提升渠道和经销商竞争格局.ppt

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1、提升渠道与经销商竞争格局,浙江大学管理学院市场营销管理研究所（原）所长胡介埙 教授,1 渠道和厂商关系的基本问题,1.1 对厂商关系的再认识阿里巴巴的口号：帮助经销商赚钱！马云那些能够赚大钱的人，都是懂得如何让别人赚钱的人。宗庆后解读：在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上的。对那些可能伤害经销商利益的行为，宗均认为不可为。,厂商关系，既是朋友，又是竞争对手；既不是永恒的朋友，也不是永恒的竞争对手。厂家之间是一个永远不停止斗争，永远不停止合作的利益共同体。国美新总裁陈晓坦承，之前国美在与供应商合作时更多考虑国美自身的利益，很少关注供应商的利益。现在国美意识到，如果不能为

2、供应商创造价值，供应商凭什么支持国美。,1.2 厂商之间的博弈规则,老话新解，厂商关系的三个阶段：“好酒不怕巷子深”“好酒也怕巷子深”“好酒最怕巷子深”,厂商关系的三种结果,如果双方力量相当，那就维持一种斗争、合作的动态平衡。如果厂家打破了这种平衡，渠道也就成了为产品品牌推广的平台。如果商家打破了平衡，商家就能发展出自己的渠道品牌。决定博弈规则究竟保持何种状态的是究竟是谁拥有了对渠道的控制权。,对渠道控制权的基本模式,制造商主控模式：长虹、联想模式长虹在90年代的肆意降价宝洁在2005年大规模撤换分销商经销商主控模式：苏宁、国美模式现代渠道的弊端：门槛高、销售不畅的产品不宜、资金周转不充裕的不

3、宜。零售商主控模式：如华联模式、沃尔玛模式,1.3 渠道控制和渠道领袖,渠道成员中处于支配地位的渠道成员，通常称为渠道领袖。垂直分销渠道中的渠道领袖既可以是制造商，也可以是批发商或零售商。渠道领袖通常是由渠道中规模最大、实力最强或拥有最大权力的渠道成员来承担的。对渠道领袖地位和对渠道控制权的争夺最终导致渠道冲突。,格力国美之争以及它的影响和启示,2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响，也引起人们的广泛关注。格力国美之争的实质是：以制造商主控的格力模式与经销商主控的国美模式之间的冲突。,格力模式：厂商股份

4、合作制,格力模式：厂商股份合作制,格力模式的具体做法是由格力在各省与当地大经销商合资建立区域销售公司，各地市经销商也相应成立合资销售分公司，负责所在地区的格力空调销售工作；整个渠道管理以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润。格力总部以统一价格对各区域销售公司供货，当地所有一级经销商必须从区域销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部划定产品的标准价格，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际进行“有节制的上下浮动”。,格力模式本质上是一种垂直营销系统。格力与各地经销商成立的区域销售公司中，格力是大股东，由格力派人出任董事长。总经理由参股经销商按出资多少推举产生。各股东年终按股

5、本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调经营大户，并且格力占其经营业务的70%以上。,格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资企业，化敌为友，各自的销售网络执行统一的价格政策。批发商利润不再单是批零差价，而是合资公司的税后利润分红。省级合资公司的毛利最高可达到10%以上，因此入股经销商会全力推销，促使销量上升。格力模式中，总部只负责全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告、促销、分销和售后服务等工作全部由当地的合资销售公司负责。,格力模式的优点：,1与当地大经销商合资成立两级销售公司，使格力在当地获得了渠道网络优势。至今，格力模式在二三线

6、城市中被证明是成功的。2由合资销售公司统一出货有效地避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格体系。3两级合资销售公司作为一个利益共同体，既避免了厂家与经销商之间的博弈，也避免了经销商之间的竞争。4可以增加经销商对厂家的信任，帮助他们克服短期行为，追求长期利益。,格力模式可能存在问题：,1如何规范股份公司管理是个挑战。因为销售公司总经理和财务人员是由各地入股经销商选派的。2统一股东的发展方向并不容易。3维持渠道稳定需要保证渠道内利益分配的公平。格力模式在一定程度上牺牲了零售商的利益。4面临着如何塑造长期品牌形象的挑战。,国美模式：家电连锁卖场,家电连锁卖场（俗称KA）是2000年前后快速崛起的专

