价值流图分析步骤.ppt

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1、繪製現狀圖,理解基本概念 繪製現狀圖,本單元目標,簡介,價值溪流分析在著手進行改善活動時是一個有效的工具。本工具提供了全盤鳥瞰現行生產運作狀況的視野，點出侷限和應予思考之處。它提供了一個系統面的途徑，有助於界定需要注意和發展工作計畫的地方。,現狀圖,生管,排程,客戶,供應商,追料,?物料?人力?優先順序,ManpowerAvailable,Make Parts,PaintDept,MaterialAvailable,Storage,Storage,需要部件,繪製流程圖的好處,取得現行現場運作的訊息取得現行指標數據的資訊界定庫存及其存放位置呈現出物流提供你工廠現行的基線，以及一個工具去繪製現場改

2、善經過的圖表。,價值溪流分析的目標,理解繪製流程的好處使用圖示發展出一套流程圖理解流程圖如何用來形成現狀的基礎，延伸目標和改善活動。,現狀圖範例,3.5 days,6 sec VAT,3 day,1500 sec VAT,1 day,900 sec VAT,3 days,客戶,R.MW/H,Lamination,Cutting,Airbag washing,Pouring,AirbagSpray,PU Spray,MaterialMixing,Roll,Pressing,StockfitAssembly,F.GW/H,Mixing,Stitching,25 sec,1 day,480 sec,

3、0.5 day,920 sec,3 days,0.5 day,25 sec,22 sec,4.5 days,0.8 day,0.5 day,5 days,480 sec,300 sec,0.5 day,0.5 day,1020 sec,3 days,300 sec,生管,每日生管派工,每週,定義,價值溪流是製造產品所需一切行為的總和。這所有的行為包含了有附加價值和無附加價值的行為。,全貌,使用價值溪流分析意味著，在一個全貌上工作，而不僅侷限於個別工序上；改變全局，而不只是將個體予以最佳化。,在本課目中，我們會持續聚焦於工廠內環環相扣的生產流程，包括收料和送貨。,整個價值溪流,我們的焦點,供應商

4、,我們工廠,客戶,我們的範圍,我們的範圍（續）,當你們的經驗越來越多，你可以延伸整個流程，將供應商到客戶整個包含起來。同理，我們的功夫不會放在單一部門的運作細節瑣事上面。,這不是使用電腦的過程,價值溪流圖是一個鉛筆與紙張的工具，它可以幫助你鳥瞰並理解，當一個產品經由價值溪流被製造出來，其物料與資訊的流向。,物流與資訊流,當我們討論生產流的時候，物料的移動經常躍然於心。可是還有另外一種流：資訊，它告訴每一個工序該生產什麼或做些什麼。你必須兩者都畫.,Using the Mapping Tool,首先，我們藉由直接從現場蒐集而而來的資訊繪製現狀圖。,產品家族,畫現狀圖,畫未來圖,工作計畫,從此處，

5、我們開始畫出我們理想的，或者是改善行動；此即未來圖。,畫現狀圖,畫未來圖,工作計畫,使用繪製這個工具,最後一步是，推動一個可以將現場從現狀推像未來的計畫。,產品家族,畫現狀圖,畫未來圖,工作計畫,使用繪製這個工具,著眼於產品家族,將所有生產流程畫在一張圖上太過複雜繪製價值溪流圖意指，在現場走完單一產品環環相扣的工序並且畫出其流程步驟。,畫一個現狀圖,從工廠中環環相扣的流程開始繪製將已定義的各部門連成一氣，而非緊緊記錄單一部門和步驟。裁斷、針車、合貼、成型,所用的圖示,我們用標誌或圖示，來呈現出過程與流向。,成型,ABC Corp.,生產物料之移動方向,制成品對顧客端的移動,庫存的墓碑,_pcs

6、_day,物料排隊進出(連續),下一工序後拉物料,卡車送貨,數據盒,工序盒,所用的圖示(續),電子資訊流,生管派工單,手工資訊流,每週,生產信號卡,生產流向,指出生產指示卡之途徑,指出物料回撤卡之途徑,連續派工單,生產指示卡,物料回撤卡,超市,A,B,C,O/Ps,Shift,C/T,D/T,L/T,C/O,Quality R,數據庫內容描述,操作員,停機時間,循環時間,品質良率,換線時間,Lead time or 站與站,有附加價值的時間：能實際改變部件外型、合適度或功能的時間總和節拍時間：根據客戶需求所分割的可用工作時間循環時間：操作員實際完成整個工序的時間注意：我們將要計算數據和中的循環

