；E、供应者集团的产品存在着差别化；F、供应者向前一体化。5、行业内部现有竞争者间的抗衡。是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。抗衡原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本过高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高。抗衡因素的变化：行业寿命周期变化；技术革新；管理风格变化；战略变化,二、真题分析,选择题（略）名词解释 1

15、、退出障碍（2001）2、范围经济（2004）论述题论述可以构成行业进入障碍的主要因素(2005),三、考题预测,选择题（略）论述题 1、试述经验曲线、规模经济和范围经济的区别 2、试述波特提出的五种竞争力量分析模型,第三章 企业资源与能力分析,一、内容回顾企业的资源与价值SWOT分析法投资组合分析企业的价值链,企业的资源与价值,企业的资源可以概括分成三大类:有形资产（是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是惟一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源）、无形资产（包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术）和组织能力（是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的

16、结合，包含了一组反映效率和效果的能力）。评价企业资源时，必须要知道哪些资源是有价值的，因为只有有价值的资源才会使企业拥有竞争优势；价值对企业来说至关重要，不创造价值的企业是无法生存的。判断资源是否有价值的标准有二：1、资源的稀缺性。,2、资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。主要有四种形式：A、物理上独特的资源B、具有路径依赖性的资源（指必须经过长期的积累才能获得的资源）C、具有因果含糊性的资源（指公司对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释）D、具有经济制约性的资源（指公司的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间价值有限不能与其竞争的情况）。经济附加

17、值：是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。核心能力：是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。,SWOT分析法与投资组合分析,SWOT分析方法是根据公司拥有的资源，进一步的分析公司内部优势与劣势以及公司外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。投资组合分析三方法：波士顿矩阵法、通用矩阵法、产品-市场演变矩阵法。应用：总体投资分析选择波士顿矩阵法；某项或某几项投资/业务分析选择后两种，具体而言，小型多种经营企业采用产品-市场演变矩阵法，大型多种经营企业采用通用矩阵法，特大型多种经营企业同时运用两种方法，企业各类业务间联系紧密程度不高采用通用矩阵法，各类业务联

18、系紧密采用产品-市场演变矩阵法，产品处于初创期选用产品-市场演变矩阵法。,企业的价值链价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链将经营活动分为主体活动和支持活动两大类 1、主体活动（直接创造价值）：指生产经营的实质性活动，一般可以再细分成内部后勤(原料供应)、制造(生产加工)、外部后勤(成品储运)、市场营销和售后服务五种活动。,2、支持活动（本身不创造价值，若没有，主体活动不能创造价值）指用以支持主体活动、而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构（指企业的组

19、织结构、控制系统以及文化等活动）。,二、真题分析 选择题（略）名词解释 1、价值链（2001）2、公司的核心能力（2006）,三、考题预测,名词解释 1、经济附加值 2、价值链简答题 1、简述企业资源的类型。2、简述衡量企业资源价值的标准。3、简述企业价值链涉及生产经营活动的分类。,第四章 竞争战略,一、内容回顾一般竞争战略动态竞争战略,一般竞争战略,一般竞争战略包括成本领先战略、差别化战略和重点集中战略三种战略。成本领先战略（产品无差异时）：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业采取成本领先战略的动因

20、包括：A、形成进入障碍B、增强讨价还价能力C、降低替代品的威胁D、保持领先的竞争地位。成本领先战略的弱点：A、竞争对手开发出更低成本的生产方法B、竞争对手采取模仿的方法C、顾客需求的改变。,差别化战略：是指企业为满足顾客的特殊需要，形成自身利益竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。企业采取差别化战略的动因：（可以很好地防御行业中的五种竞争力量）A、形成进入障碍、B、降低顾客敏感度C、增强讨价还价能力D、防止替代品威胁 差别化战略的弱点:A、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品价格，企业也就难以盈利。B、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。C、竞争对手推

21、出更有差别化的产品，使企业原有的购买者转向竞争对手的市场。D、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。,重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。企业实施重点集中战略的条件：A、目标小市场，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求；B、企业拥有足够的资源和能力能有效服务于具体的目标小市场；C、目标小市场具有很好的成长潜力，而且相对于此战略实施来说足够大，企业可以获得盈利；D、在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效地防御行业中的挑战者。企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场，