7、业经营家电产品的新型商业流通业态。近年来最有影响的家电连锁卖场要算国美、苏宁和五星等几家了。国美近年在全国已经有约1200多家门店，苏宁在全国也有近800家门店。目前家电连锁卖场所销售的空调市场份额已经超过30%，在一级市场占据了绝对领先的市场份额，并且市场份额还在逐年提高。,家电连锁卖场的优势,1.这种渠道业态在一二级市场上占据了绝对优势，是高档产品的最佳渠道选择；2.家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高，选择这种渠道可以提升品牌知名度和扩大影响力；3.家电连锁卖场握有大量的现金流，通过大单采购可以为制造企业做大规模奠定基础。因此，空调企业选择与家电连锁卖场合作是做大规模、抢占一

8、级市场和推广高端产品的重要途径。,家电连锁卖场也有两个缺点：,第一是家电连锁卖场在与厂家合作时往往凭借终端和规模上的强势，做法上比较霸道，使得厂家无法得到合理的利润空间。第二是家电连锁卖场对于开发三四级市场并不合适。空调产品在一级市场已经濒临饱和，三四级市场才是今后最具潜力的市场。但由于三四级市场过于分散，家电连锁卖场在三四级市场基本还处于空白。,格力国美之争事件的启示：,（1）厂商都在积极争夺对渠道的控制，控制与反控制是同时存在的。（2）深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的冲突。（3）需要积极构建一种新型的渠道合作关系。总结：企业之间的渠道冲突，其实质往往是不同渠道模式对于市场的争夺。,新渠

9、道创新案例：红孩子之路,公司成立于2004年3月，是目前中国做目录营销做得最成功的公司。3年后红孩子分公司已经覆盖了全国16个城市，年目录发放量超过1000万册，用户超过100万，年销售额超过6亿元，并先后三次顺利吸引了美国著名风险投资公司NEA、北极光和KPCB共计3500万美金，成功地站到了中国最受欢迎的投资企业前列，并计划在海外上市。红孩子公司坚持只赚10点的利润，从而使整个行业的市场利润下拉了11%。,红孩子公司内一个广为流传的故事,2004年一天的下午，北京一家优雅的咖啡厅里，3个年轻的爸爸看似轻松地坐着聊天，聊天的话题对他们来说并不轻松：孩子和孩子他娘的专用物品实在难买，还经常买不

10、好、买不对。其中一个突然提议，干脆咱们几个自己来做母婴用品吧，另外两个年轻爸爸顿时心里一亮。母婴产品的决定者是母亲，但照顾小婴儿的母亲又不方便出门买东西。如果让妈妈在家选商品，送货上门，那岂不是会很受欢迎。说干就干，3个好朋友一合计，红孩子就问世了。,红孩子的业务模式和核心竞争力,快速反应和整合：将供应、销售、物流、呼叫中心和行政管理都配合在一起。公司每月免费发放产品目录，三年来公司已经发放了98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。顾客根据目录上的资料选购，并拨打目录上的电话订购。,公司在全国主要城市设置了妇婴产品电子上午呼叫中心。如北京的呼叫中心可以支持9

11、0个电话同时呼入，每天容纳的呼叫量是1.5万个。公司将呼叫中心和网站绑定。呼叫中心一旦接到定单，立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。红孩子的物流系统在接到定单后，负责在24小时内将货配齐，运给订户，并负责收款。,1.4 重塑厂商关系的基础,消除影响厂商关系的结构性原因。改变渠道结构造成的对控制权的争夺状况消除影响厂商关系的认识上原因。制造商要防止和克服“肥水不外流”的观点。抛弃“一步登天”的幻想，坚持“门当户对”合作会更愉快。消除影响厂商关系的管理上原因。健全价格管理制度和大客户交易管理办法,2 获取渠道控制权的策略和方法,实施渠道控制有许多具体的方法和手段，许多渠道控制方法尽管在短期内

