成功的产品经理培训.ppt

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1、成功的产品经理,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,华成对企业核心价值链的理解,课程学习目标（一）,

2、通过本课程的学习，您将能够：了解业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验了解产品经理的定位、工作职责、素质模型与任职资格标准，同时掌握产品经理如何实现角色的转换理解产品经理如何推动产品的市场管理、需求管理的流程及相应的支撑体系建设,课程学习目标（二）,通过本课程的学习，您将能够：掌握产品开发过程管理的技巧和方法掌握新产品上市管理的流程以及一些具体的操作方法学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理学会如何建立产品经理的培养体系资源池,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、产品经理成长问题,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管

3、理,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：产品经理成长过程中存在的问题产品经理成长的几个阶段了解产品经理实现角色转变过程中的痛苦蜕变,业界产品经理一般存在的不足之处（一）,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力,业界产品经理一般存在的不足之处（二）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产

4、品、对公司负责对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传对产品的版本管理、路标规划，关注不够,产品经理成长的三个步骤,研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等市场驱动研发（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品,成功的产品经理管理体系给公司带来的收益,“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设对事负责的团队文化强烈的客户需求导向成功经验的复制成功产品给公司带来的现金收益,关键内容回顾,业界产品经理的常见不足之处产品

5、经理成长的三个步骤产品管理体系给公司带来的收益,单元二、产品经理的定位、职责与素质模型,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：掌握产品经理在公司中扮演的角色掌握产品经理应该承担的职责学习产品经理应该具备的能力理解产品经理的素质模型并分享业界的成功经验推荐读物：产品经理的第一本书（美）琳达哥乔斯,业界公司在产品经理管理方面的误区,产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理定位不准确在市场部在研发部在产品经理推

6、动全流程的工作时缺乏支撑缺乏产品经理的培养体系自生自灭,产品经理和项目经理的区别,相同之处：对事负责贯穿始终不同之处：定位不同管辖的范围不同要求不同,产品经理是如何定位的？,产品经理与企业内部各领域的接触程度,资料来源：产品经理的第一本书,各行业的产品经理定位,汽车工业电信及IT业金融服务业快速消费品,产品开发模式及团队的演变,跨职能领域的产品团队（示例）,产品经理,产品经理在公司的组织体系中如何运作,产品经理的主要工作职责,对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各

7、个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享,产品经理如何贯穿全流程,成功的产品经理应该具备的能力,市场管理的能力（需求管理）产品开发管理的能力产品的上市管理的能力（商业能力）跨部门的团队管理的能力领导力和人格魅力,产品对产品经理意味着什么？,象自己的子女意味着生命的一段历程是集体托付的使命是一种机会和挑战是作为带头人参与的一场竞技,产品对于产品组成员意味着什么？,辛勤劳作后将要分享的果实赖以生存的土地要么共同创造荣誉，要么共同承受失败所有成员成长的载体,产品经理素质模型,资料来源：银湖计划,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的

8、分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,产品经理的能力模型,素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,产品经理的素质特征,性格特征：诚实、正直、热情善于沟

9、通多面手自信、有进取心,产品经理的性格特征,沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意,如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子,面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力 弱者一蹶不振；强者再度奋起不需他人判断，随时审视自己,产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度,产品经理的资格认证,产品经理的培养途径和职业晋升通道,关键内容回顾,产品经理的角色定位产品经理的职责产品经理的素质模型产品经理的资格认证和培养途径产品经理手册,

10、单元三、新产品的市场管理,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：分享业界公司在市场管理方面存在的问题掌握市场管理流程的几个阶段掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何制定产品的路标规划推荐读物：营销管理菲利浦科特勒,市场管理方面存在的主要问题,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复

11、改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,进入产品开发流程管道,产品市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分（定义初步的细分目标市场）产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈只有在完全了解

12、环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个“

13、唯一”、“绝对”的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,组合分析,组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（SPAN）,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,

14、新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的

15、责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审,产品路标规划的评审步骤,市场需求管理的流程,收集市场需求的12种方法,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队公司决策中心客户简报,研发高层交流解决方案团队标杆管理产品试用,售后服务高层交流现场支持服务热线800,各种会议客户满意度调查,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需

