《汽车配件经营与管理》情景1：任务一管理基础知识.ppt

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1、汽车配件经营与管理,武汉软件工程职业学院,任务一：管理基础知识,教学目标：了解企业经营管理的环境、决策与计划、运营与过程控制的基本理论。掌握完整的（汽车配件经营企业决策与计划制定）的各项知识。,一个生产组生产效率的变化,洛夫顿刚受聘担任东汉普顿厂的总经理。通过一个时期的了解，他吃惊地感到这个工厂面临着许多问题。他清楚地知道，他能否解决工厂的问题，直接涉及他在这个厂的总经理职位能否继续下去。在检查下属单位的过程中，他发现丙生产小组的5位女职工竟然把工作场所当成了宿舍。她们把工作台围成一个圈形，周围墙上贴满了相片，地上铺着地毯，旁边还有一个电冰箱。而且还有一架录音机在放着音乐。他不懂她们为什么在上

2、班时还要放音乐。在工作中，她们还不时地相互交谈，说笑。他认为，在工作时放音乐和谈话，必然会影响生产。洛夫顿突然感到，如果要解决工厂的问题，就必须从抓这个女工小组开始。,当天下午大家下班以后，他亲自派一个机修工人到丙生产小组去，强令女工关掉录音机，把录音机和电冰箱推到角落里去，卷走了地毯，取走了墙上的相片，并把工作台重新摆成一条线。第二天早上，洛夫顿准备着丙生产小组5位女职工来找他大闹一场。然而，使他不解的是，5位女职工上班后即坐下开始工作。使他大为吃惊的是，女职工虽然不停地在工作着，但是小组的生产量却一下子降低了75%。他立刻派人去看看女职工是否在磨洋工，但是却无法找到证据。,因此，洛夫顿感到

3、有必要查看一下有关这几个女工过去工作表现的记录材料。在查看材料中他发现，这个小组中的几个女工以前一向都表现特别好，她们在这个小组已经工作了15年，而且经常都是超额完成生产任务，超额量每月高达70%80%。这个小组的工人对工作都是极为负责的。在事实面前，洛夫顿意识到自己犯了一个大错误。他不得不亲自到丙生产小组去向五位女工道歉，并把工作场所按照她们原来的方式重新布置好。第四天，他高兴地发现，这个生产小组的生产又恢复到了原来的水平。,问 题,丙小组生产的起伏说明了什么问题？你如何估价洛夫顿作为一个管理者的能力？,一、管理的一般特征,1.管理的概念管理就是在特定的环境下对组织所拥有的各类资源进行有效的

4、计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。2.管理的宗旨管理的宗旨是两元的：其一是组织在整体上产生最大限度的乘积效应，或者说组织在整体上最大限度地达成其分散状态下所不可能达成的目标；其二是使组织内部每一个成员最大限度地实现其在组织以外所不可能实现的自我价值。,3.管理的必要条件,管理必须同时具备两个必要条件：其一,是存在两个人以上以分工协作方式进行的集体活动；其二，存在集体成员的共同目标。,4.管理的基本要素,管理的基本要素从组织的内部来讲一般包括五个方面：（1）作为管理的主体和客体的人；（2）作为管理的客体、手段和条件的物和技术；（3）从实质上反映管理的分工关系和方式的机构；（4

5、）作为管理的媒介和依据，同时也作为管理的客体的信息；（5）含义远比目标广泛的组织的一般目的。,5.管理的主体,组织的投资活动的主体是所有者，业务活动的主体是劳动者，管理活动的主体则是管理者。管理的任务就是最大限度地从整体上提高组织投资活动和业务活动的有效性。这里的有效性包括效率和效果两个方面以及两个方面的兼顾问题。,6.管理的职能,关于管理职能的比较流行的观点是将其简化为四个基本职能：计划、组织、领导、控制,计划,控制,领导,组织,企业经营,管理职能的关系,计划、组织、领导和控制是最基本的管理职能，它们分别重点回答了一个组织要做什么，怎么做，靠什么做，如何做得更好，以及做得怎么样等基本问题。管