12、能够见效，但是从长期看控制的效果并不很理想。所以，要根据战略层面要求来决定控制方法。,2.1 长期渠道控制战略,（1）谋求成为渠道领袖一个渠道成员要想成为渠道领袖必须做到以下几点：1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力想要成为渠道领袖的企业必须让中间商相信两点：一是这家企业对市场的洞察力和判断能力要高于自己；二是接受这家企业作为渠道领袖有助于提高中间商自己的赢利能力。相反，如果一家企业只想利用其他渠道成员的力量来发展自己，或者通过侵蚀其他渠道成员的利益来发展自己，就很难成为渠道领袖或者继续保住自己渠道领袖的地位。,2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 要掌控渠道发展过程中的关键资源。3）做好与其他

13、渠道成员的沟通协调4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 要想成为渠道领袖的企业应当把握渠道的利益分配权发言权。5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢 想要成为渠道领袖的企业应当为各类中间商提供培训和其他的多种服务，既提升整个渠道的竞争能力，又有利于企业确立在渠道中的领导地位。,（2）通过渠道战略选择，获得对渠道控制密集性的选择性的独家经营的（3）定期的绩效评估 定期对渠道成员绩效进行检查和评定，也是取得渠道控制权的有效途径。,2.2 短期渠道控制方法,（1）运用强制性权力进行控制 分销渠道中的权力及其形式一个渠道成员对于同一渠道中另一个成员的影响力称作渠道权力。渠道权力的形式包括：奖励权力、强制

14、权力、法定权力、认同权力和专长权力。（2）利用品牌控制渠道拥有知名品牌的企业可以利用品牌对消费者的影响，来获得对于整个渠道的影响和控制。无论对于制造商、批发商还是零售商，拥有知名品牌都是获取渠道控制权的有效办法。,（3）利用良好服务获取渠道控制权,无论对于制造商还是中间商，拥有完善的服务体系，能为其他渠道成员或最终消费者提供优质服务，就能产生强大吸引力和影响力，由此而赢得对渠道的控制。青岛海尔利用一句“海尔真诚到永远”，良好的服务赢得顾客，实现对渠道的控制。世界上最大的推土机和大型拖拉机厂商，美国的凯特彼勒公司用“全球范围客户48小时响应”赢得对渠道的绝对控制。,（4）实施“助销”制度实现对渠

15、道控制,“助销”制度就是指厂家直接通过投入各类资源来支持中间商发展的一种渠道运作策略。具体做法是，制造商向中间商派出专业销售代表，协助中间商进行营销策划、市场开拓、销售队伍培训、营业推广以及市场管理，同时也提供必要的费用支持。“助销”制度的实质是，通过帮助中间商，进而影响中间商，达到控制中间商和终端市场的效果。“助销”制度最早是由宝洁公司率先采用的。随后，娃哈哈、美的和格兰仕等企业也成功地推行了这种办法。,（5）掌握尽可能多的下游经销商,制造商为获得对渠道的控制权，可以通过掌握尽可能多的下游中间商，或者今后可替代现有渠道成员的中间商来实现。,（6）利用激励手段进行渠道控制,渠道成员，不管是制造

16、商，还是中间商只要拥有渠道激励资源，如授予独家经营权、额外价格优惠或市场推广费用的支持等，也就获得了对于渠道成员的一定程度的控制权。渠道激励方法归结起来可以分为三类：政策性激励、直接的经济激励和服务性激励。,1）政策性激励,销售专营权的激励区域限定、期限限定、分销规模限定。奖励政策返利标准、返利时间、返利形式、返利的附属条件。价格折扣按货款回收的快慢来决定的价格折扣、订货数量折扣、季节折扣、协作力度折扣、进货品种搭配折扣。放宽交易条件,2）直接的经济激励,费用补贴广告补贴、陈列展示补贴、示范、表演和咨询活动等补贴、特定期间存货补贴、恢复库存补贴实物激励随货激励、赠品卷、代价卷和抽奖卷等激励、陈

