财务管理技能培训.ppt

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1、财务管理的基本技能,-为奥瑞金制作-,目录,财务与会计的关系财务管理的重要性财务管理的基本技能财务分析财务预算投资决策,附录：奥瑞金财务管理流程,财务与会计的关系,会计将公司的经营活动以一组客观的数据表现出来，财务根据对这些数据的解释来评估经营业绩和进行决策。公司通常将会计和财务设计为一个职能部门，部门员工同时担负会计核算和财务分析及决策的职能。,财务与会计的关系模型,投资决策,会计职能,财务职能,目录,财务与会计的关系财务管理的重要性财务管理的基本技能财务分析财务预算投资决策,附录：奥瑞金财务管理流程,公司财务管理目标和内容,公司财务管理的目标和公司的目标一致：股东财富最大化公司财务管理的核

2、心：三个重大决策与管理投资的决策与管理融资的决策与管理日常运营管理,财务管理贯穿公司价值链的每一部分,财务职能贯穿于整个经营过程,产品和市场开发,产品生产,销售,售后服务,财务管理,策略决策现金流量预测筹集资金投资决策,采购记录、分析生产记录、分析降低生产成本资产管理,价格制定信用分析应收账款管理,售后成本核算收益与成本比较如何对有价值的客户提高售后服务,策略与管理,财务管理的基本原则,利益最大化原则风险和报酬对等原则高收益高风险，低收益低风险；取决于决策者对风险的态度资本市场效率原则资本市场能够有效地反映公司决策信息，进而影响公司股票价格。货币的时间价值原则货币具有时间价值净增效益原则不要对

3、沉没成本(Sunk Cost)产生感情,目录,财务与会计的关系财务管理的重要性财务管理的基本技能财务分析财务预算投资决策,附录：奥瑞金财务管理流程,财务分析的目的,企业内部管理需求公司经营状况如何，哪方面需要提高企业财务状况的优劣势如何提高未来绩效企业外部需求满足债权人的需要满足投资者的需要政府部门和公众需求,财务分析的方法,比较分析法横向与纵向比较实际与计划比较因素分析法连环替代法差额计算法百分比差额计算法比率分析（六大指标体系）市场价值比率获利能力比率资产效率比率杠杆比率偿债能力比率保障比率,财务比率,应用比率分析的原则,财务比率是侦探小说中的线索，它的背后有故事一个比率没有唯一正确的值不

4、同的角度，不同的偏好应结合公司的战略和环境应用多种分析方法,杜邦分析法,杜邦分析方法是利用个主要财务比率指标间的联系，对企业财务状况及经营成果进行综合系统分析品家的方法。这种方法由美国杜邦公司创立并最先采用而得名。基本公式,股东权益收益率=净利润/股东权益=销售利润率x总资产周转率x权益乘数销售利润率提高售价，降低成本总资产周转率资产的占用量是否合理提高应收账款周转率提高存货周转率权益乘数高负债，杠杆利益高高负债，高风险,杜邦分析法图示,股东权益收益率ROE,资产收益率ROA,权益乘数A/E,净利润率,总资产周转率,总成本,固定资产+流动资产,销售成本利息税金其它,现金类资产应收款存货短期投资

5、,销售量销售价格,杜邦分析法的具体运用（1）,净利润率=净利润销售收入,杜邦分析法的具体运用（2）,总资产周转率=销售收入资产总额,杜邦分析法的具体运用（3）,权益乘数=总资产股东权益=1（1-资产负债率）,案例分析,根据奥瑞金公司的2001年度的财务报表，计算如下财务比率：销售净利率销售毛利率营业利润率总资产周转率应收账款周转率存货周转率流动资产周转率固定资产周转率权益乘数资产负债率长期负债权益比率流动比率速动比率已获利息倍数股东权益收益率每股收益,目录,财务与会计的关系财务管理的重要性财务管理的基本技能财务分析财务预算投资决策,附录：奥瑞金财务管理流程,财务预算,为什么要做财务预测根据公司

