《现代企业理论》课件.ppt

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1、现代企业理论,2010.06,曾德明 陈立勇,课程意义,企业制度是企业产权关系、控制方式和决策规则的总体安排，它规范了企业相关利益各方的选择行为和有关规定的制定，是企业实现有效管理的条件和前提理解现代企业制度，尤其是公司的治理结构及其运作机制，是企业高级经理人员的必备知识。,一、企业管理与公司治理的关系,企业管理的核心思想：提高经营绩效,企业管理理论经历近一个世纪的演变，从泰罗的科学管理到全球化、知识化、信息化的企业管理，其核心思想始终未变如何最大限度地提高企业绩效，增强企业竞争力为现代企业理论的引入与应用提供了重要思路。,马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理、安定或安全、社交和爱情、自尊与

2、受人尊重，以及自我实现等五个层次当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用管理者必须随机制宜地对待员工的各种需求。,马斯洛需求层次,个人需要:地位,尊重,威望,社会需要:友爱,归属感,安全需要:不受伤害,经济安全,生理需要:衣食住行,自我实现和自我充实,赫次伯格的双因素理论,影响人员行为绩效的因素分为：“保健因素”-得到后没有不满，得不到则产生不满“激励因素”-得到后感到满意，得不到则没有不满管理者必须抓住能促使职工满意的因素问题：高度的工作满足是否能产生高度的激励？,成就需要：争取成功、希望做得最好的需求权力需要：影响或控制他人，不受他人控制的需求亲和需要：建立友好亲密人际关系的需求

3、根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高其成就需要国企对激励机制的迫切需要（激励与约束问题）。,麦克莱兰的激励需求理论,波特-劳勒模式,人们努力的程度取决于报酬的价值、管理者应仔细评价其报酬结构应将“努力-成绩-报酬-满足”这一连锁关系融合到整个管理系统中去人力资源管理的主要内容。,战略管理为主的时代（1960年-80年代初）,如何适应充满危机和动荡的环境动态性，谋求企业的生存发展，并获取竞争优势时代背景：石油危机、日欧崛起、科技竞争,战略管理为主的时代,战略管理：“高层管理者为保证企业的持续发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”战略

4、管理与以往经营管理不同之处：面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程 在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态平衡。,战略管理为主的时代,五种竞争力（进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争）三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）价值链的分析 竞争战略、竞争优势以及国家竞争优势成为著名的波特三部曲。,企业再造时代（1980-90年代初）,时代背景：信息技术、教育程度.美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”日本企业于90年代开始“第二次管理革命”。,现代企业普遍存在着“大企业病”，要提高企业的绩效，迫切需要脱胎换骨式革命企业再造的首要任务是B

5、PR-业务流程重组，是重新获得竞争优势与生存活力的有效途径两大基础：现代信息技术与高素质的人才以BPR为起点的“企业再造”工程创造出一个全新的工作世界。,企业再造时代,上世纪80年代末以来，跨国经营成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加知识经济到来，使信息与知识成为重要的战略资源企业管理主要针对学习型组织及虚拟组织问题而展开。,全球化和知识经济时代的企业管理（1990年代）,2006年本港软饮料销售统计,43%,43.2%,43.8%,百事可乐,可口可乐,43.8%,43.0%,43.2%,资料来源：香港贸易发展局,彼德圣吉著第五项修炼,企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能

6、力学习型组织是人们从工作中获取竞争优势的组织蓝图要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”彼德圣吉被冠以管理学宗师。,五项新技术要通过修炼得到,自我超越（Personal mastery）改善心智模式(Improving mental models)建立共同愿景(Building shared vision)共同学习(Team learning)系统思考(Systems thinking),Customer Delivered Value 顾客让渡价值,Customer value顾客价值 Product value产品价值 Services value服务价值 Personnel va

7、lue人员价值 Image value形象价值 Experience value体验价值,*Customer cost顾客成本 Monetary cost货币成本 Time cost时间成本 Energy cost体力成本 Psychic cost 精神成本,顾客让渡价值=顾客整体价值 顾客整体成本,Case:唐人神集团的品牌价值创新,1998年以前的分销渠道格局,一级经销商,二级经销商,二级经销商,二级经销商,三级经销商,三级经销商,三级经销商,零售商,零售商,零售商,养殖户,企业,1998年以后的分销渠道格局,一级经销商,二级经销商,二级经销商,三级经销商,三级经销商,零售商,零售商,零售

