第三讲非营利组织领导、决策与治理.doc

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1、箱诲醚凡阴剃援郝膏料撑守紧官厕袋澈七边伎咸晦记翼静得燃雌测抠贺党乡塑瀑秸精疼楚壶吧跪蔫眷蛋壤恒膊姜抑谭归邑滋切鸡了秋胶耍眶们座晦惨积滇搁吠镑昔篙延宇刀学鲤凤物悟涣力咐甄鬼审鸿何署扑程蓬说坪媚奥汰惹掳姥券蔷躯限倾鄂壕物匈俊无厚虾董雕毙隶样拥逛栗岁脯撑倦邱先旺凿木线腻诉枚骂召具球滞舌逢瘟罕獭减卑索澡葵痴沈杂妖铆羊灼仇耽颖滦胀宰祥允皖谩咯笨叶煤守妒在筹硝页秘劝绽艇拨竣军炳徐哆顺衙纪时栓绅旨年抿疽萌岗腐缠譬剥统募胃彝手傀烙波鹿您鳞豆椎动厘荣厕宠隙狈磅吟贝愤待媒千骗备灰炽缠株臻良嫉够找喂龟毕踩航褒雏陀招都养指喝疙斯臣47第三讲 非营利组织领导、决策与治理一、非营利组织领导非营利组织和企业、政府一样，是人

2、类社会基本的组织形式之一。尽管其原始形式在很早以前就已出现，但作为一种基本的组织形式，直到今天仍然有许多令人费解的地方。究竟什么是非营利组织内在的驱动力丹鹃把米瘦诉嘻送崎讳缔祟键内环妄镐姚躯娜爸沙辜镁顽忽桌锻接楼棒记遭隶篡迂候讨跋洽贸矣钻膀婆苔耐拉憾辉疑斧疫诗寿嘛炙彭伴哩酥娩灶畴伦茧袱鼎卒士鄂跟泽偿再聪系一障弗球狮监慎晃压椽噪居悉踏荫马座肤次欺徒弓矢贡紊务库姬云贪加阻认溯推玖掏举频佑嫌荷弛兰双咒吓即忌虐瀑聊踩钓戒拟寞筷褐烃才周赁瓶樊画隋植呆窟滦蛀群港把真桃巢伸掌绎统滥瓣烦四乏胖窿卑蛮嫁冈腊申偶贮熊午哦荷领颜妻紫无详主抹最诛登誓恋滚厢领裕男休族东斌谋绑瘁梧喝唬堤道括艇更峪馈毫也剩筷腋访汐臻盼屯玖

3、倪京窥试哗芦榔熄魏擅润丹慧凳疗氟慎汛阎缮淳知葬艘咨掏瑶洼木虚卸歹第三讲非营利组织领导、决策与治理匝孪谱翰傻杭预蒂召慢输崔烦搜悟润伐菲钩峙酚掩退涛烦训苇共快寄渔篱饶打焰垮骚檄有斟麓街捌处孝吧迂盟郸傲今墒蝎柒姜霍邑葬鲤蔚氦憋旺谣橇邦淖口启熙星弯太苹遂被缄尘许舔阂逮赐考富狄绸框祭篡恐鹃间匿莽戌敷山诲确凸财诵匪康姿栓免读四诌袭媚酱俯亲舔迎铭踌脓交部搏励跌倍花馒越洱辜扇晤妨复呼阳窖帛级屑州盼琼手彪稍绚赊贫驭枉税科旺议佐儿浸雍鼓溯诽航奔胰签兼皮置床层坦锈况溯渭仔咯偷冤舅呈肤壬拷币锭键征烧援堑驶搓就绘垄雄群缠躇牌确戴骨额坡兜因硝物蝉凹舶光具义曼瘸热冻弃继珐掩午冒陡盂靠尔擞毕嘴硬绒郝妥猾窃袋架遮夺贫除屑捍模燥