6、成长战略，预测未来的资金需要考核经营绩效改进经营绩效,财务预算程序,财务预算制定工作流程,总裁/财务总监,董事会/经营发展委员会,财务部,总部职能部门/生产与营销中心,批准公司战略规划，设定财务业绩期望,制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作,执行预算,签署意见,汇总形成正式预算下发细分预算,结合战略规划目标与业务经营情况，编制业务预算,根据业务预算编制财务预算,是,是否同意？,否,存档,存档,预算管理总图,注：对预算半年进行一次调整,分析定单情况，,财务总监/财务部,各地营销中心,市场总监/总部市场部,根据公司定价编制销售收入预算,分析市场状况，,分析上年销售情况,销售量预测,董事会/经营发

7、展委员会,批准,制定营销目标,根据销量汇总、结合营销目标，提出总销量预测建议,财务部下发各部门,是,销售收入预算编制流程,根据批准的总销量下达销售计划,同意？,否,是,是,否,本项工作必须在第一年9月底之前完成,执行销售计划,生产成本预算编制流程,经营发展委员会/总裁,生产总监/产供部/生产中心,人力资源部/中心行政部,财务总监/（中心）财务部,生产目标,人力需求计划,工资类费用预算表,福利类费用预算,奖金类费用预算,编制人工费用预算,编制生产计划,批准,批准,财务总监审核,财务总监审核,工资类费用预算表,福利类费用预算,奖金类费用预算,直接材料预算表,直接人工预算表,编制制造费用预算表,制造

8、费用预算表,编制生产成本预算表,直接燃料预算表,财务总监审核,批准,重新测算,财务部下发,是,是,是,否,否,否,原材料预算包装费用包衣费用半成品运输费用隔离区补偿费用村社劳务费用制种费用制造费用燃料动力差旅通讯费用其它,原材料预算包装费用包衣费用半成品运输费用隔离区补偿费用村社劳务费用制种费用制造费用燃料动力差旅通讯费用其它,财务部,人力资源部,编制保险、福利类费用预算,编制奖金类费用预算,编制工资类费用预算,计算直接人工费,计算制造费用中的人工费用,计算管理费用、销售费用中的人工费用,直接人工费预算表,制造费用人工费用费用表,管理费用人工费用表,编制应付工资、应付福利费预算,销售费用人工费

9、用表,计算其他人工费用,其他人工费用表,工资及工资相关费用预算编制流程,编制公司人力资源计划,经营发展委员会,批准,是,否,批准,否,是,应付工资预算表应付福利费预算表,下发执行,备案,财务部,其它职能部门,市场部/营销中心产供部/生产中心,编制各项费用预算,编制管理费、研发费用预算表,管理研发费用预算表,编制各项费用预算,差旅费,交际应酬费,业务招待费,半成品运输费,试验观摩费用,编制销售成本预算表,销售成本预算表,编制销售费用预算表,销售费用预算表,编制财务费用预算,财务费用预算表,差旅费,交际应酬费,业务招待费,运输费,会议费,邮电通讯费,董事会会费,其他费用,是否通过,财务部下发,是,

10、否,重新测算,费用预算编制流程,编制研发费用预算,科研部门,财务总监、董事会审批,示范会议费用,赠种数量、费用,服务费用,促销广告费用,打假维权费用,其他费用,固定资产大修理计划,财务部,各部门,提供固定资产大修理计划及固定资产报废清理计划,提供固定资产购置价格,提供基建、技改项目进度及投资额计划、维修计划,固定资产购置价格表,工程竣工及进度及投资额计划,编制固定资产增减变动预算,计算制造费用中的折旧费用、维修费,计算管理费用、销售费用中的折旧费、维修费用,固定资产增减变动表,制造费用折旧费、维修费用预算表,管理费用折旧费用、维修费预算表,固定资产报废清理计划,编制在建工程预算,在建工程预算表

