管理学基础领导.ppt

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1、第五章 领导工作,领导的本质,领导理论,领导风格及领导工作原理,本章内容概要,领导者素质与领导艺术,第一节 领导的本质一、概念二、作用三、领导的权力及影响力,一、领导的含义,（一）领导的概念及要素,一、领导的含义,1、领导的概念,领导是一种影响力，是指通过指挥、引导、协调和鼓励被领导者为实现组织目标而努力的过程,领导的对象,下属或追随者,领导的条件,领导者具有相对大的权力,领导的内容,指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）,领导的目的,引导被领导者，实现组织目标,领导的本质,人与人之间的关系,一、领导的含义,2、领导的要素,一、领导的含义,（二）领导与管理的关系,共性,两者都是一种在组织内

2、部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。,两者也都是组织层级的岗位设置的结果,从行为方式看,从权利的构成看,一、领导的含义,（二）领导与管理的关系,区别：范围:领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。权力来源:管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。功能和任务来看:领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。,组织作用指挥作用,协调、团结作用激励作用,二、领导的作用,三、领导的权力及影响力,领导的本质,影响力,所谓领导的影响

3、力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。,领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。,领导的基础是下属的追随与服从。,三、领导的权力及影响力,1、领导的权力,领导权力：通常指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务、达到目标的能力。,三、领导的权力及影响力,2、领导的影响力,影响力类型,正向影响力,负向影响力,可以导致下属人员正确积极的行为,可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为,职权性影响力,非职权性影响力,法定职位权力,个人因素,受时空限制，不因人而异,不受时空限制

4、，因人而异,行政命令,人格感召,必须服从,自觉自愿接受,慑服,信服,强制性影响力,内在感召力,人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等,影响力类型,第二节 领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论发展的新趋势,一、领导特质理论,时间：20世纪40年代之前主要研究:领导者有哪些特质包括:传统特质理论和现代特质理论,一、领导特质理论,（一）传统特性理论主要观点：领导者的品质是天生的（遗传决定的、天赋）代表人物：吉伯（Gibb）斯托蒂尔（Stdill）,美国俄亥俄州立大学斯托蒂尔（Stdill）认为领导者应具备16种先天特性：,（1）有良心（2）可靠（3）勇敢（4）有自

5、信心（5）有胆略（6）力求革新与进步（7）直率（8）自律（9）有理想（10）有良好的人际关系（11）风度优雅（12）愉快（13）身体健康（14）智力过人（15）有组织能力（16）有判断力,一、领导特性理论,评价：这种遗传决定论的观点是错误的，带有唯心主义的色彩，应该抛弃。,（一）传统特性理论,一、领导特性理论,基本观点：认为领导是一个动态的过程，领导者的特性和品质特征不是天生的，而是在实践中形成的，可以通过训练、培养而获得。代表人物：鲍莫尔、吉塞利,评价：该理论忽视了环境因素对领导的影响，把复杂的领导过程过于简单化了。,（二）现代特性理论,一、领导特性理论,美国心理学家吉赛利（Ghiselli

6、）认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：,（二）现代特性理论,（1）天资,（2）主动性,（3）督察能力,（4）自信心,（5）与下级的关系,（6）决断能力,（7）成熟度,（8）性别,五种激励特征分别是：,（9）对职业成就的需要,（10）自我实现的需要,（11）指挥他人的需要,（12）对金钱的需要,（13）对工作稳定性的需要,八种个性特征分别是：,时间：20世纪40-60年代主要研究:领导者该做什么和怎样做才能使工作更有效主要包括:,二、领导行为理论,1、领导作风理论,2、领导行为四分图理论,3、领导方格理论,4、领导系统理论,二、领导行为理论,由德裔美籍心理学家勒温（KLewin）通过一系

7、列实验在20世纪30年代提出来的。,（一）领导作风理论,专制型领导方式（autocratic style）民主型领导方式（democratic style）放任型领导方式（laissez-faire style）,二、领导行为理论,（一）领导作风理论,专制型领导方式,亦称专权式或独裁式特点：领导者只关心工作任务和工作效率优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。缺点：上下级之间缺乏沟通，领导者和被领导者心理距离较大，领导者权威主要靠命令、纪律约束等手段维护。专制式领导适用于任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。,二、领导行为理论