7、時間，以及在附加價值時間軸上，計算出有附加價值的時間。,繪圖小提示,如何蒐集有附加價值的時間？,裁斷,高週波壓模,電繡,繪圖小提示,從真實的現場蒐集數據走便所有彼此相鄰的價值溪流不要相信不是你親自取得的資訊即便有數個人參與，也要自己畫出所有的價值溪流。拒絕使用電腦的誘惑,繪製現狀圖,範例：VJ第8線生產鞋子。生產兩種型體，前者為女士鞋而後者為男士鞋。,從客戶端的需求開始,客戶的倉庫係以放在圖中右上角的廠房圖示表示。其下，畫一個數據庫用來記錄客戶的需求。,WH65 有兩班，並且需要每日送貨。一般而言，2000個A和1000個B是每日需求量。WH65對於每一個紙盒的要求數量是12雙。,T下一步就是

8、畫出基本的生產流程。我們用流程盒來說明一個流程，在每一個步驟運行之下，我們在流程盒中寫下重要的資訊：循環時間、換線時間以及上線時間。,當你隨著物流跟下去，你會發現儲藏堆積的地方。這些指出了物流停止的所在。我們用墓碑說明物流的停滯。,呈現我們工廠裡的流程,R.MW/H,打薄,裁斷,成型,針車,8114,C/T=10sec1Shift 33,C/T=2100secc1Shift 204,C/T=1320sec1Shift,7500,4000,2032,2448,I,I,I,I,包括供應商,CSI,Tues&Thurs,另一方面，我們用另一個工廠圖示來表示物流。我們使用卡車圖示和寬箭頭來表示從供應商

9、到工廠的物料流動。,R.MW/H,打薄,裁斷,成型,針車,8114,C/T=10sec1Shift 33,C/T=2100sec1Shift 204,C/T=1320sec1Shift,7500,4000,2032,2448,I,I,I,I,1x Daily,可是，線上工序怎麼知道應該生產什麼呢？,生產什麼？生產多少？還要多少？,我們必須增加價值溪流圖的第二個面向：資訊流。,資訊流,生管部門以流程盒圖示之生管從客戶端蒐集資訊，然後針對個別生產工序派發特殊指示，進行應該的生產行為。,資訊流,生管,預估,每週,預估,每週,每週排程,每日交貨進度,1x Daily,CSI,R.MW/H,Cuttin

10、g,Assembly,Stitching,8114,C/T=10sec1Shift 33,C/T=2100sec1Shift 204,C/T=1320sec1Shift,4000,2032,2448,I,I,I,I,有附加價值和無附加價值的時間,生管,預估,每週,預估,每週,每週排程,每日交貨進度,1x Daily,CSI,R.MW/H,Cutting,Assembly,Stitching,8114,C/T=10sec1Shift 33,C/T=2100sec1Shift 204,C/T=1320sec1Shift,4000,2032,2448,I,I,I,I,3.5 days,6 Sec V

11、AT,0.7 day,1500 Sec VAT,0.75 day,900 Sec VAT,2.7 days,如何蒐集 Lead Time,裁斷,針車,10 雙,15 雙,45 雙,*客戶每日需求:5 雙/日,如何蒐集 Lead time?,*客戶每日需求:5 雙/日,針車,10 雙,15 雙,5 雙=1 日,1 day,現狀圖範例,3.5 days,6 sec VAT,3 day,1500 sec VAT,1 day,900 sec VAT,3 days,客戶,R.MW/H,Lamination,Cutting,Airbag washing,Pouring,AirbagSpray,PU Spr