11、,固定资产购置计划,编制固定资产大修预算,修理费预算表,编制固定资产清理预算,清理费预算表,固定资产预算编制流程,销售百分比法,预计财务报表,预计财务报表是对公司在预测期结束时其财务报表看起来会是什么样的预计，主要用来估计未来的外部资金需要量。,制定预计财务报表的步骤：对历史数据进行分析，找出报表项目之间的变动关系编制预计损益表编制预计资产负债表根据预计损益表和资产负债表，编制现金流量预测表,天河公司是个小规模的公司，已经经营了5年，有40多名职工，上个财务年度的销售额为875万元。公司目前银行长期借款为180万元，年利率为12%。根据与银行的协议，公司尚有年利率12%的250万的借款额度可用

12、，如果超过250万，超过部分将收15%的高息。公司总经理要求财务部门编制三年期的财务预测。销售收入预计前两年每年增长15%，由于经济好转，第三年增长25%。现用机械设备只能维持1100万元的销售收入的产能，购买一台200万元的新设备才能解决问题。公司股利每年上升10%，上年度为每股5分。公司所得税率为25%。财务经理对过去几年的财务报表进行了趋势分析，总结出报表数据的相互关系：销售成本销售收入的75%货币资金（年底）最低保持为销售额的1%应收帐款（年底）10万+销售额的20%存货（年底）12万+销售额25%应付账款（年底）销售额的35%其它费用（不包括利息）5万+销售额的18%,案例分析,案例

13、(续),天河公司去年底的损益表资产负债表,财务经理要求你根据上述条件，编制未来三年的损益表、资产负债表和现金预算表。,预计损益表,答案,现金需求预测,例题答案(续),目录,财务与会计的关系财务管理的重要性财务管理的基本技能财务分析财务预算投资决策,附录：奥瑞金财务管理流程,投资的种类,维护性投资继续这一业务是否有利？改良性投资能否降低成本，提高性能？当前业务的扩充维持市场份额，还是扩大市场份额？新产品和新业务自行开发还是兼并收购？,投资决策常用方法,净现值法(NPV)是判别投资可行性最科学的方法现金流量的预测能够满足企业义务要求的是现金，而不是收益。企业如不能满足其要求，就要支付罚息，甚至导致

14、破产。资金成本资金投入者所要求的最低回报，剩余部分才能归企业所有,计算现金流量的方法,只有增量的现金流出与流入才是相关的，不必考虑沉没成本通常假设现金流量发生在每期期末与投资项目有关的现金流量可分为：初始现金支出未来营运现金流量未来非营运现金流量项目净残值,计算现金流量的基本格式,计算增量现金流量举例,某化工公司正在考虑重置包装设备的问题：购买新设备：购买价格5百万元，安装成本60万元，其中50万元可以资本化，10万元立即费用化。使用期为10年，账面净值变为50万元，但只能以30万元转让出去。使用新机器每年可以节约150万元的成本，由于其效率很高，平均要增加3万元的库存，由于商业信用，可以增加

15、1万元的应付账款。旧设备的账面价值目前为1百万元，还可以使用10年，5年后账面价值为0，目前可以25万元的价格卖出。公司的所得税率为20%该公司的所得税率为20%，请计算新设备的相关税后现金净流量。初始净现金支出：购买新设备支出+净营运资金支出增加+出售旧设备收入+出售旧设备亏损抵税+购置成本费用化抵税=-560-2+25+75x0.2+10 x0.2=-520净营业现金流量：1-5年：节省成本+收入增加+增加折旧抵税=150 x(1-0.2)+0+(50-20)x0.2=1266-10年：节省成本+收入增加+增加折旧抵税=150 x(1-0.2)+0+50 x0.2=130净残值：增加的营运

16、资金收回+设备残值收入+处理设备亏损抵税=2+30+(50-30)x0.2=36,该项目税后现金流量如下,资金成本,资金成本是资金提供者所期望的最低报酬率增量资金成本理论上讲，使用项目所用的资金的成本-边际资金成本：银行借款和债券-实际利率权益资金-股东要求的回报率混合构成-加权资金成本,如何计算资金成本,债务成本：利息抵税银行借款 实际借款利率长期债券票据实际利率，不一定是票面利率。使用内涵报酬率法计算权益成本普通股资本资产定价模型：Re=Rf+b(Rm-Rf),如何计算资金成本,当公司的资金为混合构成时，使用加权资金成本,现金流量、资金成本和净现值的计算,例一、甲公司是一个多元化经营的中型