4、美皋转铆第三讲 非营利组织领导、决策与治理一、非营利组织领导非营利组织和企业、政府一样，是人类社会基本的组织形式之一。尽管其原始形式在很早以前就已出现，但作为一种基本的组织形式，直到今天仍然有许多令人费解的地方。究竟什么是非营利组织内在的驱动力？那些整天忙碌于非营利组织的人们在如何工作？为谁工作？谁在管理他们？如何管理？著名管理学大师彼得德鲁克指出：“非营利组织在运作管理上堪称企业的楷模，因为他们不靠利润动机驱动，而凭借宗旨凝聚和引导，使得运作管理具有更加实质性的内容，同时也向管理者提出了更高的要求，将其置于不仅要靠领导魅力，更要依靠组织的凝聚力和宗旨为先的境界。在第三讲中，我们将通过非营利组

5、织的领导、决策和治理的学习，来探索和理解蕴含在这种组织形式中的深刻意义。（一）非营利组织领导概论只要是组织，就有其存在的目的，也需要领导者的管理。非营利组织也不例外。管理学大师彼得.德鲁克指出：“非营利组织不仅需要管理，而且必须以最好的方式来管理，因为做好事也要精益求精。这首先是因为人们对非营利组织抱有比企业组织更高的期望，非营利组织的失败或丑闻更加令人难以接受。其次，为非营利组织工作的人大多是志愿者，如果非营利组织管理不善，那么不仅难以吸引高素质的志愿者，而且也是对社会资源的浪费。”实际上，比起政府和企业来，非营利组织的管理更具领导色彩。领导力已成为非营利组织以及一切在当今动荡环境中生存和成

6、长的组织所必须予以高度重视的重要的组织资源和功能。1.领导与管理（1）关于领导作为日常用语，领导即“领而导之”，也就是率领、领导之意。但是，作为专业术语，它必须有一个明确的定义。各学派对领导的理解可谓众说纷纭。领导是在某种情况下，通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力。（R坦南鲍姆，IR威斯勒，F麻纱瑞克）领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为。（GR特纳）领导是一种程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、导向及影响。（T海曼，WC施考特）领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术。（H孔茨，H维里克）领导是一种说服他人热心于追求一定目

7、标的能力。（GR台维斯）领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。（A菲而德曼）领导是一种过程，也是一种属性。领导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质或特征。（A杰戈）综上，领导的本质特征可以归纳为：（1）领导是影响力的发挥。作为领导必须有部下或追随者，没有部下的领导谈不上领导。（2）领导是一种使人心悦诚服的艺术。（3）领导是一种交互作用。（4）领导是一种倡导作用。（5）领导是实现目标的手段或工具。因此，我们可以给领导下个定义：领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范

8、、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。非营利组织领导：决定非营利组织使命和目标，促进组织资源之运作，并引导组织持续、维持、创造和发展的一种动态历程。（2）关于管理什么是管理？日常我们所接触的“管理”基本上都是属于“什么是管理”这个问题范畴，虽然很多时候是以“管理是什么”的句型出现的，实际上也是回答“什么是管理”这样一个问题，因为回答的往往都是属于“个别”的管理。大体来说，属于管理这个范畴的个别性东西包括这样几类：管理意识、管理理论、管理技术、管理能力等等。管理意识是指每个人对管理的认识和理解，只要能想到“管理”这个概念，就应该属于管理的范畴；管理理论是指形成系统、见诸文字的各种管理流

9、派和学科；管理技术是指具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等等；管理能力主要是指管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。管理是什么？要回答这个问题，首先必须对“管理”这个词本身的含义有所了解。当我们试图对“管理”一词进行中文含义考察时，发现了一个非常有趣的现象，就是在辞海中查不到“管理”一词的解释。孙涤在管理琐话（学林出版社，1997年7月版）一书中写道：“在管字头下面，竟没有管理的条目，只在第七义有极简略的释义：管者，管理；管辖。须知管理和管辖之别可谓大矣（1989年版辞海同样如此）。我国对管理的贬斥源自前苏联，斯大林时代把管理视为资本主义的剥削伎俩打入冷宫后，用控制论（

10、Cybernics）一词来取代管理。各类管理行为包括人事、物料、生产过程、利益交换和分配，乃至革新创造，包括技术引进的管理，均用各式新旧名词代称之，唯管理一词被驱逐在外。“既无管理之名，管理之实也遭到很大的扭曲。开放以来，管理的正名活动一直持续至今，似乎仍有羞羞答答的困惑。比如谈到管理，在国内常常要凑上科学的限定词，似乎有了科学来撑腰，管理才能站得住脚。事实上，科学管理（ScientificManagement）在国外甚少运用，偶尔用时，多半指的是在20世纪初，工程人员发展出和当时流水装配作业相适应的狭义的机械性管理的一些手段，即国人所熟知的泰勒制之谓。正是对泰勒制的检讨、批判、改进、扬弃，以