12、ay,MaterialMixing,Roll,Pressing,StockfitAssembly,F.GW/H,Mixing,Stitching,25 sec,1 day,480 sec,0.5 day,920 sec,3 days,0.5 day,25 sec,22 sec,4.5 days,0.8 day,0.5 day,5 days,480 sec,300 sec,0.5 day,0.5 day,1020 sec,3 days,300 sec,生管,每日生產計畫,1 day,1 day,現狀圖範例,3.5 days,6 sec,3 day,1500 sec,1 day,900 sec,3

13、 days,Customer,R.MW/H,Lamination,Cutting,Airbag washing,Pouring,AirbagSpray,PU Spray,MaterialMixing,Roll,Pressing,StockfitAssembly,F.GW/H,Mixing,Stitching,25 sec,1 day,480 sec,0.5 day,920 sec,3 days,0.5 day,25 sec,22 sec,4.5 days,0.8 day,0.5 day,5 days,480 sec,300 sec,0.5 day,0.5 day,1020 sec,3 days

14、,300 sec,Production Control,Daily Production Plan,Total Plant,我們已經得到了些什麼？,誠然，希望你們現在已經能夠檢視價值溪流，並且開始瞭解機會蘊藏在何處。然而，除非可以迅速地用現狀圖來畫出未來圖，並擬定出工作計畫，否則的話，繪製現狀圖所花費的努力都將白費。,現狀圖,演練,繪製未來圖,繪製未來圖,目標解釋繪製未來圖的優點繪製一份未來圖,把流程繪製出來的優點,獲得現狀的工廠營運資訊獲得現狀的各項指標資訊標識出庫存與其儲存之處展現物流給予基準說明此時身在何處給予動機以努力達到比較好的狀況清楚地標明可在何處改善用此為工具圖表化說明改善的過程

15、,定義,所謂價值溪流是只要生產出一件產品的所有活動的總合。包含有產生附加價值或沒產生附加價值的所有活動.,鳥瞰圖,價值溪流分析只是一種鳥瞰圖，而非個別流程，要改善整個局而非只是局部最佳化。,使用繪圖工具,首先，我們藉由直接在現場收集資料產生現狀圖,現狀圖範例,3.5 days,6 sec VAT,3 day,1500 sec VAT,1 day,900sec VAT,3 days,Customer,R.MW/H,Lamination,Cutting,Airbag washing,Pouring,AirbagSpray,PU Spray,MaterialMixing,Roll,Pressing,

16、StockfitAssembly,F.GW/H,Mixing,Stitching,25 sec,1 day,480 sec,0.5 day,920 sec,3 days,0.5 day,25 sec,22 sec,4.5 days,0.8 day,0.5 day,5 days,480 sec,300 sec,0.5 day,0.5 day,1020 sec,3 days,300 sec,Production Control,Daily Production Plan,由此,我們開始繪出我們的理想或改善作業，畫出未來圖,使用繪圖工具,最後一步是制定計畫以將工廠從現狀轉變到未來.,使用繪圖工具,有

17、些在價值溪流裡的浪費不能立即被消除:,產品設計生產用的機器在遠方的某些活動.,把這些當成是限制因素，並消滅非因此而產生的其他浪費.,由自問自答一些關鍵問題而開始繪製未來圖:,節拍時間是多少?我們可在何處運用暢流觀念?哪些是產生定拍點的流程?哪裡可以運用超市與後拉式系統?哪些流程的改善是要達致未來圖所必須的?,現狀圖的範例,3.5 days,6 sec VAT,3 day,1500 sec VAT,1 day,900 sec VAT,3 days,Customer,R.MW/H,Lamination,Cutting,Airbag washing,Pouring,AirbagSpray,PU Sp

18、ray,MaterialMixing,Roll,Pressing,StockfitAssembly,F.GW/H,Mixing,Stitching,25 sec,1 day,480 sec,0.5 day,920 sec,3 days,0.5 day,25 sec,22 sec,4.5 days,0.8 day,0.5 day,5 days,480 sec,300 sec,0.5 day,0.5 day,1020 sec,3 days,300 sec,Production Control,Daily Production Plan,繪製未來圖,當我們會出價值溪流圖後，我們看到什麼問題?大量的庫