16、求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,价值分析曲线,市场需求分配机制,市场需求,哪条路径,1、针对现有产品开发团队的单产品需求,现有产品开发团队,接纳现有的需求，PCR流程,PL-RMT,C-RMT,2、长期需求,3、跨产品需求,4跨产品线需求,协调跨产品线工作,协调跨产品的工作,纳入市场管理流程，输出产品路标规划,市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求,市场需求的执行与验证,客户所想所

17、需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,关键内容回顾,业界公司在市场管理方面存在的问题市场管理流程的几个阶段如何制定产品的路标规划市场需求管理的流程和操作,单元四、新产品的开发管理,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何监控项目,外围组,

18、核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,贯穿全流程的产品开发团队的构成,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,Sales&Marketing,Mfg,PM,Product Planning,Finance,产品开发结构化流程的特点,实例

19、讲解：结构化流程图,产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点,概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段市场发布阶段产品生命周期管理阶段,产品开发的决策评审机制,1.0 引言/综述2.0 市场分析和产品策略3.0 竞争性分析4.0 产品概述5.0 生产和供货计划6.0 市场计划7.0 客户服务/支持计划8.0 项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理10.0 财务概要11.0 建议,业务计划书的模板,研发项目的计划管理,Activity Sequence活动排序,Scope Planning范围计划,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工

20、期估算,Schedule Development进度计划制定,Scope Definition范围定义,Resource Planning资源计划,Cost Estimate成本估算,Project Plan Development and Control项目计划制定和控制,Risk Management Planning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,四级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,

21、制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（产品级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（项目模块级）,周计划（员工个人级）,产品经理如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,

22、QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点,研发年度预算和项目预算,二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在于制订时间与覆盖范围方面。,2006年研发年度预算=（项目1+项目2+项目3+项目4.+项目n）在2006年1月12月预算+其它预算（预研、技术、管理等）,敏感性分析,各种不确定性给评价指标带来的影响估计对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标敏感性分析表：,关键内容回顾,

23、新产品开发团队的构成产品开发的结构化流程产品开发的决策评审机制产品开发过程中的项目管理产品开发的财经和成本管理,单元五、新产品的上市管理,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：新产品上市管理的重要性新产品上市的主要流程各环节如何配合整个新产品的上市过程产品的早期试用和上市效果评估,市场“营”与“销”（一）,“营”：通过系统的市场信息收集与整理，持续地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施

24、；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标“营”的职能市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导）“营”的作用“运筹帷幄，决胜千里之外”、“多算胜”、“不战而屈人之兵”,市场“营”与“销”（二）,“销”：市场竞争过程中的具体策略实施，包括产品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等具体行为“销”的职能具体项目运作，效果立杆见影客户关系的维护大量中国企业只“销”不“营”，强调先“营”后“销”,新产品上市管理的目的,确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一

25、个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划 根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动,Launch（产品上市）概念,产品上市（Launch）：是指通过制定产品发布策略与计划，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及GA日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个上市的过程准备与活动；,产品上市（Launch）的定义,产品上市过程涉及的支撑业务包括产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、

26、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目,根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87%:13%！,Launch 涉及的活动,产品命名,资料管理,外部测试,定价系统,订单履行,地点Place,销售支持,报价系统,销售渠道建立,客户沟通与技术交流,服务与供货准备,技术宣传,网站发布,现场会,媒体发布,广告与展览,产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地,Beta测试,早期客户的支持计划,早期客户的支持,支撑体系,产品Prod

27、uct,促销Promotion,技术支撑,价格Price,技术支持,培训,备件库建立,准入,产品上市流程的价值（一）,确保产品一上市就取得成功样板客户的正面评价所有部门在发布前都准备好更加积极地解决存在的问题加快市场对新产品的接受，促进销售提高产品上市的质量所有的信息都准备好，并协调一致,产品上市流程的价值（二）,全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性全球销售人员传递一致的信息满足客户需求、提升客户满意度明确降成本和促进销售的目标充分利用区域市场的成功案例取得成功经验，并复制到全球的销售体系,Launch 要做的主要工作,产品总体发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略,产品命名发布资料准备