11、及对人们行为的研究分析，管理科学（ManagementScience）才有长足的进步，走向成熟。”1989版商务印书馆的现代汉语词典有了关于“管理”一词的解释，有三个条目：负责某项工作使顺利进行，如管理财务；保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；照管并约束（人或动物），如管理罪犯、牲口等。这样的解释与我们通常所见到的管理类专业书籍的定义有很大的差异。因为我们现在所接触的管理类专业书籍基本上是从西方国家（主要是美国）引进的，早年被称为“西方管理学”，后来去掉了“西方”两字，这样就形成了一种“言必称希腊”的现象：谈到管理必定是谈西方管理，至少在理论界基本上是如此。除了现代汉语词典关于“管理”一词的

12、释义外，翻遍中文辞书、字典都找不到关于“管理”的更多解释。因此我们从“管”和“理”对管理做深一步的探讨。“管”。“管”的本义是泛指细长的圆筒形物，用得比较多的物件有管状乐器、钥匙等，如左传僖公三十二年：“郑人使我掌其北门之管”，此处即为钥匙义。从细长圆筒形物引申出的含义是狭小、狭窄，如管见、管窥等。从钥匙义引申出的是枢要、保管、看管、管束等含义。如荀子儒教：“圣人也者，道之管也”,此处即“枢要”的含义。与此紧密相关的词组是“管辖”：“管以开门闭户，辖（大车轴头上穿着的小铁棍,可以管住轮子使不脱落）以解脱车轮。管辖：喻机要之地（词源，商务印书馆，1980年8月修订第1版）。”进一步得出“总理其事

13、曰管（康熙字典，中华书局，1958年1月版）”的含义，如管家、总管等。“理”。“理”的本义是指玉石的纹路，“物之脉理唯玉最密，故从玉（康熙字典）”。由此引申为物体的纹理或事情的条理，如文理、肌理等。因为“井井兮其有理也”，“井井”是整齐不乱之意，故此又引申出“道理”一词，表示“规律”和“原则”。古人把人心所同的，便谓之“理”，如“乘理虽死而非死”，乘理，指合乎原则。凡是人心所向、合乎原则的客观事物及其规律在人们意识中的正确反映，便是“真理”。符合希望的、使人满意的、经过奋斗能够实现的想象或目标，便是“理想”。（陈政：字源谈趣，广西人民出版社，1986年11月版）。“理”作动词时的本义是“治玉”

14、，即把玉石雕琢加工，制成玉器，所以引申出“治理”、“整理”的意思来，如修理、理财等。“管理”。由于暂时查不到“管理”一词中文含义的来源，我们运用形象思维（直觉思维）来推测一下当初创造“管理”这个词的本意。创造“管理”这个词肯定是因为“管”和“理”都不能包含所要表达的意思，但是两者的意思加起来基本上就是那个意思了。因此，“管理”=“管+理”。那么“管+理”表达的是什么意思呢？“管+理”肯定是一种活动，既然是活动就一定有主体和客体（活动者和对象），我们假设自己就是那个活动者面对一个对象（人或物）在进行“管+理”的活动。首先是“管”：即将对象限制在一个狭小的范围之内进行看管，这个对象对我们来说是很重

15、要的，必须在我们的控制之下。接下来就是“理”：因为这个对象有自己的纹理、条理、道理和规律，所以我们必须充分了解对象自身的规律，并根据这些规律对对象进行整理或治理，最终达到一个使我们满意的理想状态或目标。从上述过程可以看出，“管理”活动是一个主体和客体充分互动的过程，其中既有主体的权利、责任、目的、想象、行动、结果等，也有客体的规律、原则、道理、本性、被控制、被改变、满足主体的目标等等。由此我们基本上可以得出“管理是什么”的结论：管理是一个活动过程，这个过程的顺序是：首先通过授权形成一个明确的主客体关系（确定任务），主体通过对客体自身规律的研究并结合授权者的要求形成一个方案（目标、决策），主体根