22、企业必须确认：A、购买者群体之间在需求上存在着差异B、在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略，C、企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。D、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。,动态竞争战略,进攻战略：指企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以此来获得自己的竞争优势。一般来讲，常见的进攻战略主要有攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战等。防御战略：指企业为降低被竞争对手攻击的风险，减弱任何已有的竞争行动所产生的影响所采取的战略。一般来说，防御战略有助于保护企业最有价值的资源和能力

23、，维护企业已有的竞争优势，但通常不会提高企业的竞争优势。需要进行防御的企业有两类:一是行业领先企业，其竞争的威胁主要来源于产品和服务的差异化;二是容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业，一般企业除了考虑差别化的问题以外，还要考虑低成本的问题。最常用的防御战略形式有:A、堵塞进攻者的道路B、向进攻者发出警告信号。,先动优势：当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势。具体讲，企业主要会形成以下几个方面的优势:A、经验曲线效应 B、网络外部性效应 C、购买者不确定性和品牌声誉效应 D、购 买者的转换成本效应。先动劣势：企业最先在市场上采取战略行动，可以获得先动优势;也

24、可能因为孤军奋战，缺乏后续的资源，而导致先动劣势。先动者的劣势主要表现为:A、缺乏必要的互补性资产 B、赌注式投资 C、技术变革迅速 D、企业很难及早地形成顾客的忠实度。标杆学习：是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。互联网改变竞争环境的表现：A、互联网加剧了不同地域间的竞争B、互联网改变了行业的竞争力结构C、互联网重构了企业价值链。,二、真题分析,名词解释 重点集中战略（2008）标杆学习（2009）简答题 1、成本领先战略存在的弱点是什么？（2005）2、成本领先战略的动因（2007）3、简述重点集中战略的弱点（

25、2009）案例分析题 1、明基光存储“差别化战略”求胜（2004）2、王老吉的产品差异化（2008）,三、考题预测,选择题（略）简答题 1、简述企业先动的优势和劣势。2、简述进攻战略与防御战略的主要形式。,第五章 不同行业的竞争战略,一、内容回顾新兴行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略分散行业中的竞争战略经营单位的投资战略,新兴行业中的竞争战略,行业新兴阶段战略的自由度最大、战略的影响程度最高，企业往往既要做企业又做要行业，战略选择至关重要，在具体战略选择时应考虑如下因素：A、促进行业结构形成 B、改变供应商和销售渠道 C、正确对待行业发展的外差因素（企业效率与社会效率间的

26、不一致）D、适应转变的流动性障碍 E、适当的进入时机.通常在新兴行业具有以下特征时，企业适宜进入：1）在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，最先进入的企业可以提高企业自身的形象和声誉2）经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入者不易模仿3）先进入者可以优先将产品卖给第一批买者，可赢得顾客忠诚4）对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可以使企业获得成本优势。,成熟、衰退与分散行业的竞争战略,成熟行业的战略选择：A、缩减产品系列B、加速创新C、降低成本D、提高现有顾客的购买量E、发展国际化经营衰退行业的战略选择：A、定位战略（集中战略）、B、领先战略、C、回收战略、

27、D、放弃战略分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。在分散行业中，常见的企业战略有：A、连锁经营B、特许经营C、横向整合D、重点集中在细分市场上。,经营单位的投资战略,投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。投资战略的选择：A、增加份额战略（初期阶段或整顿阶段）B、增长战略（初期阶段或整顿阶段）C、盈利战略（成熟阶段）D、市场集中和资产减少战略（成熟阶段或衰退阶段）E、转变战略（衰退阶段）F、财产清算和撤退战

28、略（具体包括收获战略和迅速放弃战略，衰退阶段）,二、真题分析,论述题成熟行业的特点（2007）,三、考题预测,名词解释投资战略简答题1、简述成熟行业的战略选择。2、简述衰退行业的战略选择。3、简述分散行业的战略选择。,第六章 跨国经营战略,一、内容回顾国家竞争优势的分析国际市场的进入模式国际化经营的战略类型,国家竞争优势的分析,企业进入国际市场的动因：A、为企业的产品或服务寻找新的顾客B、充分降低成本C、充分利用企业的能力和资源强势D、在其他国家可以获得宝贵资源E、在更广泛的市场基础上分散商业风险。考虑的因素：成本变动、汇率波动、东道国贸易政策。国家竞争优势（波特）的分析模型：A、要素禀赋（指