17、列附赠,3）服务性激励,为经销商提供各类人员培训为经销商提供咨询服务为经销商提供技术援助和支持对经销商的促销援助和支持,3 构建新型的渠道关系，提升渠道优势,3.1 从传统渠道向现代渠道发展（1）传统营销渠道的特点及弊端 成员之间松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终会使整个营销渠道的效率变得低下。渠道成员之间的关系是临时的，偶然的和不稳定的。渠道成员之间缺乏信任感和忠诚度，所传递信息真实性与准确性会层层递减。一般地说，传统营销渠道只是一种比较适合于中小企业采用的渠道形式。,（2）构建垂直营销渠道,垂直营销渠道是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看做是

18、分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。垂直营销渠道通过权力的高度集中使营销渠道具有更好的协调功能，能够更好地对渠道进行组织、领导、管理以及控制。,垂直营销渠道的类型和特点,垂直营销渠道根据渠道成员间关系从松散到紧密的程度不同，又可以分为三种形式：管理型契约型公司型,波导构建垂直渠道的尝试,1999年，国产手机刚刚破茧，不论是知名度还是资本实力都微不足道，难以吸引中国邮电器材总公司、中邮普泰等国内大型手机代理公司的关注。在被逼无奈的情况下，国产手机纷纷走上了自建渠道的销售模式。波导在手机行业中开创了自建营销渠道的先河，以人海战术来扫荡市场。,波导垂直渠道结构和规模,截止到2003年初，波导

19、在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪的地称为“中华第一网”。结果，在早期，这种逼出来的营销模式切合了波导手机中低端的产品定位并迅速开启了市场。2000年，波导取得了70万台手机销售的业绩，成为国产品牌的销量冠军。2001年，这一数字增加到250万台，在包括所有外国品牌的中国手机市场中名列第五。2003年上半年，宁波波导取代摩托罗拉成为国内市场上最大的手机供应商。从2000年起，连续五年取得了国内手机市场销售冠军的辉煌，到2004年，波导的业绩有所下滑。,不过，垂直渠道也是当时国产手机在特定市场环境中的无奈之举，不仅在产品上，而且在品牌上

20、，国产手机都没有可以在市场上逞强的竞争力，只能在销售上下功夫。还好当时的手机处于卖方市场，一方面国外手机厂商不太重视终端销售;而另一方面，用户对手机功能知之甚少，购买手机时随意性很强，非常容易被说动。波导通过组建以自己的“子弟兵”为主体的销售网络，直接占领了零售末端的“前沿阵地”，将用户拦截到自己的销售柜台。,波导垂直渠道带来的问题,波导现在渠道的问题主要在于摊子铺得大、人浮于事，在手机利润下滑的情况下，这种人海战术难以适应，反而成了累赘。截至2005年12月，有报道说波导已经亏损了2.8个亿。,（3）渠道结构的发展趋势,1）渠道扁平化渠道扁平化的背景和原因出于竞争需要，强化对渠道成本的控制希

21、望掌握渠道主动权出于建立全新客户关系的需要信息技术的发展为渠道扁平化提供了基础渠道扁平化的含义渠道扁平化绝不是简单地减少一两个分销层次，真正减少的是渠道中不增值和增值很少的分销环节。渠道扁平化是一个相对的概念，而不是绝对的概念。渠道扁平化意味着厂家销售模式的改变。,渠道扁平化对传统渠道的影响,增强了生产厂家对分销渠道的有效控制。渠道扁平化有助于渠道效率的提高。保证渠道内信息传播更加准确及时。促使厂家的销售政策得到有效的实施。可大大降低与中间商交易所带来不确定性风险。,2）渠道决胜终端,渠道决胜终端的背景传统渠道建设体制的弊端：终端市场铺货率和渗透度不高。经销商在产品的终端陈列、促销和补货等方面