17、公司，现拟投资一个生产建筑材料的项目。经初步评估，该项初始资金6000万元，3000万元用于购买厂房，2000万元用于购买生产性设备，1000万元用于营运资金。初始资金起初一次性投入，立刻开始生产。项目持续期5年，每年需增加投入营运资金100万元，投资期满时全部收回。厂房建筑物折旧期为20年，机械设备为10年，都与税法规定一致。期满时残值估计收入分别为1000万元和500万元（忽略税收因素）第一年到第五年的销售收入分别为：3500、5100、8000、9600、8400万元，原材料成本、人工成本、和综合费用占销售收入的比例分别为30%、20%、20%。假设收入和支出都于当期期末实现。公司所得税

18、率为30%，税款于当期期末缴纳。该项目所需资金，通过下列方式筹集：发行1000万股新股，发行价位每股4元；发行5年期债券2000万元，发行价等于面值，票面利率为6%。此项筹资不影响甲公司的资本结构。目前市场无风险债券利率为4%，股票市场期望报酬率为10%。建筑材料行业中与甲公司经营规模和资本结构类似公司的贝他系数为1.5。根据以上条件，请计算：1.该项目的现金流量。2.该项目的资本成本。3.计算该项目的净现值，判断该项目是否可行。,例题答案,资金成本计算,现金流量计算,内容回顾,三种技能利用杜邦分析法进行财务分析使用销售百分比法编制预计财务报表利用净现值法评估投资项目,目录,财务与会计的关系财

19、务管理的重要性财务管理的基本技能财务分析财务预算投资决策,附录：奥瑞金财务管理流程,附录：奥瑞金财务管理流程目录,财务预算制定工作流程预算管理总图收入预算编制流程生产成本预算编制流程工资及工资相关费用预算编制流程费用预算编制流程固定资产预算编制流程,财务管理,预算管理流程,财务单据传递流程,销售、收款财务控制流程货物付款财务控制流程生产、存货财务控制流程,管理会计流程,生产成本预核算流程,财务预算制定工作流程,总裁/财务总监,董事会/经营发展委员会,财务部,总部职能部门/生产与营销中心,批准公司战略规划，设定财务业绩期望,制定公司财务业绩期望目标，布置预算工作,执行预算,签署意见,汇总形成正式

20、预算下发细分预算,结合战略规划目标与业务经营情况，编制业务预算,根据业务预算编制财务预算,是,是否同意？,否,存档,存档,预算管理总图,注：对预算半年进行一次调整,分析定单情况，,财务总监/财务部,各地营销中心,市场总监/总部市场部,根据公司定价编制销售收入预算,分析市场状况，,分析上年销售情况,销售量预测,董事会/经营发展委员会,批准,制定营销目标,根据销量汇总、结合营销目标，提出总销量预测建议,财务部下发各部门,是,销售收入预算编制流程,根据批准的总销量下达销售计划,同意？,否,是,是,否,本项工作必须在第一年9月底之前完成,执行销售计划,生产成本预算编制流程,经营发展委员会/总裁,生产总

21、监/产供部/生产中心,人力资源部/中心行政部,财务总监/（中心）财务部,生产目标,人力需求计划,工资类费用预算表,福利类费用预算,奖金类费用预算,编制人工费用预算,编制生产计划,批准,批准,财务总监审核,财务总监审核,工资类费用预算表,福利类费用预算,奖金类费用预算,直接材料预算表,直接人工预算表,编制制造费用预算表,制造费用预算表,编制生产成本预算表,直接燃料预算表,财务总监审核,批准,重新测算,财务部下发,是,是,是,否,否,否,原材料预算包装费用包衣费用半成品运输费用隔离区补偿费用村社劳务费用制种费用制造费用燃料动力差旅通讯费用其它,原材料预算包装费用包衣费用半成品运输费用隔离区补偿费用