29、一个国家拥有生产要素的相对数量，包括基础要素和高级要素）B、需求状况（指国内市场对该行业产品或服务的需求特点）C、相关行业和支持行业（指国内是否有具备国际竞争力的供应商行业以及相关行业）D、公司的战略结构和竞争（指在一个国家里公司的战略、组织结构以及竞争情况）,国际市场的进入模式,根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国际市场的模式主要有出口、技术授权、特许经营、合资以及独资五种。1、出口。一般分为五个阶段和两种形式。五个阶段：A、国内营销阶段B、前出口阶段C、试验性出口阶段D、积极出口阶段E、国际战略阶段。两种形式：A、间接出口，指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的

30、分支机构出口自己的产品和服务，具有经营国际化与企业国际化分离的特点。B、直接出口，指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外客户。直接出口比间接出口投资和风险都大，但潜在报酬也高。,2、技术授权：是指技术许可企业可通过签定合同方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项权利。主要类型：A、独占许可（最严格）B、排他许可C、普通许可D、分许可E、交叉许可。3、特许经营：是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，如可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被

31、特许经营企业的一部分利润。技术授权和特许经营的区别：应用领域不一样，技术授权在制造业，特许在服务行业；管理含义不同，特许方必须对授权方的经营管理以监督和指导。4、合资经营企业，指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。,国际化经营的战略类型,国际战略：公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。多国本土化战略：企业在不同国家市场上，提供更能满足当地市场需求的产品和服务。其与国际战略最重要的区别是产品的本土化程度。在一个国家的成败不影响其他国家，但往往最后不好控制子公司全球战略：价值链全球分解，整合全球资源优势。包括全球低成本战略、全球差别化战略、全球

32、重点集中战略。跨国战略：母公司、子公司的关系是双向的，可互相提供技术与产品。,二、真题分析,选择题（略）简答题 简述合资经营的原因（2008）,三、考题预测,名词解释 1、技术授权 2、特许经营简答题 1、简述波特的国家竞争优势分析模型的主要内容。2、简述企业国际化经营的四种战略类型。,第七章 公司战略与优势,一、内容回顾公司战略的形成进入战略企业并购相关多元化经营战略不相关多元化经营战略合作战略与竞争优势,公司战略的形成,公司进行多元化的内部原因：A、实现企业的规模经济B、在众多业务中形成范围经济C、建立进入障碍D、增加对市场的控制能力E、降低经营风险F、保证产品和服务质量G、促进企业加强内

33、部管理H、纠正企业目标差距。公司进行多元化的外部原因：A、产品需求趋向停滞B、市场的集中程度C、需求的不确定性。,进入战略,进入战略的主要类型：内部创业、合资、整合内部创业：指通过内部研发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。内部创业需要具备的条件：1、行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。2、行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此的所获收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳。3、企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，可以保证进入该领域的成本较低。4、企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自

34、己服务。5、企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。,合资：共同经营、共担风险整合战略：指企业在同一行业生产链不同阶段上的不同方向的一体化活动,或是不同行业同一阶段上的一体化活动。企业整合战略一般有四种形态：1、纵向整合战略（纵向一体化），具体分为后向整合、前向整合、完全整合、锥形整合。2、横向整合战略（同行业间的整合），指企业与处于同一经营领域的企业或经营单位进行整合的战略。3、同心型整合战略（相关多元化战略），指分处不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下面进行的整合。4、多元化整合战略（非相关多元化战略），指企业通过多种经营的形式，进入与本行业不相关的行业和市场而进行的整

35、合，包括紧密型整合与松散型整合。,企业并购,企业并购：是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一，通过并购，并购公司（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权。具体而言，企业并购包括企业兼并（是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为）、企业收购（指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得目标公司的控制权的产权交易行为）和企业划转（指目标公司的所有者即政府通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有权关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的行为）三方面的产权重组行为。,