22、做得不到位，影响终端销售力。厂家的销售政策往往不能得到全面执行。很难保证厂家拥有一个稳定的市场。,渠道决胜终端的含义,渠道决胜终端意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。一个有效终端必须具备如下四种功能：盈利功能：终端的产出应当大于开发和维护的投入。广告功能：终端对于展示产品、宣传品牌和企业形象要有较大的帮助。促销功能：终端要适合于开展各类促销活动，并具有较强的促销影响力。竞争功能：终端应当对竞争品牌具有拦截功能。,渠道决胜终端的组织实施,铺货。说服终端商铺，把产品摆进终端货架或柜台。终端理货。终端陈列与促销陈列整理货

23、品工作，能刺激消费需求，促进购买，提升零售销量。陈列与展示。这主要就是指零售终端的陈列和产品的摆放展示。终端促销。终端促销就是厂家在零售终端安排专职或兼职促销人员，定时定点地在零售终端进行宣传和促销活动。,3.2 成功渠道剖析：娃哈哈分销体系,娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。第一阶段是组建“联销体”，在二三级市场上建立起娃哈哈的通路优势。第二阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈的门下。第三阶段是最近的决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈现在正在努力实现它的梦想：在一个区域内只选择一个批发商。该批发商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三级批发商和零售商销售。整个销售是

24、在一个近乎全封闭的规范化系统内进行的。,（1）通过“联销体”在二三级市场上建立通路优势,目前，中国饮料企业的营销网络主要有四种典型模式。一是可口可乐和百事可乐的直销体系，主要做终端，属于“绣花针”模式。虽然市场基础扎实，控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是统一和康师傅两家公司的兼顾了“直营+渠道”的模式，但也是以终端为主。三是早期健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的联销体模式。,娃哈哈的联销体以借用独立经销商力量为主，以二三级市场（城镇和农村市场）为主要销售市场，更好地整合社会资源，企业成本低，具有价格优势，同时市场推广速度快，还较易实施“农村路线”。由于二三

25、级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效地实现渗透，形成局部优势。,联销体初期的基本构架为：总部各省区分公司特约一级经销商二级批发商三级批发商零售终端。与集团直接发生业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多家。做娃哈哈的一级经销商必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足。娃哈哈向经销商支付银行利息，同时规定销售指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可使经销商快速分销，回笼资金。此外，还可以将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈的品牌上来，而其他企业又无法模仿这一做法。这是娃哈哈联销体的威力所在。,娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级经销

26、商。同时，公司还常年派一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货或促销工作。这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，经销商帮助娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈，对于某些大经销商这笔资金会高达数百，甚至数千万元。而在娃哈哈方面则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助经销商赚钱。,对经销商而言，无疑也十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一是企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经济效益大，可以把经营成本摊薄；三是有娃哈哈销售公司派理货人员无偿地全力配合，还可以不折不扣地享受到娃哈哈总部的各项优惠政策。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销

27、重点是经销商。公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备情况，推出各种各样的促销政策，常年不断。,尽管娃哈哈的联销体已经做得很透了，但娃哈哈还想把市场做得更深更透。娃哈哈又开始了对联销体网络的改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批商。他们每年要向娃哈哈特约一批商打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批商，娃哈哈通路控制的重心就可以下移了。特约二批商制度的建立使娃哈哈联销体的网路体系变得更细更密：特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。,（2）“蜘蛛战役”构筑全封闭的营销网络,2001年后，娃哈哈集团又实施了

28、推进渠道网络建设的“蜘蛛战役”。目的是控制渠道终端，让渠道网络往下渗透，把网络织得再细一点。计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并将重心下移，将最具有实力的县级饮料销售商聚集到自己的旗下，变产品的自然性流向为控制性流向。娃哈哈的渠道战略永远坚持搞代理制。从联销体网络构建到特约二批商网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批商和零售商也发展成为娃哈哈联销体的网络成员。这才是娃哈哈渠道模式的最成功之处。,（3）决胜终端，反攻一线市场,娃哈哈正在两个方面与竞争对手展开通路升级方面的竞争。首先是，加大渠道维护和终端建设的力度。其次是，全面反攻一线市场。,3.3 成功IT产业渠道分析：联想渠道体系的

