成本收益改善机会.ppt

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1、ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),21,本报告会的议题,1.成本管理项目的进程和诊断期主要结论2.工行在重庆市场面临的挑战3.工行重庆分行成本收益现状分析4.工行重庆分行成本收益改善的机会5.潜在的改善举措及其障碍6.下一阶段的主要工作,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),22,亿元,成本改善机会总结,改善机会,依据,1.撤并网点,网点分布过于密集，且多数规模过小如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点,3.调整人员排班,由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的,5.精简管理支持人员,部分支行管理，支持人员的工作

2、量远少于重庆分行平均水平,4.进一步集中采购,对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调和标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用,6.减少中间管理层,支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料,对收益的影响,收入下降约0.1,节支 约0.15,2.撤并支行,目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),23,成本改善机会总结,亿元,改善机会,依据,对收益的影响,7.建立客户差别服务,工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.

3、3%的收益除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户,8.简化工作程序,由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费信贷程序过于复杂,9.开展新的中间业务,工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等,收入增加约0.09节支0.01,收入增加约0.05,10.改进成本管理系统,目前尚未建立独立的利润和成本中心，且核算体系无法支持客户，业务盈利性分析目前单一的由上而下的指标下达过程不利于合理分配资源，且不鼓励降本目前分行，支行集体考核指标非常复杂，且无个人职责和相应业绩指标目前激励机制力度不够，且不存在淘汰和竞争上岗机制,I

4、CBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),24,这一系列成本改善机会*，会给重庆分行带来12亿元的潜在利润,营运成本亿万元,*不包括减少中间管理层举措资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析,工资性支出与人员有关非工资性支出与人员无关费用,目前成本,1.撤并网点,2.撤并支行,3.调整排班,4.集中采购,5.精简管理人员,7.建立差别服务,8.简化程序,重复运算,目标成本,总体降本潜力：节约1.5-1.7亿元,营运收益亿万元,目前收益,1.撤并网点,7.建立差别服务,9.开展新的中间业务,目标收益,总体增收潜力：增加约300万元,营运利润亿万元,目前利润,节

5、约营运成本,增加营运收益,目标利润,假设所有的成本节约都未被用于再投资,节余人员约3000人,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),25,工行重庆分行成本收益的改善机会,4.1撤并网点4.2撤并支行4.3调整人员排班4.4进一步集中采购4.5精简管理和支持人员4.6减少中间管理层4.7建立客户差别服务4.8简化工作程序4.9开展新的中间业务4.10改进成本管理系统,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),26,通过网点优化可为重庆分行带来约4800万元的利润,设计原理,优化网点可以在基本保持存款客户的前提下，降低投资和费用，提高网点营运效率，改善重

6、庆分行的成本/收益比,主要发现,重庆分行网点设置过密，多为小型网点(3-5人)，日业务量偏小目前许多网点设置违背了利润最大化原则,初步设想,重庆分行可根据利润最大化原则在3年时间逐步撤去现有590个网点中的200个在充分分析和顾客调查的基础上，工行可以将撤并网点可能丢失的存款降至最低优化网点所带来的利润，可用于在新的地区开设网点，从而在现有基础上扩大网点覆盖面,预计对营运成本的影响,万元对人员数量影响：减少1,200人对营运收入影响：-1,200对营运支出影响：工资性支出：+2,600与人员有关的营运支出：+900与人员无关的营运支出：+2,500 对营运费用支出影响的总计：+6,000,对营

7、运利润影响+4,800,-),ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),27,“优化整合法”能够充分利用现有规模效应，并避免错误关闭那些通过合并可以扭亏为盈的网点,资料来源：项目小组分析,A15万(6万),B9万(5万),步行5分钟,步行5分钟,C4万(5万),D4万(5万),示意,A,B,C,D,A+B24万(8万),X,X,C+D8万(6万),总利润=13万,总利润=18万,“盈利保本法”C、D由于亏本被关闭A、B由于盈利被保留,“优化整合法”A、B整合后有规模效应C、D整合后有规模效应,总利润=11万,营运收入(营运成本),ICBC/991020/SH-PR(97GB

