华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践.docx

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1、华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP ，怎么样做才能够做好HRBP ?I本文是2016年6月7日“ G友会百群联播”精华版主讲：刘冰来源：GHR云课堂刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了 8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE 做了三年。我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公

2、司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司 很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每 一位人力资源可能都在共同思考的地方。的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做炸掉人力资 源部，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值 增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资 源管理部门炸掉算了。经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是 HRBP ？华

3、为公司在这个 领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么 是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP 。HRBP的核心是什么?1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。为什么说HRBP是一个工作理念？ HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路一 一业务伙伴。而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对 痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看 似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。比如我首先给部

4、门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很 疲惫。问题很多，但是当前最需要解决什么？ 是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工 士气改善，也不是什么技术，而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的

5、开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台 规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降， 问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成 功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。这个案例我们

6、可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情， 我们给业务部门一个平台规划的方案， 那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们 BP做出来的。那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛 点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这 个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不 懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术， 虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。为什么我并不擅

7、长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们 挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看 到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你 的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在 我看来无论

8、是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担 呢？那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们

9、人力资源认为它是怎 么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值， 它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一 堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为 业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。其次BP才是一个工作岗位，专门设置 BP的岗位人员，深入一线，那

10、么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特 别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自 业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗， 不是一回事。业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么 HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能

11、够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。1.3 HRBP与HRCOE 及HRSSC 之间的内在关系BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是 HRCOE ，一个是 HRSSC。HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC ，称为人力资源人事服务共享 中心，我们首先说HRSSC ，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的 工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共 享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE 和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。HRCOE 定位是什么？两个关键定位，第一是公

12、司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护 者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个 推动者。那么BP定位是什么？第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方 案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一 个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这 个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的

13、问题。1.4华为的HRBP的六个角色那么为了把BP做好，那么在华为又给 BP专门定义了这个相应的角色、职责， 一共是6个。第一个是称之为BP业务战略伙伴；第二个BP是HR解决方案的集成者；第三个BP是HR的运作者；第四个BP是员工关系管理者；第五个BP是变革的推动者；第六个BP是核心价值观传承的驱动者。这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微 薄弱一些，可以

14、是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线 要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是 属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。 要这样设置？ 有些公司BP 一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管， 那么这个有什么问题，就

15、是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色， 助理的角色没有体现BP的什么价值。那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有 问题，因为BP刚刚开始实施，大家对 BP的定位和职责都不是很清晰，都处于 这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就 会根据自己的这个理解，去要求 BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他 的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把 BP做成这个秘 书或者助理，就不再是原本的BP o把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业

16、务部门主管可以提要求，但 是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略 的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管 定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业 务部门。为什么BP又可以放到业务部门呢？ BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。HRBP的挑战是什

17、么？1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功 它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么， 那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。 那么怎么样全 面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理 解不够系统不够全面。我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织， 那么模型很多，那么在华 为推荐用的一种模型是 BLM

18、模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型， 也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做 业务理解的一个参考模型。BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一 类是执行。什么是战略?核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第二个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势， 那么

19、这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点 看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的 去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。创新怎么创？不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计， 那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要， 比对手做的更好。举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么？就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为 什么卖得

20、不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息， 第二个电池耐用不要老充电。 那 么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前 5强之内的，被挤出去了，我们看到前 5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前 5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，

21、有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是 执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱 一些，做的就不是那么好。1.2 HRBP的第二大挑战究竟如何执行落地？执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能 点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工， 那么这些人他们 的能力和他们的意愿。文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠 什么金钱，不是靠什么技术

22、，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的 成功是基于奋斗。举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克 战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络 重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有就整个华为公司坚守华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为， 在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识

23、激发员工 去为工作积极的进去。1.3 HRBP的关键人才工作管理干部那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方 面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干 部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管 理者。团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他 的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都

24、 很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管 理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的 业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象， 高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员 工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是 错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错， 即使是培养出来了 也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其 他人的，这个是高层必须

25、做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的 管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现 这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理 岗位的认知标准，第二个是基于管

26、理岗位认知标准的选任与预留， 第三个确保选 任与预留能够真正落地的运行机制。那么什么是管理认知标准？就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发 的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是 团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。那么认知标准有什么用？第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求 去考核，

27、这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。干部培养方面，如何去培养？我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的 这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个 是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知 诊断辅导。那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详

28、细的探索，作为 BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现 BP的价值。好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。问题1: HRBP 和COE如何形成沟通闭环？如果 COE团队无法给予在 战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到 HRBP上，那么 HRBP 如何平衡？刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们 说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域 的专家，那么他可以干

29、什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制 度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌 握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河 南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个 文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期 做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文 化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就

30、可以做完的，他需要能 够能够整合我们COE各个领域。那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效， 去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有 什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客 户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗 帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。第二个倡导出来之后，要把文化落入到

31、，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让 客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各 岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客 户这样的一个价值诉求。第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。第四个就是要通过干部队伍去落地文

32、化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。问题2： COE团队，如果无法给予

33、支持，那么怎么办？这个其实对BP的要求非常高，那么首先 COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说 干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以 根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非 要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需 要去创造方法，解决业务的痛点。所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来， 那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来， 要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对 业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要 的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。