28、各类培训准备认证测试/准入产品市场定价服务及供货准备检查销售渠道建立,新闻发布会技术交流会研讨会/现场会展览网站宣传软性文章/刊物各类广告等,发布策略,发布准备,正式发布,1、制定发布策略（一）,发布策略对以下关键问题给出回答：产品如何进行发布？展览会？媒体？谁是我们产品发布的目标对象？“她”是否已芳心暗许，谁对“她”的决定有影响？初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？关键成功要素是什么？如何打动“她”的心，如何将“靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？,WHEN：CDCP后、PDCP前WHO：市场代表负责制定主要输入营销策略与目标：描述竞争策略、

29、卖点及客户价值等市场环境：叙述竞争环境目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征市场计划：总结性概述市场计划的关键要素,1、制定发布策略（二）,主要内容市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等产品上市策略：Beta、ESP的策划发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同的发布策略关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执行过程中的重点监控点,1、制定发布

30、策略（三）,发布要做的事情很多，怎么管？通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地“串”起来各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战一旦出现问题，同步调整其它相关工作,2、进行发布准备（一）,WHEN：PDCP后、TR4A前WHO：市场代表依据发布策略负责制定主要内容市场分析（市场预测、机会、困难）发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）,2、进行发布准备（二）,制定要点制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的4P，以及发布如何聚焦于使其成功

31、市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合不同的目标市场的发布计划可不同,2、进行发布准备（三）,案例：发布计划详细内容,市场分析 市场预测 市场机会 困难与措施 发布计划 发布主题 发布活动 外部测试 技术交流会/研讨会 参加展览/展示会 建立样板点 举办现场会 内部培训、交流 WEB网站建设与刷新 广告 软性文章/技术文章/新闻稿 举行新闻发布会/答疑会 交付件计划 向客户交付 向公司内部各部门交付,2、进行发布准备评估准备就绪,WHEN：TR6后、ADCP前WHO：市场代表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表,2、进行发布准备评估准备

32、就绪,检查内容产品包发布准备就绪检查表测试发布准备就绪检查表文档发布准备就绪检查表订单履行发布准备就绪检查表量产发布准备就绪检查表采购发布准备就绪检查表营销发布准备就绪检查表客户服务与支持发布准备就绪检查表,3、正式发布：拟制发布信、发布公告,WHEN：ADCP后、AD前WHO：市场代表负责拟制发布信提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以发布信形式发布,3、正式发布：拟制发布信、发布公告,发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式发布信主要内容发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特

33、性）产品定位与竞争性产品概述文档、服务、测试与应用、定价信息,编写发布总结,WHEN：AD后WHO：市场代表负责编写主要内容发布计划执行总结市场、技术支援、文档、培训工作总结整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况）经验教训总结及改进建议,新产品上市的“151”,一个资料库各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等五个宣传手段现场会/汇报会公司展厅 样板点/试验局 展览会广告（含网页/国内外杂志宣传）一支队伍：能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍,产品销售一纸禅,一纸禅用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出

34、来，让客户一眼就留下深刻印象产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。,产品上市策略演练,根据选定的产品输出下列策略市场概要分析（机会、定位、卖点、竞争）产品形象、定位产品发布方式产品上市渠道选择发布对象风险及措施请小组讨论后在白纸上写出上市策略和上市计划,关键内容回顾,产品上市管理的目的新产品上市管理的流程新产品上市流程中各阶段的主要活动产品上市后的效果评估,单元六、产品经理如何管理整个产品团队,课程目录,2.产品经理的定位

35、、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：掌握产品经理的角色转换学习并掌握产品经理常用管理方法掌握产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标推荐读物西点军校领导魂,产品经理常用的一些管理方法,时间管理二八原则木桶原理鱼骨图柏拉图AHP、5W2H、SMART,产品经理的主观能动性,怎样的思想准备和精神愿望，决定了他愿意付出多大的努力，决定了他满足于怎样的结果，决定了他可能取得多大的成绩价值的故事,产品经理