8、)(4-4.1),28,撤并网点流程,1.收集网点资料,2.估算各网点潜在业务量和成本,3.初选可被撤并网点,4.复选可被撤并网点,5.最终确认可被撤并网点,6.评估网点撤并后的影响,7.制订撤并方案与实施,主要活动,在地图上标明各网点和竞争对手所在位置收集各网点业务量及财务资料,在地图上标出交易量/存款额最大的网点根据客户步行距离调查结果画出该网点覆盖区域计算网点潜在业务量及其成本选取该区域内与已标明点相距最远、且交易量最大的点重复上述活动,建立各网点潜在业务量与成本关系模型根据利润最大化确定区域内可被关闭的网点,根据决策树模型对初选网点进行客户质量分析列出复选后可被撤并网点,到复选出的可撤

9、并网点进行顾客访谈、调查估算网点撤并后对存、贷款的影响最终确定可被撤并的网点,估算网点整合后固定费用节余合算整合后柜员、支持管理人员的节余及相应营业费用的减少估算对收益的影响分析可能的障碍并提出相应的解决方法,对各整合网点排出优先顺序时间表制定人员分流和关闭网点善后，顾客沟通宣传工作，政府关系等方面的具体措施推行方案,最终成果,网点地理分布图网点基本数据库,各网点潜在业务量及成本数据库,初选出可被撤并的网点清单,复选出可被撤并的网点清单,最终确定的可被撤并网点清单,网点撤并后的效益评估,网点撤并行动计划,全国推广,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),29,收集网点资料

10、,数据,收集方式,注意事项,各储蓄所和分理处的基本情况职工人数储蓄及对公帐户数对私活期及定期存款余额对公存款余额贷款户数、余额营运支出日存、取款和结算业务量,由各支行分头收集并存入Excel文件中,日期必须一致营运支出必须注明分摊方法所有数据须存入Excel文件中以便日后分析和查询,各支行网点分布图，包括工行各网点位置和邻近竞争对手各支行年费用细分工行过去几年中网点优化工作和经验,使用当地测绘局或其它市政部门所绘制的高分辨地图在图上标出工行和竞争对手网点向支行收集并讨论分摊方法访谈人事零售等有关部门人员,网点分布的收集日期须和基本情况的日期相一致明确各项费用定义和分摊方法着重了解过去做过的工作

11、、主要障碍及产生的影响等,资料来源：麦肯锡项目小组分析,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),30,在今天讨论中，我们用江北、永川支行为例，并以此推算整个重庆支行的网点潜力,在重庆抽取江北和永川支行*的储蓄所，分理处进行分析,*江北区是重庆市重点开发地区，现有大规模的城市基建项目；永川市则是郊外的一个县级市,江北,储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力,永川,储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力,估算整个重庆分行撤并潜力,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),31,网点撤并是个系统化的思考分析过程,第一轮选择标准,营运利润最大化分析,客户群质量、业

12、务量和竞争对手分析,初选可被撤并网点,第二轮选择标准,顾客调查：是否愿意去附近工行网点？,复选可被撤并网点,某一区域所有网点,最终可被撤并网点,第三轮选择标准,保留满足营运利润最大化的网点,保留客户群质量好的网点,顾客如不愿去附近网点，则保留,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),32,重庆分行的现有资料表明大多数储蓄所、分理处分布过密，业务量小，有很大的撤并潜力,*其它郊县支行职工人数少于5人的储蓄所/分理处可达总数的85%资料来源：访谈；重庆分行资料,各储蓄所与邻近工行储蓄所距离,各储蓄所人均日交易量,步行5分钟以内,步行5-10分钟以内,步行10分钟以上,100笔

13、,100笔,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),33,100%的顾客愿意去步行5分钟能到达的储蓄所,顾客愿意去多远的储蓄所百分比,资料来源：顾客调查,步行5分钟以内,步行5-10分钟以内,步行10-15分钟以内,结论,每个网点可以覆盖其附近步行5分钟范围内100%的客户，及步行5-10分钟范围内75%的客户,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),34,永川支行网点分布图,营运收入和营运成本百万元,2公里,0,网点段,2公里,对于永川支行而言，网点数达到6个时，其营运利润达到最大化,资料来源：项目小组分析,随着网点的增加，利息收入的曲线趋于平缓，