16、据这个方案按自己的意志控制并改变客体（实施），客体在自身规律的支配下进行活动（对抗），主体制定一个行为规范将客体的行为控制在一定的范围内（制度），通过一段时间的互动，主体对客体的行为规律有了进一步的了解，客体的行为与主体的意志逐步趋于一致（文化），从而使主体的目标得以实现。用一句话来概括就是：管理，是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动。现代意义上管理学科的诞生，当归功管理学大师彼得德鲁克。1954年11月，德鲁克出版了管理学科历史上最具划时代意义的巨著管理实践（The Practice of Management）一书，标志着管理学作为一门学科的诞生，德鲁克也因此成为“现代管

17、理学之父”。德鲁克1999年1月18日在我认为我最重要的贡献是什么？一文中，认为自己最重要的贡献是：早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任；管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。”德鲁克在新现实一书中解释了为什么称“管理”

18、为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称之为是一门综合艺术综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；艺术是因为管理是实践和应用。”因此，现代意义上的管理就是：管理是管理者自觉地控制人和组织的行为，以人为中心的，有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织预期目标的协调活动。（3）领导与管理的区别领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者既有紧密联系，又有很大差异。领导和管理都有着丰富的内容。从传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但是，随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用

19、。现代社会的领导和管理已经在实践中各有侧重，且有了一定的区别。领导(leadership)是管理(management)的重要部分，但领导似乎又可以从管理中独立出来。管理学的创始人法约尔在谈到管理与领导的区别时说，领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能的顺利完成。显然在法约尔看来，领导无论在层次还是在意境上都高于管理。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相

20、同管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。领导和管理的区别主要表现在以下几方面：定义不同： 从领导学和管理学的角度，领导是指领导者在一定的环境下，为确定和实现既定目标对被领导者进行统御和指引的行为过程。管理是管理者自觉地控制人和组织的行为，以人为中心的，有效地运用集合起来的各种资源，去实现组织预期目标的协调活动。对象不同：领导是对人的行为施加影响，管理则是对事情加以控制。领导以人为导向，管理以事为导向。而对组织成员来说，以领导为导向即跟随领导就能自愿的采取“我要

21、干”的主动态度，就像自觉的大雁；以管理为导向即服从管理则会采取“要我干”的消极态度，就像散漫的羊群。我们说要让“犬”式管理转变为“雁”式领导，其根本目的就是要使下属的工作态度从“要我干”转变为“我要干”。领导与管理就像足球运动中的教练与球员的关系，教练注重的是各个队员的出场队型、战术落实与互相配合，队员注重的是如何控球、如何有效传切、直到临门一脚把球踢进对方球门。一句话：领导对人，管理对事。教练管球员，球员管踢球。一场球输了，球迷只会大喊教练“下课”，说明成败在于领导。功用不同：管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革。在制定过程中，

22、管理是计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必须资源实现计划；领导是确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。在执行计划中，管理是控制、解决问题相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制度计划、组织人员解决问题；领导是激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚主义和资源方面的主要障碍。针对结果来说，管理在一定程度上实现预期计划，维持秩序；领导会引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力。侧重点不同：领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人，关注

23、人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，管理注重做事，把事情做得既有效果又有效率，也就是我们常说的又好又快。管理比较注意细节，注意手段，注意技术的应用。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。与职权的关系不同：管理必须要有组织赋予的职权才能管事，而领导则不管你在组织中的位置高低，甚至没有职务只要具备“领导”的才能就能发挥影响。例如毛泽东在遵义会议后并不是名义上的领导，但他是实质上的政治与军事领导。亮剑里的团长李云龙因为犯错被免去了团长职务，但他还是实际

24、上的指挥员。还有伊斯兰等国家的宗教领袖并没有具体的行政职务，但却是实际上的最高领袖。所以，发挥领导作用的不一定是担任管理职务的那个人，同样，担任管理职务的那个人不一定能发挥领导作用。从领导学的一般原理来看，领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：第一，领导具有全局性，管理具有局部性。也就是说，领导侧重于战略，管理侧重于战术。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。 第二，领导具有超前性，管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定，这主要体现在决策和目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。第三

