成本管理和设备管理改善.ppt

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1、生产与运作管理,1,全国生产管理师培训课程,第四节生产成本和设备管理,生产与运作管理,2,生产成本和设备管理,生产与运管理诊断,生产成本管理,设备管理,生产与运作管理,3,第十二章生产成本管理,生产与运作管理,4,生产成本管理,生产成本管理即运用一定的方法对生产过程构成产品成本的一切耗费限制在预定的计划费用内，然后分析实际成本与计划成本之间的差异，找出原因并采取对策降低费用。,生产与运作管理,5,1.标准成本的含义,1)理想成本2)正常标准成本,一、标准成本,标准成本是通过科学的研究分析和精确的技术测定而制定的、正常经营业条件下所应达到的一种“目标成本”,生产与运作管理,6,成本分类：成本、售

2、价与利润之关系A利润=售价成本 B售价=成本+利润 C成本=售价利润 售价主义 成本主义 利润主义,生产与运作管理,7,例：营业额变化对利润的影响,生产与运作管理,8,例：成本降低对利润的影响,生产与运作管理,9,2.标准成本的制定方法,制定标准成本，首先制定单位产品的标准成本，然后在此基础上确特定业务量水平上的标准成本定额，成本内容包括：,1）直接材料成本,2）直接人工成本,3）制造费用的标准成本,生产与运作管理,10,3.标准成本的制定程序,1）确定直接材料成本,2）确定直接人工标准成本,3）确定制造费用标准成本,4）编制标准成本卡统计,生产与运作管理,11,一、标准成本,1.标准成本控制

3、方法,1.1标准成本控制法的含义 标准成本控制法亦称为标准成本制度，它对控制对象事先确定标准成本，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本进行比较计算差异，并分析原因及采取对策，交各项成本控制在标准范围内。,生产与运作管理,12,1.2标准成本的控制作用,1）能在生产经营过程中随时掌握实际差异及期原因,2）为考核工作业绩提供重要依据,3）促进企业管理的基础工作,生产与运作管理,13,1）编制标准成本,2）编制费用预算,3）事中进行支出控制,4）事后考核分析,1.3标准成本的控制程序,生产与运作管理,14,1）变动成本差异分析,2）变动制造费用分析,3）固定制造费用差异分析,1.4成本差异分析

4、,生产与运作管理,15,2.目标成本控制方法,2.1目标成本的控制原则 1)节约原则 2)全面原则 全局性控制 全过程控制 责权利相结合原则 例外和理原则,生产与运作管理,16,1）按目标成本的要求设计产品,3）按照目标成本标准限制费用的发生,4）促进和引导成本的可控因素,2.2目标成本的控制内容,2）制定成本控制制度，约束开支,5）成本控制信息反馈,生产与运作管理,17,2.3目标成本的确定,1）目标成本的初步测算（按利润目标计算）,2）目标成本分析,3）目标成本的分解,2.4目标成本的监控,2.5目标成本的检查分析,生产与运作管理,18,1）保证目标成本的实现,3）全面管理生产经营过程中的

5、各项耗费,4）促进成本管理责任制的巩固和完善,2.6目标成本的控制内容,2）促进企业改进成本管理,生产与运作管理,19,1、不良的浪费（1）设计不良（2）采购不良（3）制造不良（4）调整，修理不良（5）检验增加2、物料的浪费（1）制造过多的浪费（2）库存过多的浪费（3）失落短少的浪费（4）规格过高的浪费（5）设计用量太多的浪费3、人力浪费（1）间接人员过多（2）搬运.取入.行走.（3）停工待料（4）生产不平衡（5）设备闲置及故障（6）动作不当，熟练度不足,成本浪费的主要方面,生产与运作管理,20,4、时间浪费（1）人力浪费导致的时间浪费（2）处理不良的浪费（3）更换工、模具等的浪费（4）无效作