14、这是由于各网点所覆盖区域互相交叉造成的,网点成本,利 润,利润最大化所需网点数6个,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),35,江北支行只需20个网点即可达到利润最大化,营运收入和营运成本,资料来源：项目小组分析,百万元,网点数,利息收,网点成本,利润最大化所需网点数20个,利润,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),36,由此初选出可被撤并的储蓄所/分理处,资料来源：项目小组分析,2公里,永川支行保留的网点分布图,初选后可被撤并的储蓄所/分理处第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所西外老街储蓄所红江分理处/储蓄柜火车站

15、分理处/储蓄柜西门分理处,2公里,余下的储蓄网点可覆盖大部分区域,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),37,江北支行也存在一批初选后可撤并的储蓄所/分理处,资料来源：项目小组分析,初选后可被撤并的储蓄所五江路所苗尔石所三钢所华新街所化机所正街所黑石子所唐专柜商场所溉兰溪所刘家台储蓄所,初选后可被撤并的分理处锣旗寺分理处建西分理处,已被撤并,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),38,在复选阶段，利用系统的决策树对初选出的网点作进一步分析,资料来源：项目小组分析,保留,关闭,5分钟内是否有竞争对手？,保留,与最近的保留网点的距离,有,无,大于5

16、分钟,小于5 分钟,关闭,低质量客户为主,客户质量,关闭,低质量客户为主,客户质量,用ATM,高质量客户为主,高质量客户为主,存款为主,取款为主,存、取款业务量比重,初选可被撤并的网点,需经市场调查确定,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),39,通过决策树分析后可被撤并的储蓄所/分理处有所减少,资料来源：项目小组分析,2公里,永川支行保留的网点分布图,复选后可被撤并的储蓄所/分理处第二储蓄所第四储蓄所萱花储蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所红江分理处/储蓄柜西门分理处,2公里,余下的储蓄网点可覆盖大部分区域,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.

17、1),40,江北支行也可通过决策树分析，复选可撤并的储蓄所、分理处,资料来源：项目小组分析,初选后可被撤并的储蓄所/分理处苗尔石所三钢所华新街所化机所黑石子所商场所唐专所五江路所正街所刘家台储蓄所,初选后可被撤并的储蓄所/分理处锣旗寺分理处建西分理处,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),41,到复选后的可撤并网点进行顾客访谈,顾客表示愿意去附近工商银行储蓄所*百分比,5分钟以内愿意,*有竞争对手情况下为项目小组估算结果，无竞争对手情况下结果为实际问卷调查所得 资料来源：顾客调查，项目小组分析,510分钟之间,510分钟之间,推算网点撤并后业务量的流失，并最终确定可被撤

18、并的网点重庆分行撤并的网点调查结果显示，约10%的客户存款将可能会流失,无竞争对手情况下有竞争对手情况下,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),42,经过上述分析，最终确定永川支行可撤并8个网点,*部分储蓄所与相应分理处算作一个网点资料来源：永川支行数据统计；项目小组分析,目前,撤并后,7个储蓄所，5个分理处，共9个网点*,2公里,2公里,16个储蓄所，7个分理处，共17个网点*,网点被撤并的网点,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),43,以下永川支行的网点可被撤并,撤并名单第二储蓄所第四储蓄所萱花蓄所第六储蓄所西大街储蓄所大坝子储蓄所红江分理

19、处/储蓄柜西门分理处,资料来源：项目小组,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),44,对于江北支行可以撤并12个网点,撤并前,资料来源：项目小组分析,撤并后,30 个储蓄所 11 个分理处共 41 个网点,20 个储蓄所 9 个分理处共 29 个网点,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),45,网点撤并后对于存款收益的负面影响非常小,永川支行存款营业收入,资料来源：顾客访谈；项目小组分析,万元,假设撤并后，被撤并网点的客户将流失10%,撤并前营业收入,流失的客户营业收入,撤并后营业收入,江北支行存款营业收入,万元,1,895,47,1,848,撤

20、并前营业收入,流失的客户营业收入,撤并后营业收入,保留网点存款收入撤并网点存款收入,7,569,61,7,508,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),46,网点撤并后固定费用及与网点有关的经营费用将有显著下降,永川支行撤并网点的固定费用和与网点有关的经营费用万元,资料来源：项目小组分析；重庆分行资料,江北支行撤并网点的固定费用和与网点有关经营费用万元,固定资产节余,与网点有关经营费用节余,固定费用节余总额,固定资产节余,与网点有关经营费用节余,固定费用节余总额,撤并8个网点,撤并12个网点,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),47,合并储蓄所