8、,（一）领导作风理论,民主型领导方式,亦称群体参与式特点：1）领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属 意见，或者吸收下属参与决策的制定。2）下属有较大的自主权，上下级之间沟通较多，能提高他们的工作热诚和工作满足感。3）领导者的权威靠个人的权力和威信使人服从 不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。,二、领导行为理论,（一）领导作风理论,放任型领导方式,放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。,二、领导行为理论,（

9、二）领导行为四分图理论,1945年由美国俄亥俄州立大学行为学研究者们调查将领导行为归纳为两个方面：一、以工作为中心（“抓组织”）二、以人际关系为中心（“关心人”）,二、领导行为理论,（三）领导（管理）方格理论,美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了管理方格理论。（1964年）该理论在领导行为四分图基础上将每个坐标细分为9个等级，81个小格,领导行为归结于两类：以人为中心（纵轴）以工作为中心（横轴）,二、领导行为理论,（三）领导（管理）方格理论,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,对人的关心,高,低,对工作的关心,低,高,二、领导行为理论,（四）领导（领导）方格理

10、论,二、领导行为理论,（四）领导方格理论,(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡

11、,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,二、领导行为理论,领导作风理论领导行为四分图理论领导方格理论,最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。高一高型领导者(高关环和高定规)使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此9,9型风格的领导者(对员工和生产均高度重视)工作效果最佳。,专制型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。定规维度（关心组织）：构造工作和工作关系以实现工作目标。关怀维度（

12、关心人）：关心下属的想法和情感。关心人：测量领导者对下属的关怀，用19(由低到高)标度。关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用19(由低到高)标度。,行为维度,结论,三、领导权变理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：S领导方式：L领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等,三、领导权变理论,（一）领导行为的连续统一体理论,是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1

13、958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,三、领导权变理论,（一）领导行为的连续统一体理论,以领导者为中心的领导,以下属为中心的领导,权威的来源,下级的自主权,三、领导权变理论,（二）费德勒的权变理论,1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家费德勒提出的。菲德勒权变模型（Fiedler contingency model）指出，领导工作是一个过程，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性以及领导方法对群体的适合程度。,三、领导权变理

14、论,（二）菲德勒的权变理论,分离出三种情境因素通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。,三、领导权变理论,（二）菲德勒的权变理论,设计LPC问卷（Least-preferred co-worker questionnaire），测量个体是任务取向型还是关系取向型。,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,LPC测试问卷格式(1),快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳有益8 7 6 5 4 3 2 1无益不热情

15、-1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密,LPC测试问卷格式(2),冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争-1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放8 7 6 5 4 3 2 1防备,LPC测试问卷格式(2),将以上16项的得分相加,若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导者

16、LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,三、领导权变理论,（二）菲德勒的权变理论,菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成 高LPC：重视搞好人际关系,三、领导权变理论,（二）菲德勒的权变理论,三、领导权变理论,（二）菲德勒的权变理论

17、,菲德勒认为：领导行为是和该领导的个性相联系的，因此个体的领导风格或领导方式是不变的。提高领导有效性有两条途径：1、替换领导者以适应环境；2、改变环境以适应领导者。,三、领导权变理论,（三）领导生命周期理论,美国管理学家保罗赫西（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）在领导行为四分图的基础上，提出来第三个影响领导风格的因素，被领导者的成熟度（Maturity）。是一个重视下属的权变理论。有效的领导取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。,三、领导权变理论,（三）领导生命周期理论,成熟度,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。（个体完成某一

18、具体任务的能力和意愿的程度）工作成熟度（Job Maturity）是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度（Psychological Maturity）是做事的意愿和动机，即下属的自信心和自尊心。,成熟度发展的4个阶段M1无能力且不愿意M2无能力但愿意M3有能力但不愿意M4有能力并愿意,三、领导权变理论,（三）领导生命周期理论,领导风格,命令（高工作低关系）强调指导说服（高工作高关系）强调指导与支持参与（低工作高关系）领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通授权（低工作低关系）极少指导或支持,M1,M2,M3,M4,三、领导权变理论,（三）领导生命周期理论,下属