8、商,养殖户,中转站,企业,唐人神集团品牌价值创新前后的销售收入,亿元,阿里德赫斯所著的长寿公司得出结论：“成功的公司是能够有效学习的公司”知识是未来的资本，只有学习才能为不断 的变革做好准备。,全球化和知识经济时代的企业管理,虚拟组织是围绕核心能力，利用信息技术、网络及通信技术，与全球企业进行互补互利的合作合作目的达到后，合作关系随即解散快速获取全球资源，为我所用，从而缩短“观念到现金流”的周期灵活的“虚拟组织”可避免环境剧烈变动给组织带来的冲击。,全球化和知识经济时代的企业管理,上世纪90年代以来，企业管理理论的核心内容发生了重大转移工人 员工 战略 企业再造 学习型组织 蓝海战略 虚拟企业

9、 公司治理（高管激励）基于“产权理论”、“契约理论”和“委托-代理理论”的现代企业理论，进一步提出了提高企业绩效的新途径,全球化和知识经济时代的企业管理,在组织、激励、领导、管理理念和沟通等方面适应经济一体化和知识经济、网络经济发展趋势企业高层管理人员新增加了三个职责 明确公司地位，指引公司前进的目标 调动员工的能动性，使企业充满创造力 诚实正直、相互信任为公司的管理基础。,全球化和知识经济时代的企业管理,中国企业管理的发展背景,企业的增长方式变化，对管理提出更高的要求靠资本和劳动的投入，演变为依靠效率的提高带动成长 市场规模扩大，势必将追求规模经济和范围经济管理理念、制度和方式等方面的巨大挑

10、战企业管理体制不健全，属被动反应型很少顾及新制度与原有制度的逻辑关系缺乏长远战略目标：往往掉入多元化经营的陷阱经营者领导权威影响极大，加大了企业经营风险建立科学的决策机制，在企业管理机制上实行法治，是 中国企业生存与发展的关键所在！,宏碁集团创办人施振荣1992年提出“微笑曲线”,中国企业管理的发展趋势,程序化与标准化：科学指标衡量+激励与约束管理思想的精髓：严格、精确、自律和试验贯彻到企业管理职能所有方面：制度、战略、组织过程、组织结构、激励、领导 分权化 民主化 教育化 实现企业所有者与管理者的分离-政企分开、产权明晰、责任明确、管理科学。,治理与管理的关系,二、现代企业理论与公司治理机制

11、,现代企业理论与国企改革,政府：企业真正成为市场竞争的主体,加快建立和完善现代企业制度健全企业法人治理结构,建立和完善对国企的监管机制，充分发挥监事会的作用深化企业人事、劳动和分配制度改革，建立健全激励机制和约束机制，强化科学管理进一步实行政企分开，切实转变政府职能。,现代企业理论与国企改革,最现实和紧迫的问题是产权制度改革：国有资产重组，国企债务处理、再就业、经营者职业化等企业发展面临的共同问题 企业融资方式 多元化资本市场体系的发育 企业内部激励机制设计等企业制度和企业行为是当前关注的重点领域。,国有企业改革的难点问题,国企改革是系统工程，涉及外部环境国有资产代表人格化与现代企业制度的建立

12、治理结构中国有资产代表者与管理层的关系管理层的形成、选择、任用、考核、约束、激励大型国有控股（集团）公司内部管理控制。,国企发展的外部环境制约,直接资本市场发育缓慢、不规范-市场监管方法落后，非市场化方法-二级市场外资进入有限，市场容量尚有限，发展空 间还不大(QFII)国内市场不统一，地方保护主义，市场准入障碍国有资产凝固化，缺乏流动性，资产泡沫难以挤出（国有股减持）。,国资代表人格化问题,政府部门作为国有资产代表，造成所有者的虚拟化和非人格化，处于无人负责状态作为国有资产的代表者，会产生政企不分，破坏公平、公正的竞争环境（身兼数职）作为行政权利的拥有者与直接掌握的企业运行权利结合，使权利制

13、衡原则遭到破坏作为国企所有者和经营者，对国有资产不可能承担责任。,公司治理结构中三层相互制衡的关系,终极所有者与国有资产人格化代表之间的制衡关系董事会与经理层之间的权利制衡关系监事会和董事会之间权利制衡关系。,国企管理层的选择、考核、约束与激励,按国家政府行政级别序列由主管部门任命，管理层只对行政上级负责，而不对出资人负责主管部门作为终极所有者身份不明确，对国有资产的权力和承担的责任界定不清楚对管理层的选择任命缺少竞争性和公开性对管理层经营管理能力和经营业绩标准的考核，缺乏一套规范、公正的方法，当然难以调动管理者积极性！,政企分开是国企改革的关键,法人财产是所有者投入到企业的资本、企业据此向银