6、业的浪费5、其他浪费（1）自动化的浪费（2）能源后的浪费（3）工装、设备的浪费（4）空间的浪费,生产与运作管理,21,将浪费变为节约，让各项无效的支出尽量减少！1、材料成本的改善方法,降低成本的方法,生产与运作管理,22,2、加工成本改善方法,降低成本的方法,生产与运作管理,23,3、技术方面的改善（1）改良工厂的布置（2）改良机械，工装夹具（3）改良制造流程（4）更新制造流程（5）技术标准化,降低成本的方法,生产与运作管理,24,5、管理费用方面的成本改善（1）考核办公人员的工作效率（2）减少不必要办公费用（3）控制非生产人员的数量6、运输和仓库方面的成本改善（1）货物储存井然月序（2）压缩

7、库存，减少库存面积，增加单位面积库存数（3）运送贷物力求最大量（4）仓库地点，符合物流最适化（5）物料编号与电脑化管理,降低成本的方法,生产与运作管理,25,3.价值工程成本控制方法,价值工程是美国通用电器公司设计工程师“迈尔斯”在1947年提出，它以功能分析、功能评价为手段，以最低的总成本可靠地实现产品的必要功能为目的，进行有组织的综合性活动,生产与运作管理,26,3.1价值工程的定义 价值工程是以最高低的总成本，达到系统必要功能的有组织活动，包括三层含义：,1）目的是提高产品的价值，以最低成本获取系统的必要功能,2）核心是对系统进行功能分析，那求实现功能的最佳途径,3）是一种有组织的系统性

8、活动，通过集体智慧提高经济效益,生产与运作管理,27,1）功能不变，成本下降,3）功能提高，成本下降,4）成本略有提高，功能提高较大,3.2提高产品价值的基本途径,2）成本不变，功能提高,5）功能略下降，成本较大下降,价值（V),功能（F),成本（C),生产与运作管理,28,1）选择对象,2）收集信息,4）功能评价,5）方案创新,6）概略评价,7）方案具体化,3.3价值工程的实施程序,3）功能定义,8）试验研究,9）详细评价,11）方案实施,12）成果总评,10）提交审批,生产与运作管理,29,3.4价值工程对象的选择方法,1）经验法，即因素分析法,3）百分比法,4）强制确定法,2）ABC分析

9、法,生产与运作管理,30,4.责任会计制度,1）使企业内部各部门和各环节责、权、利得到有机的结合,3）加强了会计责任管理、强化内部协调作用及促进发内部控制,4.1责任制度的职能和作用,2）有助于实现目标成本管理，责任到部门及人,生产与运作管理,31,1）确定责任单位各责任，即责任归属,2）责任预算,4）责任控制,5）责任考核,6）责任分析,7）责任激励,4.2价值工程的实施程序,3）责任核算,生产与运作管理,32,1）一致原则,2）可控原则,4）责、权、利相结合原则,5）反馈原则,6）及时原则,7）重点管理原则,4.3责任会计制度的原则,3）激励原则,生产与运作管理,33,1）主体和客体不同,

10、2）作用不同,4）计价,5）核算程序和核算期间不同,6）考核依据不同,4.4责任成本与产品成本的区别,3）内容不同,生产与运作管理,34,5.质量成本控制,5.1质量成本的定义与构成,质量成本,运行质量成本,外部质量成本,预防成本,鉴定成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本,生产与运作管理,35,1）建立和健全质量成本管理的组织体系,2）确定预算控制指标和误差范围,5.2质量成本控制的程序,3）对产品整个寿命周期进行全过程的控制,设计过程的质量成本控制 制造阶段的质量成本控制 使用阶段的质量成本控制,生产与运作管理,36,质量与成本的关系,质量的高低决定一个国家的竞争力,生产与运作管理,37,质量的

11、定义,质量就是卓越质量就是与设计的一致质量就是适用性质量就是物有所值,质量的成本零缺陷,成本,不一致产品的比例,不一致产品的比例,总成本,总成本,内部和外部失败成本,内部和外部失败成本,鉴定成本,鉴定成本,预防成本,预防成本,成本,质量的社会损失函数,生产一个零件，技术标准是40+2mm，考虑生产这种零件时的损失问题。,38,40,42,传统思想,38,40,42,田口思想,5W2H方法,What?(做什么)要做的是什么?这项任务能被取消吗?Why?(为什么做)为什么必须这项任务?澄清目的Where?(在何地做)在哪里做这项任务?必须在那里做吗?When?(何时做)必须现在做吗?做这项任务的最