19、成熟度,对工作的关心,高,低,成熟,M1,M2,M3,M4,领导者的类型,对人的关心,低,高,命令,说服,参与,授权,下属成熟度工作成熟度心理成熟度关系行为人与人的接触和指导工作行为问题和任务的明确度,三、领导权变理论,（三）领导生命周期理论,（1）命令式领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事决策多半是由领导者来完成自上而下的交流，领导说，下属听注重监督,（2）说服式领导方式指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者的手中随时提供工作表现好坏的一些反馈,（3）参与式领导方式高支持，低指挥；多支持，少指导尽量激励下属自己做事创造一种宽松的气氛，鼓励下

20、属提问，跟下属讨论共同做决定,（4）授权式领导方式指挥性行为低支持性行为低,三、领导权变理论,（四）路径 目标理论,罗伯特豪斯（Robert J.House），认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,三、领导权变理论,（四）路径 目标理论,把握两个基本原理 领导方式必须为部下乐于接受 领导方

21、式必须具有激励性,三、领导权变理论,（四）路径 目标理论,四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。,四、领导理论发展的新趋势,（一）变革型领导理论,最在是1973年由唐顿提出，作为一种重要的领导理论始于伯恩斯的 Leadship。,变革型领导（Transformation Leaders）他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产

22、生深远而不同寻常的影响。变革型领导更具领袖魅力。,四、领导理论发展的新趋势,（三）变革型领导理论,阿沃利奥（Avolio）在Bass的基础上，将变革型领导行为的方式概括为四个方面:,理想化影响力 鼓舞性激励 智力激发 个别化关怀,四、领导理论发展的新趋势,（二）魅力型领导理论,最早是德国社会学家马克思韦伯提出来的。它是归因理论的扩展。于1977年由罗伯特豪斯提出。该理论认为，当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。领袖魅力领导者的关键特点是：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、对环境的敏感性。领袖魅力可以习得。领袖魅

23、力领导者更多出现在政治、宗教以及战争期间，因为在这些情况下十分注重观念。,第三节 领导风格及领导工作原理一、人性假设理论二、领导方式三、领导工作原理,一、人性假设理论,（一）“经济人”假设“经济人”假设认为组织人的行为主要目的是追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，认为金钱是刺激积极性的唯一动力代表人物：泰勒,一、人性假设理论,（二）“社会人”假设“社会人”假设是梅奥在霍桑实验的基础上提出来的。“社会人”假设认为，人的行为动机不只是追求金钱，人是社会人，影响员工产生积极性的因素，除物质因素外，还有社会因素“社会人”假设更能贴近员工的心理状况。,一、人性假设理论,（三）“自我实现人”假设“社

24、会人”假设是美国心理学家马斯洛首先提出来的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现。“自我实现人”假设认为，人的需要是一个由低级向高级发展的层次系统，除了物质性与社会性需要外，人海需要自我实现的需要，员工重视的是工作的挑战性，希望能充分发挥自身的潜能，只要工作有利于他们能力的发挥，达到他们认为的自我价值的实现，就能调动其工作的积极性。,一、人性假设理论,（四）“复杂人”假设“复杂人”假设是沙因在20世纪60年代末70年代初提出这种理论认为，人的需要时多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作生活条件的变化不断产生新的需要，因此，管理者要因人而异、因地制宜，灵活地采用不同的

25、管理措施。,三、领导工作原理,（一）指明目标原理（二）目标协调原理（三）命令一致原理（四）直接管理原理（五）沟通管理原理（六）激励原理,第四节 领导者素质与领导艺术,一、领导者素质,1、思想道德素质2、知识素质3、能力素质4、身体素质,二、领导艺术,（一）领导艺术的内容1、用人的艺术2、用权与授权的艺术3、指挥和激励的艺术4、决策的艺术5、人际关系艺术,二、领导艺术,（二）领导艺术的特点1、创造性2、随机性和灵活性3、直觉性4、非模式化和规范化,第八章 管理激励,第一节 激励概述,一、激励概述,（一）激励的涵义字面解释：激发动机、鼓励行为 激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激

26、发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程 激励就是管理者运用各种管理手段（例如，设立适当的奖酬机制），刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。,一、激励概述,（一）激励的涵义激励是存在于人的内部或外部的，能够唤起人们热情和耐力去做某件事的力量。激励的本质是调动员工工作积极性的过程。,一、激励概述,（二）激励的对象激励的对象主要是人，是组织范围中的员工或领导对象。从激励的内涵看:人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。通过认识激励的对象说明：需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为,需要与动机,心理学认为，需要是有机体对延续和发展其