36、1、整体并购，指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。整体并购的特点：A、企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定 B、并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权 C、在并购后，企业一般会将目标公司改组为资金的分公司或子公司。整体并购可以分为总资产并购和负债并购两种形式。整体并购的优点是，目标公司成为企业的分公司或子公司，企业可以在不受任何股东干预下对目标公司进行改造；缺点是在并购过程中和并购后要投入大量的运营资金，不宜发挥低成本并购的资金效率。,企业并购的方式,2、投资控股并购，指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。投资控股并购的特

37、点：A、目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股 B、企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础 C、并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。投资控股并购的优点是，企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，体现高效率的低成本并购优势，同时，由于并购后，目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。缺点是因为原有股东不变，企业在运营管理上会有许多制约因素。,3、股权有偿转让，又称为股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司的全部或部分股份，从而获得目标公司控制权的并购行为。4、股权无偿转让，是指政府通过行政手段将上市公司

38、的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为。5、资产置换并购，是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。6、二级市场并购，指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该上市公司的控制权的并购行为。,企业并购的方向：1、横向并购，指企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。优点：A、并购竞争对手，获得现成的生产线，迅速扩大生产能力，实现规模经济。B、利用规模经济降低成本，获得竞争优势。缺点：A、容易形成行业垄断B、提高了行业风险 2、纵向并购，指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为。优点：A、可以在原有的生产经营规模的基础上，扩大生产经营范围B、提高企业专

39、业化规模，有利于专业化协作C、前向或后向的纵向并购会降低企业的交易成本。缺点：提高行业风险，退出障碍高B、如果和目标企业在同一地区，发展空间将会较小。,3、混合并购，指企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为。优点：A、帮助企业克服进入新行业的障碍，降低进入成本 B、可以充分利用企业间的协同作用，发挥资源优势 C、降低在单一行业经营的风险。缺点：A、不同领域，出现新的风险 B、增加管理跨度，带来新的管理问题。并购决策的原则：A、企业的发展前途B、进入成本的校验C、获利能力的评估D、资产评估E、经营风险,相关与不相关多元化战略,相关业务，是指各项经营业务的价

40、值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，就是不相关。相关多元化经营，是指企业进入与现有价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。相关的多元化经营战略，是指企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。战略匹配：技术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配,不相关多元化战略的条件（选择标准）：1、新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标 2、新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金 3、新业务是否可能出现兼并上的困难 4、新业务是否处在有重大增长潜力的行业里 5、这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利润率或政府政策的变动的敏感

41、程度不相关多元化的优势：A、分散经营风险B、最大限度发挥企业的财力资源C、稳定企业的获利能力。不相关多元化的劣势：A、正确评价每项业务的难度大B、企业总体绩效差C、很难证明利润的稳定性,合作战略与竞争优势,合作战略，实际就是企业间形成的战略联盟。合作战略的目的：1、进行技术合作或合作开发有前途的产品,共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品的时候,各联盟可学到很多东西。2、提高供应链的效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟其目的在于获得改善供应链管理的效率，以加快新产品推向市场的速度。3、获得生产和市场营销方面的规模经济。4、填补在技术和制造技能方面的缺口。5、获得或改善市场准入。合作战略的优势是

42、，各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同面对它们的竞争对手，而不再彼此拼搏。劣势则是企业在关键技能和能力上长期地以来别的公司，从而丧失自己的竞争优势。,二、真题分析,简答题 合作战略的目的是什么？（2004）论述题 试论整体并购的特点、主要优缺点及适用条件。（2006）论投资控股并购的特点适用。（2009）,三、考题预测,名词解释 内部创业简答题 1、简述企业进行多元化的原因 2、简述企业整合战略的四种模式 3、简述不相关多元化战略的优劣势,第八章 公司战略的评价与选择,一、内容回顾战略制定的程序与方法战略评价与选择,战略制定的程序与方法,战略制定的程序：1、识别和鉴定企业现行的战略2、分析企业