12、佳时间是何时?Who?(谁来做)为什么是我做这项任务?谁更合适做这项任务?应该由别人来做吗?How?(怎么做)现在如何做这项任务?这是最好的方法吗?还有其他的方式吗?How much?(花费多少)现在的成本是多少?改善以后的成本是多少?,取消不必要的任务,改变顺序和组合,简化任务,选择改进方法,生产与运作管理,41,5.3最佳质量成本的决策,朱兰模型,关于最佳质量成本决策方案，以美国的质量管理专家朱兰命名的朱兰模型较为著名。,生产与运作管理,42,6.作业成本管理,1）作业是以人为主体,2）作业要消耗一定资源,4）作业可以分为增值作业和非增值作业,6.1作业成本的内涵,3）区分不同作业的标志是

13、作业目的,作业成本法简称ABC法（Activity Based Costing)，它是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法,生产与运作管理,43,6.2作业成本计算的目的,作业成本的目的是对用于各种作业的资源进行计量和定价,6.3作业成本计算的程序,确认作业中心归集资源耗费价值,确认作业将耗费资源要配到作业成本,将各作业成本价值分配到产品成本,生产与运作管理,44,7.全面成本管理,1）全过程的成本控制,2）全方位的成本控制,3）全员的成本控制,生产与运作管理,45,思考,对于品质成本控制及“朱兰”模型说说你的看法,生产与运作管理,46,第十三

14、章设备管理与更新改造,生产与运作管理,47,一、设备管理概述,在企业中可供长期使用并在使用过程中基本保持其原有实物形态，能连续使用或反复使用的劳动资料和其他物质资料的总称。,生产与运作管理,48,1.设备管理的意义,1）有利于保证和提高产品质量，实现均衡生产,2）有利于提高企业的经济效益,3）有利于加速实现企业生产的自动化,生产与运作管理,49,2.设备综合管理的任务,1）根据设备的技术先进性、经济性和企业需要性的基 本原则配置及购买,2）合理使用设备，保证调备始终处理可用状态,4）提高设备管理的综合经济效益,5）培训操用人员正确的使用及维护设备,3）对企业现有设备有步骤的进行改装、更新,生产

15、与运作管理,50,3.设备管理的特点与内容,1）实行设备的全过程管理,2）对设备从工程技术、经济和组织管理三方而 进行综合管理,3）实行全员管理,生产与运作管理,51,4.设备综合工程学,4.1设备工程概述,设备综合工程学是为了使设备寿命周期费用最经济而把适合用于有形资产的有关工程技术、管理、财务以及其它实际业务加以综合的学问。,生产与运作管理,52,4.2设备综合工程学的特点,1）以设备寿命周期费用作为评价设备综合管理的重要经济指标,2）强调对设备从工程技术、财务经济和组织措施三个方面进行综合管理,4）对设备的整个设备寿命周期实全过程管理,5）重视对设备设计、使用、费用的信息反馈管理,3）强

16、调设备可靠性和维修设计,生产与运作管理,53,5.设备的合理使用,5.1设备的合理配置应考虑的因素,1）设备的生产率应与企业的任务相适应,2）设备的类型、性能及加工精度应与产品工要求相适应,3）配置要填平补齐，配套专业协作,4）配置设备要安全可靠,生产与运作管理,54,1）设备生产率,2）设备可靠性,3）节能性,4）维护性,5）耐用性,6）易于准备过程,7）互换性,8）成套性,9）安全性,10）经济性,5.2设备的选型考虑因素,生产与运作管理,55,5.3合理使用设备的基本要求,1）根据工艺要求及生产量合理配置,2）根据设备的技术要求配备相应操作者,3）建立健全设备操作、安全技术、岗位责任制,