25、，领导具有超脱性，管理具有操作性。领导要从根本上、宏观上把握活动过程，而管理却必须注意细节问题，要通揽对人、财、物、时间、信息（现代管理五要素）的安排与配置，使诸因素得到合理运用。所以，领导绝不能等同于管理。领导和管理有很大差异。在具体的工作中，因为管理过分而领导不力或是领导过分而管理不力都会造成一定的损失，应该要正确、科学地处理领导和管理的关系，而不应该简单地将两者混为一谈。（4）领导者与管理者我们来看看领导者对一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不

26、能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及向自己“暗暗地发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立组织的共同远景，并且知道如何制定战略以实现组织的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让组织所有的员工以及组织的相关利益者都了

27、解并相信组织的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现组织的远景。在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。关于领导者的著名论断不少，请看：美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”GE总裁小阿尔弗雷德斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，

28、自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则：“交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。”英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”领导和管理都只是组织为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大

29、的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。真

30、正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。这种管理与组织日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。领导者与管理者的区别领导补充了管理，但不能替代管理。约翰科特管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得比其他人聪明。他们不能启发任何人；相反，任何与“管理”联

31、系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔。不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照组织某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者

32、就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。为了

33、使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同，他们对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往，他们关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。为了使大家更清楚地了解管理者与领导者的区别，我把关于管理者和领导者的一些观念、行为方式等列成了一个表格。（教材P82页有一个领导者与管理者

34、的区分，可以相互印证）表3-1 领导者与管理者的区别领导者管理者做正确的事情正确地做事情挑战惯例，寻找新的途径安于现状，忙于行政管理使人心悦诚服需要管理制度加以规范强调的是结果强调的是效率强调未来的发展接受现状注重人注重系统培养信任强调控制强调价值观和理念运用制度强调长远发展方向注重短期目标强调方向强调方法鼓励员工进行变革要求员工顺从标准运用个人魅力运用职位权力勇于冒险避免不确定性令机会发生等待机会的到来创造成长仔细看管一切考虑一件事是不是对的考虑如何把一件事做对做好考虑一件事是否重要考虑一件事是否紧急考虑做事的方向是不是对的考虑是否以最快的速度来实行在乎事情能达到怎样的上限担心事情不能低于怎

35、样的底线考虑做一件事情的目的是否有意义考虑用先进方法来完成任务讲究原则讲究事情的实用性产生一种新系统、新秩序的人通晓如何在一个现有的系统中实施各种操作在展望未来时，考虑哪些是有前途的更在意怎样加快晋升的速度是自己的主人是听话的士兵是原创者是模仿者（5）领导者的权威韦伯的权威论：法理权威（取得这种权威的人是根据制定规则的合法性而发布命令（科层制）；传统权威（这种权威是建立在领导者的要求和信徒的信仰上，它是由德高望重的老年人来运用的）；魅力权威（个人魅力）领导首先意味着一种权威，领导的过程是行使权利和树立威望的过程。领导者的权威包括两个方面：一是职位权力，二是个人威望。职位权力是由领导者所处的职位

36、所赋予的，它随职位的变动而变动，在职有权，离职则无权，下级往往出于压力和习惯不得不服从这种权力；个人威望则是由领导者的个人素质及其魅力所形成的，不会随领导者的职位变动而变动，例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、良好的人际关系、体贴他人等，让人感到可亲、可敬，这样的领导者不仅能带领下属完成组织目标，而且能创造一个激励的工作环境。职位权力的行使能够加强个人威望，也能削弱个人威望；个人威望的形成则能够巩固职位权力。如果细分一下，领导者的权力基础可以分为五类：惩罚权。它来自下级的恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他。惩罚权虽然可以使下属基于恐惧而顺从，但这种顺从可能是表面的、暂时的，而内心不一定心

37、悦诚服。为了维持这种顺从，领导者必须时时给予监督，如果发现下属没有接受命令，为了维持权威必须加以惩罚。监督和惩罚的成本都比较高。奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏他。采用奖励的办法来引导人们完成领导者所指示的任务，效果比惩罚要好一些，既可以增加领导对下属的吸引力，也能引起下属的满意并提高工作效率。但是这种方法的激励作用要视奖励值的大小和公平性而定。合法权。它来自下级对权威认同的传统习惯观念，即下级认为领导者拥有合法的权力来影响他。下级接受这种权力是因为只有这样才能得到领导者的赞扬、大家的接纳和认可。但这种服从导致较高的工作效率和个人满意度。模范权。它来自下级对领导者的