6、理各项职能不是截然分开的独立活动，它们相互渗透并融为一体。从管理职能在时间上的关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。,计划,计划工作的程序和内容如下：第一步，在研究活动条件的基础上，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。第二步，制定业务决策。所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究揭示环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势。第三步，编制行动计划。在确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析为了实现这个目标，需要采取哪些具体的行动，这些行动对组织的各个部门和环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的

7、要求。,组织,组织工作的具体程序和内容如下：（1）设计组织。包括设计组织的构成和联系。分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；联系的设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。（2）人员配备。根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。（3）组织变革。根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革。,领导,每一个组织都是由人力资源和其他资源有机结合而成的，人是组织活动中惟一具有能动性的因素。管理的领导

8、职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。,控制,为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正，以及对目标和标准的修改和重新制定，后者是指当组织内外环境发生变化，原来制定的目标和标准已不再适用。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施三个步骤，控制不仅是对以前组

9、织活动情况的检查和总结，而且可能要求某时点以后时组织业务活动进行局部甚至全局的调整。因此，控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。,二、管理学的形成和演变,所有权与管理权分离的标志1841年10月5日，在美国马萨诸塞州纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人伤亡。此事引起美国公众对铁路公司老板低劣管理的不满。在马萨诸塞州议会的推动下，铁路公司被迫进行管理改革。老板交出企业管理权，只拿红利。另聘有管理才能的人担任企业领导。这就是美国历史上第一个由领薪管理人员通过正式机构进行管理的事例。马萨诸塞州车祸看似一个偶然事件，但却反映了由于企业规模的不断扩大和生产的日益复杂化，资本家越来越难以

10、独立完成管理自己企业的任务，从而不可避免地发生两权分离。,分离的意义,所有权与管理权的分离，是企业管理的一次影响深远的历史性大分工，其意义如下：第一，管理不再仅仅是一种活动，而成了一门职业，使独立的管理职能和专业的管理人员正式得到了承认。管理职能的独立，引发了管理职能的分化和专业化管理技能的逐步走向成熟，为管理由感性认识上升为系统化理性认识创造了条件。第二，两权分离大大提高了管理效率，同时也为企业组织形式的进一步发展提供了方便条件。第三，具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为后来管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。,管理学的形成,“科学管理之父”泰罗“现代经营管理之父”法约尔霍

11、桑实验及早期人际关系学说梅奥人际关系学说管理科学理论管理理论的新发展：人本管理、企业文化、企业再造理论、学习型组织理论,“科学管理之父”泰罗,泰罗于19世纪末、20世纪初倡导的“科学管理”运动，成为管理从经验转变为科学的重要标志。,1泰罗科学管理理论的主要内容,（1）工作定额。（2）科学地挑选和培训工人。（3）标准化。（4）差别计件工资制。（5）缓和劳资关系。（6）计划职能与执行职能分离。（7）职能工长制。（8）例外事件原则。,2对泰罗科学管理理论的评价,（1）科学管理的贡献。科学管理学派最大的贡献在于创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论，开辟了不依赖传统的经验和直观的判断而运用科学方法

12、进行管理的新纪元。另外，泰罗和他的同事创造和发展了一系列科学方法，大大加速了劳动生产率的提高。建立起了以标准化为主要特征的大规模生产管理制度。（2）科学管理的局限性。一是泰罗对工人的看法是错误的，他认为工人是“经济人”，工人工作只是为了挣取工资；二是泰罗的科学管理所追求的“合理的日工作量”实际上是基于最好的体力和技术上的最高速度。三是泰罗的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素，否定了工人的工作自主性。四是他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，并且由于工作越来越专业化和标准化，造成工人畸形发展。五是由于泰罗的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营

13、管理问题，更没有上升到一般管理层面。,“现代经营管理之父”法约尔,亨利法约尔的理论被称为一般管理理论，他的代表作是工业管理和一般管理。,1法约尔一般管理的内容,企业的六大类工作。法约尔认为，凡进行集体经济性活动的企业组织，都包含着六个方面的工作：第一，技术性工作。主要指企业所从事的生产、制造、加工等活动。第二，商业性工作。主要指企业所从事的采购、销售和交换活动。第三，财务性工作。主要指企业筹集和最有效地使用资金的活动。第四，会计性工作。主要指通过财产清点、编制资产负债表、成本核算、统计等工作对企业的经济形势提供准确、清楚而又详细的资料的活动。第五，安全性工作。主要指企业所从事的对商品及人员的保