17、4）为设备提供良好的工作环境,5）操用者必须执行使用及维护要求,生产与运作管理,56,二、设备维修,1、设备的磨损规律,1）设备有形磨损,2）设备无形磨损,3）设备的综合磨损,1.1设备的磨损类型,生产与运作管理,57,1）初期磨损阶段磨损快时间较短,2）正常磨损阶段随使用均匀增加,3）急剧磨损阶段麻损急剧增加,1.2设备磨损的规律,初期,中期,末期,生产与运作管理,58,1）初期故障期,2）偶发故障期,3）劣化故障期,1.3设备的故障规律,初期,中期,末期,生产与运作管理,59,2、设备的维护和维修,1）日常保养,2）定期保养,2.1设备的维护保养,生产与运作管理,60,1）根据是指对维修工

18、作量的大小分为大、中、小修,2）按设备维修功能不同分为恢复性修理和改善性修理,3）设备的修理的基本原则是保证生产、节省费用,2.2设备的修理,生产与运作管理,61,3、设备维修制度,3.1计划预修制,1）计划预修制的主要内容,预防性的检查开展计划预防性的工作并监督实现确定不同种类设备的修理周期、间隔时间确定各种类型设备修理复杂系数,生产与运作管理,62,2）计划预修的方法,检查后修理法定期修理法强制修理法,3）计划预修制的优缺点,优点：作为编制检讨检修计划的依据，是一种比较科学的预防性维护制度,缺点：维修费用高,生产与运作管理,63,3.2计划保修制,1）根据各类机器设备的磨损规律制定不同保养

19、间隔,2）根据设备特点及操作工作的水平设定保养内容,3）积极组织开展群从性维护小组活动,4）建立设备保养记录和故障分析报告制度,生产与运作管理,64,3.3预防维修制,1）目常维护、查检,2）事后维修,3）预防维修,4）生产维修,5）改善维修,6）预知维修,7）维修预防,生产与运作管理,65,4、全员生产维修（TPM）,4.1全员生产维修的中心内容,1）全效率是全员生产维修的目标,2）全系统是全员生产维修的体制,3）全员参加是全员生产维修的组织原则,生产与运作管理,66,TPM的定義,一.以建立追求生產系統效率化極限(總合的效率化)的企業體質為目標.二.在現場,現物所構筑的生產系統中,以企業整

20、體生命 周期為對象,追求(零故障),(零不良),(零災害),防止 所有損失於未然.三.由生產部門開始,而後跨越開發,營業,管理,採購等 部門.四.自經營者至第一線從業人員全體參加.五.以重復小集團的方式不斷活動,達成一切零損失.,生产与运作管理,67,豐田生產方式=徹底排除浪費=全員生產保養,B.M(事後保養,Break-down Maintenance)-1950sPVM(預防保養,Preventive Maintenance)-1960sP.M(生產保養,Productive Maintenance)-1970s C.M(改良保養,Corrective Maintenance)M.P(保養

21、預防,Maintenance Prevention)TPM(全員生產保養,Total Productive Maintenance)-1980s PdM(預知保養,Predictive Maintenance)-1980sTPM(全面生產經營系統,Total Productive Management System).-1990s,TPM的演進,豐田的生產方式與TPM的關係,TPM,Andon,保養確實,縮短準備時間,突發邦聯損失,暖機損失,準備損失,停機損失,速度損失,不良整修損失,豐田生產方式=徹底排除浪費,多制程,明確流程,無不良品,(Just-in-Time)生產,零庫存,自動化運用防

22、止停機的技巧-防呆fool proof),批次小準備時間少,豐田生產方式建立方法,(看板)運用手段,生產平準化(多樣化),標準作業,1)Cycle Time,2)作業順序,3)標準化,目視管理,可利用率真(盡量保持設備於可用狀態),從作業改善至設備改善,設備效率化,六大損失的排除,二大支柱,生产与运作管理,69,能修理设备理解设备和质量的关系熟悉设备功能和结构，发现异常的原因能复原或改善自己所发生的问题,发现异常的能力处理异常的能力制订基准的能力维持管理的能力,掌握能力的四个阶段,操作人员的能力,生产与运作管理,70,为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”,故障损耗*