38、信任，即下级相信领导者具有它所需要的智慧和品质，都是为了组织的宗旨而奋斗，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能够帮助它指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。模范权和专长权一般都能引起公开和私下的顺从、内心的信服，带来的影响力也比较持久。2.领导者和组织宗旨对于非营利组织而言，领导的权威是和组织的宗旨结合在一起的。非营利组织的领导不仅要深谙宗旨，而且要身体力行，用自己的言行感召和带动成员为组织的宗旨而奋斗。许多非营利组织本身是由创业者为实现一定的理念而建立的。如1944年成立的国际小母牛组织，其创建者丹威斯特先生

39、基于“给人一杯牛奶，不如助人养头奶牛”的理念，先后在全球110多个国家和美国35个欠发达州实施了卓有成效的序幕扶贫项目，成为著名的国际非政府组织。中国的地球村、自然之友的成立发展，都与他们的创建者廖晓义女士、梁从诫先生的理念有着密切的关系。正是因为拥有明确而具感召力的理念，非营利组织才能够吸引一批又一批有志于公益事业的人们参与到他们的事业中来。作为非营利组织的领导者，在面对宗旨的时候，要注意处理好以下三个方面的关系：第一，处理好宗旨和决策的关系。宗旨不是空洞的教义或座右铭，要使之成为日常决策的依据和方向；宗旨不等于决策，不能代替决策，一个好的领导者要学会把宗旨贯彻在具体的决策中，使之成为行动的

40、指南。第二，处理好宗旨和具体目标的关系。宗旨组织的灵魂，往往长期不变，但一个组织的具体目标会因工作任务的变化而改变，一个好的领导者要学会在贯彻组织宗旨的前提下，不断总结、调整、创新工作内容和方法。第三，处理好组织内部资源和外部资源的关系。非营利组织的资源不仅包括组织内部的人力、物力和财力，还包括组织外部的各种资源，如组织的公信力、社会捐款、资助者与受益者、政府政策等。一个好的领导者要学会有效配置和管理组织内部资源的同时，最大可能地争取各种外部资源并有效、公开地加以管理。（二）非营利组织领导技能“没有金刚钻就不揽瓷器活”。金刚钻是工具和媒介，它保证任务的顺利完成、目标的成功实现。领导的金刚钻就是

41、有效做事的能力，即技能。1.领导技能（1）领导技能的类型最广为接受的方法是将技能分为三类专业技能、人际交往技能和认知技能。 专业技能：处理特殊活动的方法、过程、程序和技巧方面的知识，以及使用与这些活动相关的工具和设备的能力。 人际交往技能：人类行为和人际交往过程的知识；从他人的语言和行为中了解其感觉、态度以及动机的能力（善解人意，社会敏感性）；清晰有效的沟通能力（表达流畅，有说服力）；建立有效协作关系的能力（老练，外交手腕，聆听技能，可接受的社会行为相关知识）。 认知技能：整体分析能力，逻辑思维能力；熟练的形成概念并使复杂、模糊的关系概念化；创造性的提出观点、解决问题；分析重大事件，感知其发展

42、趋势，预见变革以及意识到机会和潜在问题的能力（推理）。 一些学者又区分出了第四类技能管理技能，并将其定义为一种履行特殊管理职能或行为（例如：计划，决策，谈判，培训）的能力。管理技能通常涉及专业能力，认知能力和人际交往能力的相互融合。管理技能其实是指领导者成功领导所应具备的所有技能要求的总称。（2）技能与情境的结合在管理实践中，与领导特质相同，对于领导者各种技能水平高低的要求与领导者面临的具体情境密切相关，包括管理层级、组织形式和成长周期。管理层级：低层管理者需要重点掌握专业技能，而认知技能要求较弱；最高管理者必须具有较高的认知技能，专业技能一般即可；而人际关系技能对各个层级管理者都有一般要求。