14、护工作。第六，管理性工作。主要指企业所从事的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。,企业职能与管理职能的关联,管理的十四项原则,法约尔认为，管理活动应遵循以下十四项原则：劳动分工；权力和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；合理的报酬；适当的集权与分权；跳板原则；秩序；公平；保持人员稳定；首创精神；集体精神。,对法约尔一般管理的评价,（1）贡献。法约尔是以企业的一般管理为对象来展开研究的，由于他更强调对管理一般性的研究，因而他的管理理论应用范围很广。法约尔对管理职能的划分，提高了对管理活动的内在规律的认识，以科学的高度抽象说明了管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能所组成的一

15、个连续不断的过程。从法约尔开始，对管理职能的研究成为管理学界注意的中心问题，并依其建立了管理学体系。法约尔提出的管理十四原则，是他通过多年研究和实践的总结，对管理理性的概括。（2）存在的不足。法约尔理论的主要不足在于他的管理原则过于“原则”或者片面，甚至使实际管理者感到无从遵守。,霍桑实验及早期人际关系学说,1霍桑实验霍桑实验是从1924一1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但生产效率却很低。1924年11月，由美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行实验。目的在于通过改善工作的物质环

16、境，来发现提高劳动生产率的途径。实验共分四个阶段：照明试验、继电器装配小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。,重要的发现：,第一，大部分成员故意自行限制产量。研究人员发现，工人只完成定额以下的接近定额的产量，目的是不使管理人员提高定额，并且可以迁就效率较低的同事。第二，工人对不同层次的上级持不同的态度。研究人员发现，工人把小组长看成是小组的成员之一，对组长没有明显的顾忌心理。而随着管理层次的提高，管理人员权威的增加，工人的态度发生了明显的变化。这说明，一个人在组织中职位越高，他所受的尊敬越大，大家对他的顾忌心理也越强。第三，工人中存在着非正式组织。研究人员发现，在工作室中存在着小

17、群体。每个小群体有自己的行为规范，加人这个小群体，就意味着要遵守这些规范，否则就会受惩罚。这种小群体就是非正式组织。它不是由工作不同形成的，而是和工作位置有关系。其存在的目的是对内控制成员的行为，对外保护其成员不受管理层的干预。每个非正式组织都有自己的领袖人物。,2梅奥人际关系学说的主要内容,（1）工人是“社会人”，不是“经济人”。梅奥认为：人是“社会人”，影响人们生产积极性的因素，除物质方面外，还有社会和心理方面的，即工人除追求金钱外，还追求友谊、安全、归属及受人尊敬等等。（2）生产效率主要取决于职工的工作态度、工人之间和工人与管理层的关系。梅奥认为，工作的物质条件与生产率之间没有必然的直接

18、联系，要提高生产率就必须满足工人的社会欲望，提高工人的士气，而士气的高低取决于两个因素：第一，工人个人的情况，即由于不同的家庭生活、社会生活环境及个人经历而形成的个人态度。第二，工作场所的状况，即工作环境中工人之间的关系、工人与管理层的关系。（3）企业中存在着非正式组织。梅奥认为，人是社会动物，在企业的共同工作当中，人们必然相互发生关系，由此形成了非正式组织。非正式组织在某种程度上左右和制约着其成员的行为。,3对梅奥人际关系学说的分析,（1）贡献。梅奥的人际关系学说在科学管理之外开辟了一个崭新的领域，为行为科学理论，包括个体行为、团体行为和组织行为理论的形成和发展奠定了重要的基础。（2）对梅奥

