构建供应商协同平台.ppt

《构建供应商协同平台.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《构建供应商协同平台.ppt（28页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023/6/1,1,构建供应商协同平台,SME K/3产品市场部 2009.10,提纲,提纲,企业协同平台应用理念,应对策略：供应商与企业之间共享信息、共担风险、共同获利的战略伙伴关系。,发展初期：每年制定采购成本降低指标，在公司发展确实发挥作用,要求降低库存,客人交期越来越短,生产不能断货,压力太大，选择离开,一、供应商关系管理发展三步曲,发展中期：订单越来越多，供应商发展速度跟不上公司发展脚步,企业协同平台应用理念,理念转变,一、采购职能：1）以交易为主 2）纯部门事务：满足物料生产需求二、供应厂商选择：价格优先三、与下游关系：单纯交易关系四、价格策略：降价为主,一、采购职能：1）不单纯

2、是货源寻找，交易以流程为导向 2）提升至公司事务：与企业全部业务过程整合二、供应厂商选择：以能满足客户需求为最终目标，评估产能匹配、发展潜力、管理水平三、与下游关系：优势互补，策略联盟的更紧密合作关系四、价格策略：联合成本管理，双赢策略,传 统,未 來,企业协同平台理念,建立平台理念：建立快速响应供应链，降低供应环节成本，实现战略合作,供应商协同平台应用具体目的,1,通过平台建立完整的供应商管理体系。实现准入评估，供应商档案管理，供应商开发阶段全阶段跟踪与考核等流程。,2,通过建立企业和各个供应商间的交互平台，向供应商传达公司最新动态，未来需求订单信息，质量要求及其他公告等各种信息；,3,供应

3、商能及时了解订单信息执行情况、预警信息，并能在平台上录入备货、发货情况让路达物控及时了解；通过这个平台进行订单变更，发货情况变更等各种变更信息进行沟通与回复。减少甚至替代传真，邮件等联络方式，实现采购电子化。从而降低沟通成本，提高作业效率。,提纲,供应商协同平台业务场景1基础管理,业务场景,基础管理,企业公告用户工作台多帐务数据源设置,企业公告,用户工作台,一人处理多公司业务,C关联公司,A关联公司,B关联公司,同一管理体系,供应商协同平台业务场景2供应商管理,设定评估标准,指标N,指标1,档案库,评估模型,指标2,评估计算得分,质量达成报表,交货达成报表,价值报表,供应商管理,供应商评估供应

4、商档案管理供应商考核,业务场景,供应商协同平台业务场景3开发部产品制样管理,样品单、图纸、IIS文档,敲定结案,喜结良缘，成为正式或备用供应商,样品试制管理,样品订单管理图纸及IIS文档加载交货、品检记录、结案等,业务场景,供应商协同平台业务场景4询报价管理,询报价单,供应商A,供应商B,供应商C,报价库,敲定最终供应商,询价阶段,报价阶段,比价与敲定阶段,业务场景,询报价管理,询价单处理报价单处理比价分析,供应商协同平台业务场景5订单管理,供应商A,企业人员,订单信息,变更信息,附带图纸、IIS文档,业务场景,订单管理,订单交互确认订单允许变更处理,供应商协同平台业务场景6发收货及产品检验管

5、理管理,供应商,第3方物流,企业,检验,退厂并附质检报告,入库,发货环节,收货环节,退货环节,业务场景,发收货及质检管理,进行发货单收货处理退货管理质检报告单维护异常质检报告处理,供应商协同平台业务场景7供应商往来管理,供应商,企业,没钱下锅啦！,按规定对账付款,1 采购入库信息,2 不良退货信息,3 扣款信息,4 补结算信息,业务场景,往来管理,采购对账报表对账确认付款进度查询,供应商协同平台业务场景8委托加工管理,企业有一部分配件需进行工序委外或全部委外处理。其管理模式类似采购管理。,业务场景,委托加工管理,委托订单管理委托交货管理委托质检管理委托对账管理,供应商协同平台业务场景9问题反馈

6、与处理管理,供应商,企业投诉窗口,投诉后会是啥？,？,业务场景,问题反馈与处理管理,问题/投诉提单管理提单回复处理管理,金蝶K/3供应商关系管理解决方案,策略管理,交易管理,采购订单,交货进度安排,检验入库,应付账款,开票结算,认证管理,识别,样品试制,资质认证,送样收样,试用判定,试用申请,需求沟通,潜在供应商,供应商调查,供应商考察,供应商评审,确定评估方案,绩效管理,评价标准,评价方案,评价得分计算,评价报告,供应商履约情况监督,付款政策,价格政策,协同管理,信用政策,新材料开发政策,配额政策,供应商管理制度,供应商管理团队,关系协同,业务协同,消息协同,评定分级,战略管理,采购战略 质

7、量管理体系,根据公司的经营战略，制订采购战略，建立全面质量管理体系,通过供应商认证流程和材料认证流程，控制供应商准入风险,根据公司采购政策，实施供应商交易过程管理，控制交易过程中可能发生的风险。供应商交易控制包括供应商资质，材料合格，采购价格，业务冻结，付款冻结等,提纲,供应商协同平台应用价值供应商角色转变,Collaborative relationships,Arms length relationships,战略联盟,供货商,传统供应商,认证供应商,伙伴关系,高增值的关系,低增值的关系,很少介入,更多参与,1）公司采取战略导向策略：重点扶持战略供应商，给予更多实惠措施。系统 的运用很好地