23、功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗,生产与运作管理,71,故障,突发型,慢性型,原因易于查明,原因和结果的因果关系十分明显,易于制订措施,原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因,原因与结果的因果关系不明显,很难制订对策,生产与运作管理,72,实现“0故障”五大对策,1.具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度 等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能,生产与运作管理,73,TPM活動的八大支柱,一.效率化

24、的個別改善活動.二.自主保養活動.三.建立計劃保養體制.四.品質保養活動.五.MP設計及初期管理活動.六.建構教育訓練體系.七.管理間接部門的效率化.八.安全,衛生與環境管理.,生产与运作管理,74,六大指標與5M概念圖,5M:Man,Material,Money,Method,Management,生产与运作管理,75,故障的分類及損失結構,損失故障,停止損失小停損失換工程調整損失速度低下損失性能低下損失成品不良損失保養費用損失人員過剩損失災害發生損失,結果PQCDSM,故障,-致命故障 MTBF-長時間故障 分析-一般故障(5 10分以上),突發型,小停止5分以下,小停止分析,-機能低下型

25、-品質低下型,精度劣化磨耗,動搖腐蝕,變形溫度及異音動作不良污穢,塵埃原料附著漏氣,漏油,滴水,劣化型,P:Production Q:QualityC:Cost D:DeliveryS:Safety M:Morale,MQ分析,MTBF分析,生产与运作管理,76,設備損失結構分析圖,生产与运作管理,77,設備清掃發生源防止對策鎖定防止鬆動對策加油保持加油處所的乾凈改善加油方式設定清掃,加油基準,設定設計能力及負載的界值研究超負載運轉弱點對策設備操作方法的標準化設定與改善零組件,零件的使用條件設定與改善施工基準安裝,配管,配線運轉振動部位的防振,防水環境條件的整備,塵埃,溫度,振動,衝擊,共通組

26、件的五感檢點及劣化部位的摘出設備固有項目的五感檢點及劣化部位的檢出日常檢點基準的設定故障處所MTBF分析及壽命推定更換,界限值的設定設定檢點,檢查,更換基準檢討異常征兆的掌握方法檢討劣化預知的征兆及測定方法,分解,裝配,測定,更換方法的基準化使用零件的共通化工具器具的改善專用化從結構方面改善容易修理的設備設定預備品的保管基準,為延長壽命,提升強度的對策結構,構造材質,形狀呎寸精密度組合精密度組合強度耐磨耗性耐腐蝕性容量動作應力的減輕對策緩衝超過應力的設計,操作失誤的原因分析操作盤的設計改善連結設置附加採用“愚巧法”的對策目視管理的實施操作,調整方法的基準化,修理失誤的原因容易導致失誤的零件形狀

27、及組合方法之改善預備品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化,容易化對策(目視管理),人為事.務,劣化復原,運轉技能,維護技能,基本條件的整備,使用條件的遵守,劣化的發現及預知,維修方法的設定,弱點對策,操作失誤的防止,修理事務的防止,故障對策結構圖,運轉 操作 檢點,加油 更換 調整 發現異常征兆,檢點,檢查,測定,診斷,修理整備,故障排除,故障解析,生产与运作管理,78,零故障的實施三大方向,操作誤失的防止,日常點檢的實施,設備清掃的實施,修理整備技術提升,預防保養的實施,改良保養的實施,潤滑管理,巡回點檢的實施,保養計書的確立,故障解析的實施,預備品的管理,運轉技術提升,保養技術提升,