14、行借贷所形成的资产总额所有权与经营权分离：股东可对外运作股权，对拥有股权的企业施加影响；企业拥有法人财产权，可独立运作法人财产政企分开的核心是所有权与经营权是否分开、能不能分开、怎么分开的问题：-政府主要职能是创造良好的外部环境（大社会）-通过一套制度安排使所有者代表进入企业，行施所有者的职能。,企业制度创新可实现所有权与经营权分离,国家退居到股东地位，按公司法行使股东权力国家拥有股权、对企业重大决策、人事和收益分配决定权企业拥有法人财产，对企业法人财产拥有管理权和控制两权分离才能用公司治理理论来指导改革实践。,当前经济形势下的新要求,知识信息网络创新管理3S经济规模经济速度经济范围经济兼并热

15、潮与过度多元化的收缩多元化 同业兼并扩 张 收缩加入WTO与非关税壁垒为特征的绿色管理。,治理与管理的区别,目的治理的首要目的是降低代理成本代理成本=激励成本+监控成本+强制成本+因代理人违背委托人意愿给委托人带来的财务损失管理的目的是正确选择经营目标，高效率地实现经营目标（提高资源利用效率）主体客体,公司治理所要解决的主要问题之一：企业约束问题（1）社会约束企业：承担社会责任；（2）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；（3）董事会约束总经理：对董事会负责；（4）总经理约束执行经理：负授权责任；（5）执行经理约束业务人员：承担业务责任。核心：实现利益一体化。,企业长生不老的奥秘：公司治理

16、,公司治理结构所要解决的主要问题之二：企业绩效问题（1）胜任问题：称职（能力、素质）（2）负责问题：积极、敬业（激励制度）核心：办一个合适的企业。问题：什么是合适的企业？,董事经理,公司治理结构所要解决的主要问题之三：合适的企业：合适的规模：不是越大越好！（大象）合适的技术：不是越强越好！（老虎）合适的股权与财务结构；合适的董事、经理；合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）;合适的流程；合适的标准；合适的监督。,产生合适的结果,在中国，公司治理结构首先面临着一个“观念障碍”。中国企业出现问题，关键不在于制度，而在于执行。制度为什么不执行？值得深思。,中国人：相信人，不相信制度西 方：只相信

17、制度不信人,即使在西方，公司治理结构也远远没有解决 好实际问题。安然，虚报盈利 6 亿美元；施乐，虚报收入 14 亿美元；世通，少列支出 38 亿美元；默克，虚报收入 124 亿美元。股东财富被蒸发。被标榜为世界楷模的美国公司制度也不堪检验。,反思：长寿公司的生命之源在哪里？,1、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美 国）？2、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美 国）？3、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确 的企业激励机制也不一定好（美国）？关键：谁对公司负责的问题没有解决。在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。公司只有被建成

18、一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为“长寿公司”。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。,理解公司治理需要转变观念,从权力制衡到决策科学：公司治理的目的不是相互制衡，而是保证公司科学决策的方式和途径，科学决策不仅是公司的核心同时也是公司治理的核心从治理结构到治理机制：需要一套完备有效的公司治理结构，更需要若干具体、超越结构的治理机制；公司的有效运行和决策科学不仅需要通过股东大会、董事会和监事会发挥作用的内部监控机制；且需要一系列通过证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会

19、计准则和社会舆论等 从股东到利益相关者。,公司治理结构,股东会,董事会,全体股东,董事长和董事,高层执行官,总经理及经营班子,公司最高权力机构,聘任,监事会,监事,选举并授权,行使监督权,最高决策和领导机构,公司常设监督机构,公司执行机构,行使所有权,选举产生,行使法人财产权,行使经营控制权,规范的企业组织制度,激励、约束、制衡的机制,治理机制（governance mechanisms）,公司治理机制的设计和实施目的：解决经理人努力工作的激励公司治理机制：各利益相关人利用现有法律和管制框架以及公司章程对其权益的保护通过市场竞争的自发选择，或制度设计等降低代理成本在一定程度上解决代理问题的各种制度或机制总称。,Thank You!,