27、生命所必需的客观条件的要求。对于人来说，需要是由于缺乏某种生理上的或者心理上的因素而产生的不平衡，希望得到补偿的状态。,需 要,动机是促使人采取某种行动的内在驱动力，它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望和意念。,动机,未满足的需要,紧张,驱动力,行动,需要满足,紧张解除,动机过程,动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。同一动机可以引起多种不同的行为同一行为可出自不同的动机一种行为可能为多种动机所推动合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖,动机与行为,需要、动机与行为的关系,反馈,引起,导向,达成,需要引起动机、动机导致行为、行

28、为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。,一、激励概述,（三）激励的过程1.激励产生的内因与外因内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励的基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性,一、激励概述,（三）激励的过程2.激励的具体过程,一、激励概述,（四）激励的作用 1.激励是管理的基本职能 2.激励有利于实现组织目标 3.激励有利于提高员工的工作绩效 4.激励有利于造就良性的竞争环境 5.激

29、励有利于吸引和留住人才,一、激励概述,（五）激励的原则 1.目标结合原则 2.按需激励原则 3.引导性原则 4.合理性原则 5.明确性原则 6.时效性原则 7.物质激励和精神激励相结合原则 8.正激励与负激励相结合原则,第二节 激励理论,二、激励理论,激励理论的三大类型,激励内容：引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足的需要,目标驱使的行为,满足需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,二、激励理论,（一）内容型激励理论 主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论阿尔德

30、弗的ERG理论麦可利兰的成就需要理论,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,马斯洛的需要层次论模型,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,理论要点,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,我国明朝一位文人,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；,娶得美妻生下子，恨无田地少根基；,买到田园多广阔，出入无船少马骑；,槽头扣了骡和马，叹无官职被

31、人欺；,县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；,作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,不同类别人不同层次需求强度示意图,知识阶层,贪图者,青年人不同层次需求强度示意图,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论的启示（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对

32、于人的需要的分类比较细致。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 1.马斯洛的需要层次理论,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论的缺陷（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用（2）建立在自我为中心的假定之上（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。（4）并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?（5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响,需求层次,激励因素,管理措施,生理需要,工资、福利待遇、工作环境,工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施,安全需要,社会

33、需要,尊重需要,自我实现需要,职位保障、劳动保护、社会保障、保险,友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣,地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会,雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论,美国心理学家和管理咨询师赫兹伯格20世纪50年代后期提出 赫茨伯格通过对200多位工程师和会计人员就职

34、业满意度和生产率之间的关系进行调查，赫茨伯格调查了一个问题：“人们希望从工作中得到什么？”他要求被调查者在具体情境下描述他们认为工作中特别好的或特别差的方面。赫茨伯格在分析调查结果后发现,对工作感到满意和不满意的员工的回答是不同的。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论,理论要点,基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。保健因素：那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素；激励因素：那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素。,二、激

35、励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素论,赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素,激励因素,满意,不满意,成就 认可 晋升 成长,工资 公司政策 工作条件 安全和保障,没有满意,没有不满意,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论,传统观点,满意,不满意,赫兹伯格的观点,激励因素,满意,没有满意,保健因素,不满意,没有不满意,二、激励理论,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工

36、作事件）,（1753个工作事件）,二、激励理论,（一）内容型激励理论 2.赫茨伯格的双因素理论 贡献：1.告诉我们一个事实，采取某项激励措施以后，并不一定就带来满意，更不等于生产率就能够提高2.要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，防止不满情绪的发生3.用工作对人实行内在激励 局限性：1.研究方法本身低可靠性2.研究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率,二、激励理论,（一）内容型激励理论 3.奥尔德弗的“ERG”的理论,奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点a.奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：,二、激

37、励理论,（一）内容型激励理论 3.奥尔德弗的“ERG”的理论,奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。理论要点b.人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后天学习产生的。c.人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇到挫折有可能倒退。,二、激励理论,生存、关系、成长三种需要的内在联系,图示说明：满足前进 受挫倒退,二、激励理论,二、激励理论,（一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论,美国哈佛大学麦克利兰（D.C.Mclelland）教授提出（1）理论要点在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成功