19、存不連接的流程，由上遊推到下游和很短的有附加價值時間比較起來有很長的生產週期,現狀圖範例,3.5 days,6 sec VAT,3 day,1500 sec VAT,1 day,900 sec VAT,3 days,Customer,R.MW/H,Lamination,Cutting,Airbag washing,Pouring,AirbagSpray,PU Spray,MaterialMixing,Roll,Pressing,StockfitAssembly,F.GW/H,Mixing,Stitching,25 sec,1 day,480 sec,0.5 day,920 sec,3 days

20、,0.5 day,25 sec,22 sec,4.5 days,0.8 day,0.5 day,5 days,480 sec,300 sec,0.5 day,0.5 day,1020 sec,3 days,300 sec,Production Control,Daily Production Plan,Inventory,Inventory,Down time,Quality rate,Lack of Flow,1.什麼是節拍時間?,起於一的班所有的工作時間，通常是8小時，28800秒扣除不工作的時間，比方說2次各15分鐘的休息.客戶需求是每班460雙，用這個去除淨工作時數.,淨工作時數:28

21、,800-1800=27,000 秒/班,淨工作時數:,客戶需求:,27,000 sec.,460 個,節拍時間=58.6 秒(=58 秒),2.我們能在何處導入連續流?,以下的柱狀圖簡單地表示了現有流程的循環時間.,55 s,針車,瞧一瞧現狀圖,Production Control,Daily Production Plan,連續流,55 s,裁斷,高周波,針車,50 s,檢討 裁斷 與 壓高周波,能直接從一個傳到下一個.,3.哪裡是產生定拍點的流程?,記得,自定拍點以下的所有流程都必須是暢流的 很明顯地，在此例中，生管排程應從裁斷和高周波開始.在此下游的所有流程都必須一接到上游的產品後經過

22、加工隨即傳往下游,把 裁斷/高周波 視為定拍點,Production Control,Daily Production Plan,FIFO,無論如何.,此裁斷與高周波流程也必須供應位於姊妹廠的那一條成型線.(距此有3小時之遙)必須尋找另一種策略.,4.導入超級市場式的後拉式系統.,因為裁斷/高周波流程必須是批量生產的,我們可以利用一個單一的後拉式系統來控制此流程.在針車和成型之間必須設計一個超級市場.針車不再需要生產進度表.,後拉式系統,生管l,生管計畫,A,B,C,D,最後，為了實現未來圖，還需要作哪些改善?,在裁斷流程降低轉換模具、刀具的時間和生產批量以加速反應時間在裁斷和高周波流程增進機

23、器運作時間提高品質良率,所用到的圖案,使用象徵與圖案來代表流程與物流.,Assembly,ABC Corp.,生產物流的移動,移動向客戶的成品,庫存的墓碑,_pcs_day,排隊的物料(有順序的),從一個流程到下一個流程的物流的拉動,貨車運輸,資料盒,生產流程,The Icons Used(contd),電子化的資訊流,生產排程,手工資訊流,weekly,生產看板,生產指令流,生產指令看板的指示路徑,運送指令看板的指示路徑,順序性的生產排程,生產指令看板,貨物搬運看板,超市,A,B,C,緩衝或安全庫存,A,B,C,未來圖,I,Lamination,Cutting,Assembly,Stitch

24、ing,1Shift 33,1Shift 204,C/T=1320sec1Shift,Production Control,未來圖,繪製練習,創造一個價值溪流的計畫,未來圖可以告訴你未來何處去.你現在必須做一個如何到那裡的計畫.,計畫應該顯示:在何時與經由哪些步驟，你要完成什麼計畫？可衡量的目標有時間門檻的檢查點,創造一個價值溪流的計畫(續),選一個起點:哪一個流程是為人所熟知的？哪一個流程容易成功？你可以預見在成本與投入的辛勞裡都會有好的投資報酬率的,創造一個價值溪流的計畫(續),未來圖 執行,未來圖,規劃練習,結論,精實的價值溪流必須在尊重人性的前提下發展.但尊重人性並不應與尊重舊習產生混淆發展一個精實的價值溪流是一件相當困難的工作,經常是進兩步退一步.,結論(續),做完了價值溪流分析後，每個人都應當覺得有些好處，這些好處有很多形式:增加企業的競爭力更好的工作環境管理層與員工之間的互信服務顧客所帶來的成就感,現狀/未來圖 測驗,