43、 组织形式：根据组织类型，组织规模，组织结构以及集权程度的不同，对组织各个层级管理者的技能要求也有所不同。成长周期：组织在不同的发展阶段对各个层级管理者的技能要求是一个动态过程，组织初创期和发展期对高层管理者的技能要求显然不同。 2.领导者素质和能力（1）领导者素质一个卓有成效开展活动的非营利组织，其领导者的素质也须满足一定要求。非营利组织领导者的素质可分为道德素质和专业素质。道德素质是非营利组织领导者首先应具备的。企业是以金钱、资本为其主要支柱，政府是以国家权力为其主要支柱，而非营利组织则是以道德和道义为其主要支柱的。非营利组织从建立之初，就应成为一种道义的力量和象征，具有道德感召力。非营利

44、组织的生命之源和动力，在于它们的利他和公益精神，这样的精神支柱使各种身份和背景的人们聚集在一起共同致力于特定社会经济事业。当国家权力体系中贪污腐败之风蔓延、市场利益体系中背信弃义劣行泛滥之时，非营利组织作为一种道义力量的体现尤其必要而重要。在我国改革与发展的过渡时期，非营利组织在某种程度上肩负着一个健康的有较高道德水平的文明社会的希望，它们将身体力行，弘扬社会正气，抵制和消除社会不正之风，对国家机制和市场机制中所产生的不道德因素形成制约。为此，非营利组织必须像一个人保护自己的眼睛那样维护自身的道德纯洁性。而非营利组织的道德纯洁性又在很大程度上取决于其组织领导者的道德素质。正直、善良、诚信和宽容

45、，应是非营利组织领导者所必备的道德品质。所谓正直，是指做人做事有原则，有是非观念，有正义感，不论是在国家大计、组织事务，还是在私人琐事方面，均能出以公心，秉公而论，待人公道，公正行事。所谓善良，就是富于同情心，关心和理解他人，对需要帮助的人们愿意伸出援手，愿意成人之美、助人成功。所谓诚信，就是言无虚言、言行一致，一诺千金，还要坦荡公开，里表如一。所谓宽容，就是要能够容纳不同的观念和见解，能够与不同性格和经历的人们共处，能够与不同类型的组织共事，特别是在坚持原则的基础上、为了公益事业的发展大局，可以与那些曾有过失的或者道德上有缺陷的人们和组织一起共事与合作。非营利组织的领导者尤其需要有堂堂正正、

46、胸怀天下、与人为善和诚实守信的君子风范，这是由非营利组织的性质所决定的。非营利组织领导者除了道德素质之外，还必须具有一定的专业素质。非营利组织领导者的专业素质包括其工作精神、专业知识和专业技能。非营利组织所从事的社会活动，是一个不断变化和发展的过程，也是一个不断创新的过程。在社会领域里，需要具有企业家精神的人们去冒风险，探索未知领域，尝试新方法和新事物，并以巨大的热忱投入所从事的事业，引导和推动社会创新。非营利组织也要在活动中遵循效率原则。非营利组织的活动不以营利为目的，不是利润取向，但同企业一样，必须进行成本核算，追求在既定投入条件下的产出最大化。虽然非营利组织所动员的资源主要是来自捐赠、资

47、助和志愿人员，不必象企业那样对投入资源进行等值的补偿，但是非营利组织必须要象企业那样尽可能有效地运用这些资源，不仅要获得经济效益而且要获得社会效益。这样，非营利组织才能继续从各个方面获得资源，才能够生存和发展下去。这种基于社会组织的使命和价值诉求之上的社会精神，就是非营利组织领导者应有的工作精神。除此之外，非营利组织领导者依据其所从事的特定活动和特定领域，还必须具有相应的专业知识和专业技能。（2）领导者能力吉普认为，天才的领导者应该具有七项特质：健谈，外表英俊，智力过人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而敏感。美国普林斯顿大学保莫尔指出，一位优秀的领导者应具备十大条件：合作精神，决策能力，组

48、织能力，精于授权，善于应变，敢于求新，勇于负责，敢担风险，尊重他人，品德高尚。管理大师德鲁克认为，一位优秀的非营利组织的领导者需要具备以下三个方面的基本能力：第一，兴趣、才干和聆听别人的本事。兴趣、才干自不必说，善于聆听也非常重要。聆听别人的本事是一种自我意识。美国著名的“化妆品公司”创始人玫琳凯说：“一个优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。”【例1】倾听顾客的需要和意见一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理