22、村社劳务费用制种费用制造费用燃料动力差旅通讯费用其它,财务部,人力资源部,编制保险、福利类费用预算,编制奖金类费用预算,编制工资类费用预算,计算直接人工费,计算制造费用中的人工费用,计算管理费用、销售费用中的人工费用,直接人工费预算表,制造费用人工费用费用表,管理费用人工费用表,编制应付工资、应付福利费预算,销售费用人工费用表,计算其他人工费用,其他人工费用表,工资及工资相关费用预算编制流程,编制公司人力资源计划,经营发展委员会,批准,是,否,批准,否,是,应付工资预算表应付福利费预算表,下发执行,备案,财务部,其它职能部门,市场部/营销中心产供部/生产中心,编制各项费用预算,编制管理费、研发

23、费用预算表,管理研发费用预算表,编制各项费用预算,差旅费,交际应酬费,业务招待费,半成品运输费,试验观摩费用,编制销售成本预算表,销售成本预算表,编制销售费用预算表,销售费用预算表,编制财务费用预算,财务费用预算表,差旅费,交际应酬费,业务招待费,运输费,会议费,邮电通讯费,董事会会费,其他费用,是否通过,财务部下发,是,否,重新测算,费用预算编制流程,编制研发费用预算,科研部门,财务总监、董事会审批,示范会议费用,赠种数量、费用,服务费用,促销广告费用,打假维权费用,其他费用,固定资产大修理计划,财务部,各部门,提供固定资产大修理计划及固定资产报废清理计划,提供固定资产购置价格,提供基建、技

24、改项目进度及投资额计划、维修计划,固定资产购置价格表,工程竣工及进度及投资额计划,编制固定资产增减变动预算,计算制造费用中的折旧费用、维修费,计算管理费用、销售费用中的折旧费、维修费用,固定资产增减变动表,制造费用折旧费、维修费用预算表,管理费用折旧费用、维修费预算表,固定资产报废清理计划,编制在建工程预算,在建工程预算表,固定资产购置计划,编制固定资产大修预算,修理费预算表,编制固定资产清理预算,清理费预算表,固定资产预算编制流程,销售、收款财务控制流程,注：销售人员不收货款，带客户到财务交款或通知客户付款到公司帐户。,客户退还货物,客户退货申请,出纳接收客户发票，向客户开具退款支票,各地营

25、销中心,财务部,正常销售,仓管员签发出库单,财务备案,营销代表签订合同中心经理审批,出纳收款,仓管员凭发货单发货,出纳开具销售发票,出纳开发货单，中心财务部经理审批,售后调拨,品管部经理签发质检书,中心经理签批,品管部,客户交款,客户,营销代表审核,中心经理审批,否,是,品管员鉴定质量,合格,不合格,客户递交销售发票,仓管员开入库单,中心财务部经理签批,客户,扦样封存,合同正本,货物,货物付款财务控制流程,各部门/生产、营销中心,财务部,仓管人员开具入库单,采购人员填写付款申请单,收到货物,货物入库,采购人员、品管人员、仓管人员核验无误,出纳付款,原材料,现金(银行存款),定期对帐,应付帐款(

26、供应商),授权负责人签字,财务部经理签字,会计纪录,生产、存货财务控制流程,各地生产中心,财务部,仓库,原材料,辅料,产成品,基本生产,在用材料,产成品,生产,仓管员签入库单,中心经理或被授权人签发领料申请单,仓管员签字确认的领料单,金额,剩余辅料,产成品数和金额,生产成本帐,仓管员签入库单,仓管员发料,会计纪录,对帐,对帐,实物,实物,实物,生产中心仓库,营销中心仓库,成品入库单,财务部/中心财务部,各地生产中心,各种产品出籽率,生产成本管理辅助明细账,总裁/生产总监/产供部,计算各种产品耗用的主要直接材料,生产成本预核算流程,汇总本月产成品,汇总当月人工制造费用,工资类费用,福利类费用,奖金类费用,编制人工费用表,辅助生产成本、制造费用,人力资源部/中心行政部,当月发生的各项生产费用，包括：原辅料费用包装物费用种衣剂费用包装膜费用等,注：本流程为管理会计流程，由本流程得出的成本数据仅作管理者决策参考使用，不能作正式财务数据对外提供。,谢谢大家！,