19、人际关系学说的批评。对人际关系学说和行为科学理论的批评，主要集中在关于社会人的假设上。如果过分强调人的社会性，强调团体和谐压倒一切，很可能导致团体专制替代个人专制，降低了个体的自制力，抑制了个体的积极性和创造性，从而降低了组织的革新和进步。,管理科学理论,1运筹学运筹学是在第二次世界大战期间由英国科学家布莱克特等人为解决雷达的合理配置问题而研究出的数学分析与计算技术。运筹学的分支主要有：（1）规划论。用以研究如何统筹安排，合理调度人员、设备、物资、资金、时间，以尽可能少的投人获得最大的产出。包括线性规划、非线性规划和动态规划。（2）网络分析技术。是关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）

20、和统筹法的统称。（3）库存论。是一种用以研究何时、何地补充库存及补充多少才能既保证企业有效运转，又能保持一定库存和补充采购的总费用最少的科学方法。（4）排队论。是研究要求获得某种服务的对象所产生的随机性聚散现象的理论。（5）对策论。又称博弈论。主要是研究在带有竞争性质的活动中，如何使自己获取利益最大，并找出制胜对方的最优策略。（6）决策模型。主要研究如何建立一套决策程序和数学模型，如环境模拟、资源配置等模型，以增加决策的科学性，力求减少决策的主观成分。,2系统分析,系统分析主要是运用系统的思想，将事物看做是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最

21、有效地实现预期目标。系统分析在实际工作中具有重要意义。系统工程与运筹学有着内在的联系，作为逻辑的和计量的方法两者的共性很多，一般认为系统分析研究的范围更广一些。另外，运筹学是比较单纯的计量科学，而系统工程则比较注重定量与定性分析相结合。,对管理科学的分析,（1）贡献。管理科学理论把现代科学方法运用到管理领域中，实现了现代管理理论研究从单纯定性到定量与定性相结合的转变，从而使管理理论在科学的轨道上前进了一大步，对组织的管理水平和效果的提高起到了很大的作用。（2）存在的问题。同其他理论一样，管理科学理论也有自己的弱点：一是无法将管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化；二是忽略了人的经验、直觉和想

22、像力；三是管理科学理论不能为管理活动提供完整的基础。,管理理论的新发展,对于近代管理学而言，过去的20世纪是一个从幼稚到成熟发展的百年。跨人21世纪，科学技术的迅猛发展，极大地推动了人类的文明和社会的进步，管理学将面临更大的挑战，也必将有更大的发展。这里介绍几种新的管理思想和管理方法。,1人本管理,（1）“人本管理”的内涵“人本管理”是与“以物为中心”的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。其核心是在管理活动中把“人”作为管理的核心。“人本管理”可分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。具体内容包括：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力

23、资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用人力资源；推行民主管理，提高劳动者参与意识；建设企业文化，培育企业精神。,（2）“人本管理”研究的具体内容,1）重新认识人，包括重视人的因素在企业中的地位和作用，对人性假设的研究，对作为一个个体的人的个性、态度、行为特征的研究。2）激励理论，研究运用哪些管理策略和方法能调动员工的个人积极性、主动性、创造性。3）人际关系管理，研究企业内外部存在的人际关系内容、性质，对个体和群体行为的影响。4）人力资本投资，研究如何提高员工的个人素质，实现组织和个人的同步发展。5）企业人力资源开发与管理，研究在新形势下企业如何正确地选人、用人、育人、留人，真正地以“人”

24、为核心来运用企业的资源，实现组织的目标。6）企业文化建设，研究如何通过价值观、思想理念等人文环境的建设，潜移默化地塑造员工的行为，为企业的发展创造一个良好的人文环境。,2企业文化,其主要观点有：企业的管理不仅是理性的，而且是文化的；企业文化由环境所制约，并影响人们的行为；企业领导应把主要精力用在企业文化的塑造与培育上；企业领导必须具有文化意识；未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。关于企业文化有这样一种观点，认为企业文化可分为器物层、制度层和精神层三层，这三层是个同心圆围绕着一个中心点，共同构成企业文化的结构。,3企业再造理论,企业再造的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（

25、使客户满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化目的的一系列管理活动。一般说来，企业再造的任务可以概括为以下四点：,（1）针对特定的业务流程与工作流程进行改善，注重通过降低成本、工作项目与内容的简化、工作流程的流畅化来改善企业内部各项管理职能与例行作业的运作效率，从而达到所设定的改进目标。（2）注重信息技术及各类最新科技的应用，充分发挥出新技水的应有功效，从而创造出传统业务模式无法拟合的整体性业务流程。（3）实现企业内部跨部门的团队工作方式，这些工作团队知道如何不断加强和

