教育集团公司组织结构及工作重点.ppt
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1、XX教育集团集团总部定位及组织结构设计,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,目录,一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,经 营 战 略,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,XX教育集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略目标的基础上,对组织架构、业务流程及业绩评估三个元素进行整合,建立新的集团管理模式,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,XX教育集团的管理模式应是一个以战略为导向,以
2、组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统,企业战略,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构(部门和编制设置),部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理,管理模式设计总体思路,管理资源吧(),提供海量管理资料免费下载!,根据集团总部的核心任务,新华信认为XX教育集团的集团总部的定位为五大中心,集团总部定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,经营协调中心,财务监控中心,核心职能:集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整,核心职能:重大投资管理 债权、股权融资 管理 融资
3、担保管理,核心职能:资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察,核心职能:高层人力资源 开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理,核心职能:教学经营计划协调内部人员调配协调关联交易纠纷仲裁,要实现XX教育集团总部的定位职能,需要在企业运作中理清母子公司之间的责权划分,母子公司责权划分,战略规划权,投融资决策权,人事权,业务控制权,财务控制权,经营计划和预算权,制度优化权,品牌文化管理权,目录,一、XX集团总部功能定位二、集团管理模式研究三、XX教育集团适合的管理模式四、XX总部组织结构及部门职责五、XX总部成立初期主要工作,综合分析国内外
4、成功企业集团的管理控制方式,按照集分权程度的大小,母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式,以及由此衍生出来的介于这三种管理模式之间的混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,各种模式具有不同的集分权程度,沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制
5、定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,财务管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大产权决策,以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营,财务管理型控股公司也没有一
6、个特定的核心产业,也不对子公司进行战略方向上的规定,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标,无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,财务管理模式下的各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报,不对子公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策,但对投资收益进行审核,并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文
7、化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉子公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定,通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对子公司品牌、文化做要求,财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点,及适合的企业,优点,母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好,母公司可增持;子公司发展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长,信息反
8、馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致,不利于发挥总部优势,战略管理型控股公司管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服
9、从于控股公司整体战略活动,一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理,总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择,追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展,培育战略协同效应,战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理,母公司制定总体战略规划后,子公司战略根据总公司战略规划进行分解,母公司对子公司战略规划具有审批权,下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究
10、报告的权力母公司对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案,下属公司具有采购权,子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力,总部具有指导、审核、修正和审批权对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理,战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分,投资决策权
11、,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核,但考核一般不到分公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权,对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力,子公司作为独立的业务单元和利润中心,有着完善的运作职能和决策权,对其经营活动享有高度的自主权,该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,
12、财务总监由总部直接管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总部进行发放,岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制,财务总监发生工作变动,由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为,政府等高层公关统一处理,子公司拥有独立的经营制度的制定权力,战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点,及适合的企业,优点,母子公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,母子公司目标明确,可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于
13、战略决策和资源部署,通过决策控制保证母子公司的整体发展方向,有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构,可以减少决策环节,大大提高决策效率和企业的应变能力,并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全,具有明确的战略规划和战略管理,并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多,管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力,但总部的业务管理
14、功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核,但考核只到子公司总经理一级,强化战略控制部门和财务部的建设,战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,Mercedes-Benz梅赛德斯-奔驰,ADRANZ及 戴姆勒-奔驰 工业,DASA戴姆勒-奔驰 航空,戴姆勒-奔驰 debis,私人轿车商业用车,铁道系统 微电子 柴油发动机 能源技术 自动化技术,航空学宇航学军用和民
15、用系统发动机其他贸易领域,软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产,戴姆勒-奔驰康采恩,战略控股实例 Daimler-Benz,操作管理型控股公司管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营,母子公司关系密切,人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的ATT等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行,有
16、明确的主导产业,各子公司经营行为的统一,公司整体协调成长,操作管理型模式企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分,通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标,销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制,并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核(如新品开发),并纳入对经营者的考核范围,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,总部组织制定总战略,下分子公司战略并组织实施,规定额度以下报子公司职能部门审批,额度以上报总部职能部门 资
17、产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批,制度优化权,对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度,其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究,进行投资决策,操作管理型模式企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员:总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责
18、子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度,并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制;其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘,由总部进行资质认证,在财务支出权上,给予分公司一定的日常经营支出权限,子公
19、司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计;通过预算控制总支出和分项支出,并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告,由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,操作管理型管理模式的优点和缺点,及适合的企业,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系,控制距离短,母公司能够及时得到子公司的经营活动信息,并及时进行反馈控制,控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能够有效地调配各子公司的资源,协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业,在管理制度和体系不很健全的情
20、况下,或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰,母公司的风险增大集权与分权关系敏感,若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益,子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮,管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重,对子公司的有效管理和考核越来越难,扩张至一定阶段后工作效率反而下降,反应时间滞后,弱化甚至抵消原有的效益,操作管理控股,CEO 总裁,财政和财务,人力资源,科研和发展,物料经济,营 销,总部计划,收 购,法 律,管理
21、资源发展,公共关系,投资/现金,控制/内审,财 务,调 整,信息处理,资源管理,管理资源发展,人事管理,科研中心,设计/技术发展,项目组,采 购,物料经济,市场营销,销售物流,销售渠道,经营单位/部门,对定义为操作管理型模式的企业,公司总部将直接控制其日常经营,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力,从而下属公司仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力,其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面(如销售、市场推广等),但可以作为利润中心、成本中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理,并通过对其进行业务考核
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