28、人的技術提升,設備的改善,營運的系統化,保養組織的效率化,零故障,生产与运作管理,79,5、重点设备管理,5.1重点设备管理的主要内容,1）确定重点设备的划分原则和评价标准,2）有确重点设备在设备管理工作中的地位,3）制定重点设备的管理方法和维修方式,4）建立重点设备维修保证体系,生产与运作管理,80,5.2确定重点设备的原则,1）一旦停机会使整个生产经停工,2）产生故障后会影响关联设备的正常作来,3）对产品的加工质量有较大影响,4）意外故障需要大笔抢修费,5）故障会影响交货期,6）精度高且修理难度大,7）发生意外故障会严重影响安全,生产与运作管理,81,5.3重点设备的具体评价方法,1）强制

29、性全面方法（ABC分类）,2）重要单项判断法,5.2确定重点设备的原则,1）进行重点设备的维护管理突出预防为主,2）采取严格定人操作及专人修理,3）建立单机维修档案,4）对没有备用机的设备充分利用休息时间修理,生产与运作管理,82,三、设备的更新改造,1、设备更新改造的基本理论,1）物质寿命,2）技信寿命,3）经济寿命,生产与运作管理,83,1）对于陈旧落的设备，由先进设备取代,2）对于整体性能尚好、局部有缺陷要进行技术改进,3）对于结构较新、技术经济指标比较先进的设备也要不断改进,4）设备更新不能简单地按设备役龄来划线,2、设备更新改造的原则,生产与运作管理,84,3、设备更新改造的技术经济

30、分析,在设备自然寿命结束之前，其经济寿命因无形而不可挽回地的要趋于结束，如果继续延长设备的役龄，设备系统由于过分老化将不再给企业带来利润。,生产与运作管理,85,思考,分析TPM与日常保养有什么本质上的区别？,生产与运作管理,86,第十四章生产与运作管理诊断,生产与运作管理,87,一、企业诊断概述,1、企业诊断任务,1）帮助企业找出生产经营上的问题并分析产生原因,2）指导实施改善方案,3）传授经营管理理论和科学方法,生产与运作管理,88,2、企业诊断的意义,1）促进管理改善提高经营水平,2）对企业实施年度经营方针和目标起重大的促进作用,3）为企业发展策划提供必要的依据,4）弥补企业领导和识和能

31、力不足,5）企业邻导亲自诊断更有利发展（四点好处）,生产与运作管理,89,3、企业诊断的方式,企业诊断方式,具体分类,个业内部人员诊断,企业专业主管领导进行的诊断,企业经营顾问进行的诊断,需方人员进行的诊断,体系认证前的体系诊断,咨询要构进行的诊断,企业外部人员诊断,生产与运作管理,90,4、企业诊断的目的及内容,4.1企业为取得资格认证的诊断,1）为产品安全认证的诊断,2）产品质量认证的诊断,3）质量体系认证的诊断,生产与运作管理,91,4.2为改善管理、提高质量和经营效果的诊断,1）经营战略和重大决策的诊断,2）加强营销管理和开拓市场的诊断,3）新产品研发的诊断,4）为提高产品质量和改善质

32、管理的诊断,5）改善生产管理的诊断,6）为人为和人才资源工发管理的诊断,7）为了降低成本、加速资金周转和融资的诊断,8）为了降低成本、加速资金周转和融资的诊断,生产与运作管理,92,5、企业诊断的要素,5.1对诊断相关人员的要求,1）精干的诊的小组,2）诊断组长应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷及良好的分析、判断能力,3）诊断人员应具有相应的工作知识及调查发现问题的能力,生产与运作管理,93,5.2诊断工作程序,1）公司领导批准诊断,2）经营顾问起草“诊断计划”,3）批准成立诊断组,4）经营顾问编写“诊断题纲”,5）进行诊断调查,6）总结、分析和编写诊断报告,7）帮助指导实施管理改进项目,8）