26、改进运作绩效，并在最高管理层的支持下，最大可能地发挥出潜力与创造力，以达成顾客对产品与服务品质的高满意度。（4）实现对企业整体业务流程的战略性改进与优化。通常，以企业的长远发展或战略远景为出发点，勾勒出整个企业基于最新IT及其他技术成果的组织构架，进而以各种仿真建模技术来完成企业核心业务流程的重新设计与再造，最终推动企业整体业务流程的全面持续性改进和优化。,4学习型组织理论,学习型组织这个术语受到公众的注意是随着1990年出版的彼得圣吉的第五项修炼的畅销而开始的。学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能。建立愿景并能够发现、尝试和改进他们的思想模式，并因此而改变他们的行为的组织才是最成

27、功的学习型组织。,彼得圣吉的五项修炼的具体内容如下,（1）自我超越。就是能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。这是学习型组织的精神基础。（2）改善心智模式。心智模式是一个看待旧有事物而形成的特定的思维定势。（3）建立共同愿景。共同愿景最简单的说法是：我们想要创造什么。（4）团队学习。团队就是彼此需要他人行动的一群人。“团队学习”是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。（5）系统思考。系统思考是看得见整体的一项修炼，系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。,三、管理环境分析,任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种因素构成的环境中，在与环境中

28、其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研究。,环境对组织的影响,企业经营所需的各种资源需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场中去获取。离开外部的这些市场，企业经营便会成为无源之水、无本之木。与此同时，企业出售用上述各种资源生产出来的产品或劳务也要在外部环境中实现。,外部环境对组织的影响,1影响组织性质。2影响组织的基本制度。3影响组织文化。4影响组织战略和经营。5影响组织的管理。组织外部环境的特性包括客观性、相关性、变动性、层次性和关联性五个方面。,外部环境系统的

29、特性和结构,组织外部环境的特性包括客观性、相关性、变动性、层次性和关联性五个方面。客观性是指组织的外部环境是一种客观存在，是组织不可控制的因素。相关性是指组织的外部环境不是广义的，而是由与组织相关的各种外部因素所构成的，不同的组织和同一个组织在不同的时间，由于其相关因素的不同决定了其外部环境的不同。变动性是指组织面临的外部环境是动态变化的。它不仅随着社会政治经济和科学技术的发展而变化，而且还随着组织活动的变化而变化。层次性是指外部环境对组织的影响不是等同的。关联性是指外部环境各因素不是相互孤立地存在和变化发展的，它们互相之间存在着一定的关联性，一些因素的变化和发展会导致另一些因素的同向或者异向

30、的变化和发展，使得某一种因素的变化和发展会引起多种因素共同对组织及其活动产生种种有利或不利的影响。,一般环境因素,就不同组织而言，环境中对其直接发生重要影响的因素是不同的，但一般来说，大致可归纳为社会环境、技术环境、经济环境、政治环境和自然环境等。,四、管理决策与计划,决策的含义所谓决策是指人们针对需要解决的问题，运用科学的理论和方法，系统地分清主、客观条件，提出和评估各种可行方案，并按照某种带有主观性的价值准则从中选择出最佳方案的活动。,决策活动的基本内容,根据决策活动的概念，其基本内容包括“方案”和“选择”两个方面，具体为：（1）分析目标实现的障碍问题；（2）方案的穷尽和初选问题；（3）方

31、案评估问题；（4）方案选择的影响因素问题；（5）方案选择的标准问题；（6）决策程序问题；（7）个人决策和集体决策的比较问题。,决策的原则,这里所说的决策原则，反映决策过程的客观规律和要求。1.科学地确定决策目标2.努力提高决策方案的有效性3.选择最好的方案4.实行全过程跟踪、反馈5.重视集思广益和经济性,决策的步骤,一个决策过程大体上可以分为三大步骤：（1）确定问题所在，提出决策目标；（2）发现、探索和拟订各种可能的行动方案；（3）从各种可能方案中选出最合适的方案。,1.发现问题,一般来说，企业决策过程中要想实现有效的问题诊断工作，必须对以下三个方面进行深人分析：（1）目前实际状况与原来期望二