29、演变,最初联想公司销售电脑，采用的是代理与直销相结合的渠道模式，有一部分电脑走直销。但随着市场扩大，联想与其代理商之间的矛盾就越来越明显了。为了建立与代理商之间的信任关系，联想最终决定彻底放弃直销，而全部采用代理制。1998年，联想集团为了适应市场竞争和规模化经营的需要，及时提出了“大联想”的渠道策略，强调作为厂家的联想集团要与代理商及其他合作伙伴共同发展和共同成长。大联想的渠道模式既保证了渠道的扩张力，也保证了渠道的通畅性。,同时，联想也开始进行了特许经营模式“1+1”特许专卖店体系的建设。联想“1+1”专卖店强调针对家庭提供PC及相关产品的个性化配置和服务的理念。联想“1+1”电脑就是在P

30、C上加一些功能成为家用电脑。联想认为，无论是采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销的家用电脑其实并不一定能真正适合家庭用户的需要。联想“1+1”专卖店则能很好满足家庭用户的需求。,2001年，联想正式提出了渠道转型的思想。其背景是，随着联想的商用和家用电脑渠道的划分日益成熟，商用电脑市场已经基本覆盖了一级至四级的城市，联想“1+1”专卖店也越来越被市场认同，数量越来越多，因此，联想希望对渠道进行进一步的分工和整合。同时，大联想销售人员队伍也迅速发展。到2001年商用渠道的销售人员达到3200多名，主要负责商用台式电脑、笔记本电脑、服务器和外设产品的销售。当年，销售商用电脑的代理商达到188

31、0多家，比上一年增长一倍多，并为了适应全国各区域客户的特点，达到更加广泛、有效的覆盖，首次设立了16家地区分销商。,2002年，联想又召集了500名商用机核心渠道代理商开会，推出了渠道转型政策和新的渠道模式。将原有的“分销商代理商经销商”的三级结构进行整合，从原来的分销商当中筛选出大的增值服务商，负责物流，下辖经销商；其他的分销商、代理商转成代理商，主要开拓行业客户；原有的经销商转化为地区代理商。此外，还强化了系统集成商和商用营销服务中心的建设。以上五种渠道都结合了自身的特点，分别承担了物流运作、渠道支持、客户关系、零售体验、系统集成和运营维护中的各类功能。,对传统分销渠道的过分依赖导致了联想

32、在大客户市场上的乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月，联想在“联想2005中国合作伙伴大会”上推出了渠道合作伙伴的集成分销计划。目的是要争取更多合作伙伴的支持，实现新的一年内重点抢占大客户市场、城乡市场和笔记本电脑市场的梦想。,联想集成分销的核心思想是：将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化设计，清晰角色定位和分工。根据联想的解释，集成分销主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专业分工和协同合作。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户；通过客户经理加服务商，以及客户代理商两种方式服务大型客户。,4 结论、忠告和建议,不管你是厂商、供应商还是经销商，都应

33、认识到在现代社会，渠道是各方共有的利益共同体。任何一方想要独占利益都是需要付出代价的。所以，如果现状是在你能够接受的范围内，则保持现状不失为一种上策。如果你不满现状，想要改变现状，就必须做好付出代价的准备。想要获得对渠道控制权的每种方法都是需要付出，并有风险的。,衡量对自己业绩是否应当满意的标准应当是评价自己和本行业在渠道中的利润率，而不是看渠道合作伙伴的赢利率。获得对渠道控制权的最有效方法和途径是渠道垂直一体化或培育自有的强势品牌。但是，无论哪一种方法都应考虑到是否适合于本公司的条件，而且是否愿意在资金和感情上做长期的投入。,如果不想在渠道建设方面冒大的风险，也不可能有大的投入，则最重要的是谨慎地选择你的合作伙伴。选择那些门当户对、信誉良好，有长期合作意向的渠道伙伴是成功的保证。不断致力于发展新渠道，可以提高市场覆盖面，而且能对传统渠道形成一定的压力，也有利于提高你在渠道和经销商中间的竞争力，但这样做同样是有风险的。,谢谢！,