33、诊断组长为有关人员进行培训,9）诊断组长帮助并指导对诊断报告问题点制定改进方案,生产与运作管理,94,5.3诊断工作方法,1）调查的技法（听、看、问、查）,2）评价确定问题技法（主次法）,5.4诊断报告及改进方案,1）诊断报告：对被诊断部门的管理整依据,2）改过方案：对症下药（具体项、责任人、时间）,生产与运作管理,95,6、生产与运作管理诊断的意义,1）提高生产运作效率,2）提高产品质量和服务质量,4）搞好安全技术措施,5）完善管理职能,3）降低生产运作成本,生产与运作管理,96,7、生产运作与运作管理诊断的特点,1）提高生产运作效率,2）提高产品质量和服务质量,4）从影响全局的点滴入手,5

34、）企业诊断是受诊单位的主动要求,3）强调生产运作现场的诊断,生产与运作管理,97,8、企业诊断的基本原则及用步骤,1）接受委托诊断,2）与受诊单位领导会晤,3）收集资料,4）观察现场,5）制定计划,6）综合调查,7）专题调查,8）研究改善,9）编写诊断报告,10）诊断报告会,预备诊断,主体诊断,诊断报告,生产与运作管理,98,二、管理咨询者的素质,1、美国咨询顾问的主要素质要求,1）身体健康,2）通晓职业规范和礼仪,3）举止稳重，有自信心,4）讲求效率,5）正直、可信赖，有独立工作能力,6）机智、敏捷、英明善断,7）有高度的分析和解决问题的能力,8）富有发现新事物的观察能务和创造性的想像力,9

35、）有交际本领,10）有口头表述、写作及图解说能力,11）心里方面成熟，冷表客观地采取行动,生产与运作管理,99,1）严格遵守国家的有关方针、政策及法规,2）格守独立、公正、客观的立场,3）坚持社会效益与企业经济效益的统一,4）一切判断基于事实,5）我们的服务不仅要为企业解决问题更要提高管理水平,6）为委托者恪守秘密,7）不做因维护委托者的利益而损害第三者的事,8）不接受力不胜任的委托,9）不做诋毁事行的事,10）不接受商定外的酬金,2、中国咨询顾问的主要素质要求,生产与运作管理,100,3、咨询顾问应掌握的知识结构,1）咨询工作的性质、目的和历史,2）咨询公司的专业、职责和管理,3）咨询的类型

36、以及有关的咨术语,4）咨询顾问的基本任务和特点,5）各种咨询职务之间的关系,6）咨询顾问与受咨询企业的关系,7）工作及行为准则,8）咨询公司的行政及财务管理,3.1咨询工作的专业知识,生产与运作管理,101,1）解决问题的系统方法,2）了解企业的组织现状，鉴别问题,3）计划和安排工作任务,4）掌握事实的方法和技巧,5）调查分析事实的方法和技巧,6）提供可供选择的方案,7）提出解决问题的建议、详细办法,8）设计工作制度及程序,3.2调查和解决问题的技法,9）制定实施方案的具体措施,10）提出继续服务的措施,生产与运作管理,102,1）介绍和为科学，交流改革方面的发现,2）进行口头交流,3）邻导和

37、掌握小组会议,4）进行书面通信，撰写报告,5）提出实改革的战略和策略,3.3思想交流和改革的能力,生产与运作管理,103,1）经济、社会、市场和其它环境对管理的影响,2）管理职责和管理机构,3）综合管理,4）财务管理,5）销售管理,6）生产和物流管理,7）研发和开发管理,8）人力资源管理,3.4管理理论和实践经验,9）应用于管理的定量技术,10）资料管理以及管理信息系统和计算机在管理中的运用,生产与运作管理,104,三、诊断案例,1、产品序质量控制图识别与判断准则,跟据对关键工序的数据计量利用X-R控制图分析：分析用控制图控制用控制图,生产与运作管理,105,2、成本管理咨询,1）企业总成本水平分析,2）各战略经营领域成本水平分析,3）主要单位产品成本分析,2.1企业成本水平分析,生产与运作管理,106,1）对事前控制主要分析,2）对事中控制则应着重分析,3）对事后控制的分析,2.2成本行成过程分析,生产与运作管理,107,1）成本方针分析要点,2）成本计划职能分析为预测和计划两个方面,3）成本控制职能分析,2.3成本管理职能分析,生产与运作管理,108,THE END,