43、外部环境3、测定和评估企业自身素质4、准备战略方案5、评价和比较战略方案6、确定战略方案 制定战略的方法：A、自上而下的方法B、自下而上的方法C、上下结合的方法D、战略小组的方法,战略评价与选择,战略评价的内容：1、识别当前的公司战略；2、检验行业吸引力；3、检验竞争力；4、检验战略匹配；5、检验资源匹配；6、根据历史业绩与未来业绩排序；7、确定资源配置顺序与战略方向；8、制定新的公司战略。影响战略选择的行为因素：1、过去战略的影响；2、企业对外界的依赖程度；3、对待风险的态度；4、时间因素；5、竞争者的反映。,二、真题分析 无,三、考题预测 简答题 简述战略评价的内容,第九章 战略的实施与控

44、制,一、内容回顾战略实施模型战略控制类型与过程,战略实施模型,战略实施模型1、指挥型：管理人员重点考虑战略制定问题，让下层管理人员去执行2、变革型：高层管理人员本人或在其他方面的帮助下进行一系列的变革在企业内部实施战略3、合作型：高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法考虑战略制定与实施4、文化型：扩大了合作型的合作范围，将企业基层的职工也包括进来5、增长型：自下而上地提出战略,战略控制类型与过程,战略控制的基本原则：A、领导与战略相适应B、组织与战略相适应C、执行计划与战略相适应D、资源分配与战略相适应E、企业文化与战略相适应F、战略具有可行性G、企业要有战略控制的预警系统H、严格执行完

45、整的奖惩制度。战略控制过程的步骤：A、制定效益标准B、衡量实际效益C、评价实际效益D、反馈与纠正措施。,二、真题分析 无,三、考题预测简答题简述企业战略实施模型,第十章 战略与组织结构,一、内容回顾公司治理结构组织结构的类型,公司治理结构,公司治理结构：一般指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构。其实质是股东大会、董事会、监事会和经理在分工明确、责权清楚的基础上各司其职、各负其责、各展其能。股东大会拥有公司的最高权力；董事会行使经营决策权；监事会行使监督权；董事会、监事会共同对股东大会负责；经理行使执行权，对董事会负责，进而实现公司的目标和确保股东的权益。,组织结构的类型,

46、组织结构，是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。组织结构的基本构成要素是分工与整合。组织结构的类型包括：纵向分工的组织结构，是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。可以分为高长型组织结构（一定规模的企业的内部管理层次较多）和扁平型组织结构（一定规模的企业的内部管理层次较少）。,横向分工的组织结构：简单直线结构、职能结构、事业部结构、战略经营单位结构和矩阵结构。（各类型的优缺点，与管理学原理相关内容基本一致）新型组织结构：团队结构（指企业通过采取团队来完成工作的结构模式）、虚拟组织（指

47、企业保留核心资源，而把非核心资源分包给其他组织完成，从而创造竞争优势）、无边界组织（指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化，将级秩序作用降到最低限度）。,二、真题分析 无,三、考题预测名词解释组织结构论述题试述横向分工各类型组织结构的优缺点。,第十一章 战略与企业文化,一、内容回顾企业文化的构成要素战略与企业文化的关系企业文化再造,企业文化的构成要素,企业文化的构成要素：1、共同价值观，指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。2、行为规范，指约定俗成或明文规定的标准。3、形象与形象性活动。,战略与企业文化的关系,战略与企业文化的关系 1、企业文化是企业战略的基石：A、文化为战略的

48、制定提供成功的动力B、文化是战略实施的关键C、文化是战略控制的“软性黏合剂”2、文化是维持战略优势的条件（前提是企业文化不易被模仿）。3、文化与战略相互适应、相互协调（随着经营的发展，企业自身在发生变化，企业文化也在改变，战略也在调整，需要相互适应和协调）。,企业文化再造,企业文化再造，是要求企业能够审时度势，根据一定的设计原理，设计出符合企业环境与经济形势的基本文化。企业文化再造的动因分为内部动因和外部动因两个方面。内部动因：资产重组、企业该组、股票上市、经营理念变革、危机事件出现外部动因：推出新产品、市场定位战略、多元化经营战略、进军国际市场。,二、真题分析,案例分析题联想文化致胜（2006）,三、考题预测,简答题 1、简述企业文化的构成要素 2、简述战略与企业文化的关系 3、简述企业文化再造的动因,