21、/分理处后可以节余出大量人力资源,储蓄所日柜台业务量分布笔,合并后储蓄所日柜台业务量分布,三钢所,大兴村,8:30,9:30,10:30,11:30,12:30,1:30,2:30,3:30,4:30,8:30,9:30,10:30,11:30,12:30,1:30,2:30,3:30,4:30,资料来源：三钢所、大兴村调查；重庆分行数据,业务量,共需2位柜员,共需3位柜员,业务量,业务量,交易量波动趋于平缓，一共只需3位柜员,时间,时间,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),48,撤并网点可以减少柜员、业务支持、管理及后勤人员,资料来源：麦肯锡分析，重庆分行数据,三钢

22、储蓄所,4,7,大兴村储蓄所,节余柜员,节余业务支持人员,节余管理及后勤人员,撤并后人员,撤并后交易量波动趋于平缓，柜员时间利用率可以相应提高,由于网点减少，所需业务支持人员也相应减少,由于网点减少，管理及后勤人员相应减少,共节余员工4人,管理及后勤,业务支持人员,柜员,11,三钢和大兴储蓄所之和,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),49,节余的员工也给永川和江北支行带来营业费用的减少,江北支行与人员有关的费用节余,资料来源：项目小组分析；重庆分行数据,万元/每年,节余人员29人,工资性支出节余,与人员有关其它营业费用节余,与人员有关营业费用节余,永川支行与人员有关的

23、费用节余,万元/每年,节余人员60人,工资性支出节余,与人员有关其它营业费用节余,与人员有关营业费用节余,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),50,总体而言，撤并网点增加了永川和江北支行的营运利润,永川支行,资料来源：项目小组分析,万元,固定费用节余,江北支行,万元,89,82,47,124,与人员有关费用节余,营运收益下降,营运利润增加,固定费用节余,159,177,61,275,与人员有关费用节余,营运收益下降,营运利润增加,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),51,江北支行和永川支行就网点分布密度处于重庆分行平均水平,市支行网点平均存款

24、额万元/网点,资料来源：重庆分行资料；项目小组分析,高科技朝天门渝中区九龙坡大渡口江北支行渝北沙坪坝南岸北碚巴南万盛,县支行网点平均存款额万元/网点,铜梁江津壁山綦江荣昌长寿涪陵潼南永川大足双桥合川黔江万州,江北与永川支行在重庆市区和郊县各支行中网点分布密度处于平均水平,假设：用支行网点平均存款额来作为其网点分布密度的一个指标,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),52,以此假设类推，重庆分行网络优化可撤并近200家小型储蓄所/分理处，并可带来约4,800万元营运利润,网点撤并潜力590个网点中，可以撤并约200个6,034位员工，可以节余约1,200位,对营运利润的影

25、响万元,与网点有关的固定费用节余,工资性费用节余,总营运利润的提高,营运收入的下降,与人员有关的其它营业费用节余,2,500,2,600,900,1,200,4,800,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),53,网点撤并后可能遇到的障碍及解决办法,撤并网点后，节余下的人员需要进行重新安置闲置下来的资产需要进行必要处理，以产生最大价值顾客可能会有不满情绪，需要妥善处理，防止造成流失网点撤并需有人民银行同意地方政府可能干预新闻机关可能会有消极性报导，影响工行形象,主要障碍,在全分行的范围内鼓励提前退休制减少新增人员，使节余人员逐步减少重新培训员工，使其可胜任其它职务，如发展新业务向其它兄弟分行或其它企业借鉴人员下岗的经验逐步进行撤并进行资产评估，估算不同处置方式所能带来的价值及阻力选择最优处理方式在开始撤并前，制定有效的顾客沟通方案批报人民银行制订与当地政策沟通计划逐步进行网点撤并与新闻机关积极沟通，宣传正面效应,可能的解决方法,资料来源：项目小组分析,ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1),54,下一步工作计划,进一步细化网点优化程序对各项障碍作评估详细制定网点优化行动方案,在重庆推行,第二阶段,第三阶段,第二阶段不对此机会进行设计,确定本项降本增收机会是否在第二阶段进一步设计并在第三阶段推行,否,是,