38、社交的需要。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位,二、激励理论,（一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论,麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。,二、激励理论,（一）内容型激励理论 4.麦克利兰的激励需要理论,二、激励理论,（一）内容型激励理论,内容型激励理论对管理者的启示（1）,

39、1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素,3）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,前提是管理者先要深入分析，克服主观性.,二、激励理论,（一）内容型激励理论,内容型激励理论对管理者的启示（2）,工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）,二、激励理论,（一）内容型激励理论,管理者要站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？,管理者学会换位思考,我为什么要工作？,我为什么要努力工作？,我付出了多少劳动？作出多少成绩？,哪些回报能得到？哪些得不到？,我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？,二、激励理论,（二）过程型激励理

40、论 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论,二、激励理论,美国心理学家弗鲁姆1964年提出。基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现个人目标。即：,（二）过程型激励理论 1.期望理论,激励力（M）效价（V）期望概率（E）,激励力指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度；效价指一个人对某项活动所可能产生的成果的主观评价；期望概率指个人对行动会导致某一绩效的概率的估计，其取值范围由0到+1。,二、激励理论,（二）过程型激励理论 1.期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,E,M,V,该图为期望

41、理论的一个简化模式，它表明了该理论的主要内容。一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度；如果达到一定的绩效水平，他是否会获得组织所给予的充分奖赏？如果组织给予了奖励，这种奖励能否满足他的个人目标？,二、激励理论,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。（2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，以提高其能力。（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。2、提高效价水平，解决对员工的

42、奖励与满足个人需要的关系。,（二）过程型激励理论 1.期望理论,管理者从何处入手来进行激励？,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,美国心理学家、管理学家亚当斯1960年代提出。主要观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fairness=output/input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会

43、人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,亚当斯的公平理论模型,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,亚当斯的公平理论模型,公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP IP 自己所得报酬及投入量 OC IC 比较对象所得报酬及投入量,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,亚当斯的公平理论模型,三种比较结果：前项后项 自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了负疚感,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,公平比较的对象

44、(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,二、激励理论,（二）过程型激励理论 2.公平理论,当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4

45、）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,二、激励理论,美国心理学家斯金纳提出。强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,二、激励理论,（三）过程型

46、激励理论 1.强化理论,四种不同的强化类型,二、激励理论,(1)正强化：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。应用正强化的三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；反映与强化的顺序，必须能激发今后所希望的行为会再度出现。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,四种不同的强化类型,二、激励理论,(2)负强化：通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，

47、使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,四种不同的强化类型,二、激励理论,（三）过程型激励理论 1.强化理论,强化理论,正强化,负强化,惩罚,正强化,奖励,间断,持续,二、激励理论,强化理论的启示（1）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。（4）奖惩结合，以奖为主。（5）正确运用奖酬机制。如下页

48、图示。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,二、激励理论,强化理论的启示奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系不大。内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来说更有效一些。,（三）过程型激励理论 1.强化理论,二、激励理论,美国心理学家凯利提出。归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。,（三）过程型激励理论 2.归因理论,二、激励理论,（三）过程型激励理论 2.归因理论,（1）归因的类型,一般可分为情境归因和个人倾向归因。情境归因是指将某种行为或

49、结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。,二、激励理论,（三）过程型激励理论 2.归因理论,（2）归因的标准,正确的归因，应根据自己或他人行为的一贯性、一致性与特殊性等原则进行。一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一对致性（相同性）。特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。,二、激励理论,（三）过程型激励理论 2.归因理论,（3）成功失败的归因,美国心理学家韦纳认为：成功与失败可以归纳为四个原因，即：努力、能力、任务难度和机遇。大量的心理学研究结果表明：一般人都具有这样的归

50、因倾向将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。,三、激励实务,（一）物质激励,物质需要是人的第一需要。运用物质激励时应遵循的原则：1.个体差异原则 2.公平原则 3.杜绝平均主义原则,三、激励实务,（二）工作激励,1.工作适应性 2.工作的意义与工作的挑战性 3.工作的完整性与自主性 4.工作扩大化 5.工作丰富化,三、激励实务,（三）关心激励,1.关心下属的身体状况 2.注意重要的日子 3.关心下属的家庭和生活,（四）培训激励,（五）企业文化激励,第四节 管理沟通,为什么需要沟通？,(美)哈佛大学调查结果显示：在500名