美世咨询-实施人力资源变革提高企业业绩.ppt

《美世咨询-实施人力资源变革提高企业业绩.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世咨询-实施人力资源变革提高企业业绩.ppt（37页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、实施人力资源变革，提高企业业绩 亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究-中国区报告,美世咨询 郑伟中国北京,2003 Mercer Human Resource Consulting,中国企业人力资源职能转变调查结果主要内容,引言调查结果综述主要结论美世观点,2003 Mercer Human Resource Consulting,引言,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份,提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工服务提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企

2、业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报,面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程,2003 Mercer Human Resource Consulting,调查背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺,1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目在2002-2003年期间，美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚2004年，

3、美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开,2003 Mercer Human Resource Consulting,什么是人力资源职能转变？,重新定义或开发人力资源管理职能使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力,2003 Mercer Human Resource Consulting,这次调研在中国有69家公司参与了此次调查,2003 Mercer Human Resource Consulting,这次调研主要调查问题,人力资源管理职能转变现状

4、,是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?发生了怎样的变化，变化的速度怎样?如何衡量转变的效果?采用了哪些特殊的工具?,转变中的人力资源角色,关键的角色、技术和能力是什么?如何取得这些角色、技术和能力?主要的障碍和机遇是什么?,人力资源的组织架构和信息技术,人力资源职能由哪些部分构成?如何配置资源?计划进行哪些人力资源职能的外包?期望信息技术发挥怎样的作用?,2003 Mercer Human Resource Consulting,协调一致人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致提供服务高效地提供人力资源服务,为什么人力资源管理职能需要转变？,调查结果综述,2003 Mercer

5、 Human Resource Consulting,人力资源管理现状根据戴维渥尔瑞奇角色分类的自我评估,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况,中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色上掌握更多的技术和技巧。,最佳实践为 14.9%,最佳实践为 23.2%,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况,2003

6、 Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况转变的驱动力,战略驱动因素,战略测量因素,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式,有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）,2003 Mercer H

7、uman Resource Consulting,人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平,业务相关知识较弱,传统人力资源技能较强,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略,针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。,传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源工作重点 人力资源计划实施内容,强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑

8、战在于执行。,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源工作重点外包,2003 Mercer Human Resource Consulting,人力资源工作重点人力资源信息技术应用,2003 Mercer Human Resource Consulting,亚洲国家间差异人力资源管理职能转化状况,尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。,2003 Mercer Human Resource Consulting,亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估,2003 Mercer Human Resource Consultin

9、g,亚洲国家间差异人力资源绩效现状战略性时间,2003 Mercer Human Resource Consulting,亚洲国家间差异人力资源职能转变驱动因素,2003 Mercer Human Resource Consulting,亚洲国家间差异外包人力资源信息系统（HRIS）,2003 Mercer Human Resource Consulting,主要观点,2003 Mercer Human Resource Consulting,2003 Mercer Human Resource Consulting,2003 Mercer Human Resource Consulting,

10、2003 Mercer Human Resource Consulting,2003 Mercer Human Resource Consulting,美世观点,2003 Mercer Human Resource Consulting,结论,调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难：他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的抱有太多的幻想调查结果同时发

11、现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似,2003 Mercer Human Resource Consulting,真正的职能转化,与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性”需求,2003 Mercer Human Resource Consulting,将期望化成现实长期的有重点和计划的行动是重要的保证,应建立事实以推动主要利益相关者为人力资源职能转化尽责成功的操作管理是成为战略伙伴的必要条件职能转化是一个过程而不是一个的事件，这表明需要建立长期的战略和短期的实施计划来区分行动优先次序以成功转化应建立平衡记分卡以严格管理这种职能转化,2003 Mercer Human Resource Consulting,谢谢！,二十一世纪管理培训网,视频资料|商务礼仪|危机公关|市场营销人力资源|领导艺术|管理技能|财务管理个人发展|生产物流|客户管理|成功学,