8、促进策略运用。供应商角色转变：A 为了拿到更多实惠措施，都希望成为企业战略供应商，其自身提升 由被动变主动;B 系统提供公正透明评估指标体系以及问题反馈渠道，给予了供应商 更大积极性和参与性 C 系统提供了信息互动，供应商能及时了解物料交货、检验、入库、结算状况，将有更多精力转向内部生产管理上,供应商协同平台应用价值内部供应角色转变,高增值服务,低增值服务,1）平时沟通繁琐，工作量大都集中在：传真、电话、EMAIL.（订单变更、交期确 认、询价等）2）更多地寻找供应商以及讨价还价，伤了和气、又伤了供应商积极性,1）更多的时间协助供应商如何提升管理水平及改善产品工艺与品质 2）更多的时间规划未来

9、，寻找潜在供应商，提供整体供应能力 3）更多的时间辅助生产协调能力,供应商协同平台应用价值信息窗口及整合转变,A 无法及时了解交货、检验、入库、结算情况B 订单信息不对称，公司已经接了很多单，但供应商没有提前准备，只有当前订单信息。业务井喷时无法满足需求；C 感觉评估不透明，人工操作，信息单一；,A 采购信息都是分散在各采购员,B 没有统一的信息发布窗口，信息数据无法实时共享,A 不能及时统一的了解供应商发货在途数据,C 开发数据与供应商评估数据出现信息孤岛，不能准确及时有效的满足数据统计及管理报表的需求；,供应商内部信息,企业内部信息,路途物流信息,协同平台,实现有效信息整合与共享,供应商协

10、同平台应用价值信息窗口及整合转变,供应商信息,Internet/intranet/EDI,供应链的信息共享平台,产品能力/成本分析,是否外制,供应商选择,外制成品采购计划,外采成品交货进度,外购配件生产进度,物料需求计划,主生产计划,外采配件采购计划,自制零件生产计划,外采配件库存状态,车间作业计划,成本核算,BOM,自制生产进度,实时商品库存状态,动态商品销售计划,是,否,需求预测,产品订单信息,客户信息,路达公司简介,路达（厦门）工业有限公司(XIAMEN LOTA INTERNATIONAL CO.,LTD.)系由 董事长吴材攀先生于1990年投资成立，公司的投资总额为11,750万美元

11、，注册 资本为7,832万美元。公司主营高档水龙头、卫浴配件、阀门配件、锁具等卫浴家居产品，是一家集产品研发、生产和市场营销三位一体的企业。2006年被台湾工商时报评为大陆成长最快的台商。如今在厦门拥有五个生产基地，占地总面积达30万平方米，员工5000余人。年销售各类高档水龙头一千五百万套以上，是亚洲最大的 卫浴五金专业制造商。公司产品远销全球五大洲七十几个国家和地区，在同行业中享有很高的声誉。,路达公司信息化建设历程,K3ERP实施,车间管理项目组及条码项目组,PDM项目组,K3实施组,02年以前,项目别,发展历程,K3系统(物流、生产、销售、财务等),03-05年,05-06年,07-0

12、8年,09年,10年以后,单机CCDB金蝶2000,供应协同项目组,集团IT规划组,PDM实施,车间管理及条码开发运用,协同平台建设,集团信息建设,CCDB系统 资讯1人设置简单,推动研发系统建设并实现与K3做接口,推动车间系统设计实施 条码执行系统实施,运用K3进行供应协同建设,推动集团信息建设,供应商协同平台应用价值供应环节的管理成本降低,1,减少传真、电话、纸张成本，可见运营成本降低：,A 通过协同平台自动获取K3订单数据并在线交流交期、数量等相关信息。B 各种资料的传递，如图纸、IIS文件、订单、质检报告等 C 人员节约，效率提升。,2,提升工作效率，将有更多时间处理别的事情，间接降低

13、管理成本：,A 下达采购订单的时间缩短：B 采购订单变更时效缩短；C 各种预警功能使厂家主动性增强，采购追踪订单时间缩短；D 系统在线提供各种报表（包括考核报表），节约数据加工整理时间；E 系统提供自动对账功能，提升对账效率及减少扯皮现象发生F 厂家可以在线汇报异常，提升遗产反馈及处理能力,3,隐性成本减少：,A 厂家可以在线查询未来订单情况（战略伙伴才可以）及时调整产能，可以减少关键件因业务井喷带来的产能不足导致断料交期无法达成危险。B 库存占用资金的减少：实现按交期、按生产需求交货，逐步靠近JIT,供应商协同平台应用价值整体供应能力提升,1）A 物流响应速度大大增强：客人的交期从30天，现在可以缩短至最短的 20天 B 库存值水平有效控制：实现按交期送货，且根据实际生产需求交货，有效避免无效库存资金占用 C 整体供应能力提高：在人员未大量增加情况下支持业务大量增加，从 04年约3亿供应能力，提升到09年17亿供应能力。D 物流整体开发能力增强：企业研发人员从原来几十人扩展至300多人，每年新研发的机种在不断增加。供应商基本能按时按量地完成制样任 务，能力得到极大提升。E 内部采购员转变：从原来单纯采购员，现转变为多职能，更多地做好 服务角色,整体供应能力提升主要表现在：,谢 谢!,