36、如何有效激励产品开发人员,描绘产品愿景，赋予团队神圣使命能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！,产品经理如何有效激励产品开发人员,利用重大事件（展览、测试、开局、攻关），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。将产品的成败与个人的前途相结合善于在工作中给予成员成就感树立危机意识,高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相逢勇者胜！,成功的标志,团队成功标志团队目标有效地达成良好的团队氛围，共同的价值观团队领导成功标志团队目标的达成造就

37、一批有思想、有策略、有方法、有能力的人,新任团队领导应该如何开展工作？,树立威信一个团队领导的威信，不是一任命就产生的在团队里多做一些工作，带动、团结一些人威信应该是靠自己的工作去争取、去建立果断行事，正确决策；容纳异见，以身作则利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员尽快提出自己的策略和主张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，尽快提出自己正确的策略和主张,团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）,能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不

38、感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作,团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）,能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来过去有贡献，但是冲劲不足换岗位 找机会置于陌生境界，促使其重新创业,团队领导如何管理团队中的特殊人物(三),个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理人员沟通教育，加强团队意识组织制度上保障，传递压力降为副职水平很高，但是不愿带新人的员工对这种

39、人应该在文档上更加注意，有的人不是不愿带新人，而是个性比较孤僻对这样的人还是要团结进来，多沟通，多做思想工作,对待团队中特殊人物的处理要点,善于对下属进行鉴别及时发现成员的才能详细分类，不简单处理对居功自傲者，坚决不能迁就,对能力较强的下属，勿在一事上用尽，不能“千里马当骡子”对能力较弱者，勿在一时间遗弃，相信成功中含有90%的努力。,对团队中的“害群之马”如何处理（一）,“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目建

40、议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为,对团队中的“害群之马”如何处理（二）,“工会代表型”员工他觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。“大材小用型”员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色,对团队中的“害群之马”如何处理（三）,“不堪重任型”员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补建议：将他们与大材小用型团队成员搭配；安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置；考虑

41、辞退,产品经理和产品团队成员的绩效管理,产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标产品团队成员的绩效管理按照PBC的方式进行考核结果与过程并重每个季度实现PDCA的循环,制定KPI时要考虑的因素,I：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等,KPI指标的定义（一）,目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情定义根据以下几点来定义需要用该衡量指

42、标的领域要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,KPI指标的定义（一）,职责列出负责以下工作的人员名单：收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,研发团队绩效

43、管理的PDCA循环,关键内容回顾,产品经理的角色转换产品经理常用管理方法产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标,单元七、产品经理的培养,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.新产品的市场管理,7.产品经理的培养,4.新产品的开发管理,0、公司及培训课程介绍,5.新产品的上市管理,6.产品经理如何管理整个产品团队,本单元学习目标,学习目标：掌握常用的产品经理的培养方法掌握使用资源池的方法培养产品经理资源池的方式培养产品经理的运作流程业界企业培养产品经理的成功模式案例分享推荐读物产品经理手册,常用的产品经理培养方法,岗位轮换培养全流程

44、的意识，换位思考自我批判善于总结成功的经验和失败的教训导师制团队的学习和培养，定点辅导参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流,正式的产品经理培养方法资源池,什么叫资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合,资源池的运作流程,产品经理的筛选,资源池的运作机构及职责（一）,人力资源部（其他干部培养的部门）审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题负责培训课程的开发协调执行培养计划，

45、负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库,资源池的运作机构及职责（二）,各产品线按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养,资源池工作推进的三个步骤,启动阶段发明阶段推行阶段,案例：产品经理职业化的培训实施,产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训12天，培训课程共需要50余小时采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证每位产品经理都能得到系统化培训侯选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产品经理则必须经过系统化培训,关键内容回顾,常用的产品经理的培养方法资源池的方法培养产品经理资源池的运作流程资源池工作推进的三个步骤,课程结束，祝大家事业进步！,谢谢,