32、者之间的差距在哪里？有多大？（2）造成此差距缺口的直接与间接原因是什么？（3）上一级组织或外部环境是否造成本问题的根源？本问题对其他方面的影响程度如何？,2.确定目标,通过采用三种办法：一是尽量减少目标数量，把要解决的间题尽可能地集中起来，减少目标数量：（1）通过剔除根本不可能实现的目标、发现有从属关系的目标和可以合并的目标来减少目标；（2）通过分清主次目标把次要目标降为约束条件；（3）通过加权综合多目标；（4）通过比率综合要求正好相反的目标；（5）通过排定先后次序变多目标为单目标。二是把目标依重要程度的不同进行排序，把重要程度高的目标先行安排决策，减少目标间的矛盾。三是进行目标的协调，即以总

33、目标为基准进行协调。在协调中往往采用折中的原则，降低甚至放弃某些目标，从而实现全局性目标。另外，要注意防止遗漏容易被忽视的目标，如无形目标、社会目标、长期目标、隐性目标等。,3.寻求可行方案,提出的可行方案，一是应尽可能详尽无遗。二是应具备相互排斥性。三是应充分发挥创造性。四是对方案的考虑应细致周到，包括对措施细节的确定和对各种可能性下方案后果的估计。寻找方案的方法主要可以分为两类：（1）从过去的经验中找方案。（2）从未来创造中找对策。,4.寻求相关或限制因素,寻求相关因素与限制因素，即列出各种对策所可能牵涉到的有利或不利的考虑因素。所谓备选方案的限制因素或相关因素，是指评价方案优劣后果应考虑

34、的对象。如采购问题的决策考虑因素有：价格（成本）、品质、交货时间、交货持续性、售后服务、互惠条件、累计折扣等不同的决策问题，将有不同的考虑因素，决策者必须针对特定问题，思考可能相关因素，以免遗漏。,5.分析评价备选方案,比较的过程包括：（1）预计可能发生的影响。（2）重视差异之处。（3）尽量以数字表达差异。,6.方案选择,（1）界定价值观念与目标的关系（2）对不确定性因素的适当调整,7.检验方案的可靠性,这一阶段采用的方法主要包括（1）多听不同的、甚至是反面的意见。（2）将决策转换为详细的执行方案。（3）重新考虑计划的前提假设。（4）检讨被放弃的其他备选方案。（5）征求同意。（6）实验。最有把

35、握的决策检验方法是试一试，这一过程虽不能证明别的决策“不行”，但可以证明已选中的决策“不差”。但是，这一方法费时费成本，其适用性非常有限。（7）序列决策法。序列决策法是把一个大决策划分为几个连续的子决策，一次就一个部分做决定，第二部分的决定基于第一部分决定施行的后果而定，第三部分的决定又基于第二部分决定施行的后果而定，以此类推，以一序列的决策解决一个大问题。,五、控制运营与过程,控制的含义从一般的意义上讲，控制就是使结果与标准相一致的过程。这里的标准可以是规章、程序，也可以是计划、政策、目标，甚至可以抽象为组织的基本宗旨，因此其包括的内容是非常丰富的。所有各类标准的执行，都涉及组织各类要素的配

36、置和运用奋因此控制过程就是动态地使组织各类要素的实际配置和运用状况与相关的要求保持一致。,控制的重要性,对组织来说，控制工作之所以必不可少，主要原因是：1组织环境的迅速变化。2组织的复杂性。3管理者的失误。4授权中责任的体现。,控制的基本过程,制定标准,对照标准检查实际绩效,检查纠偏,1.制定标准,所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度。组织中常用的标准有以下几种：（1）空间标准：是指组织的使命、目标、经营范围、活动区域等。（2）时间标准：是指完成任务、达成目标或做好某项服务土作所限定的时间。（3）生产力标准：是指规定的时间内应完成的工作数量。（4）消耗标准：是根据生产货

37、品或服务计算出来的有关消耗。（5）质量标准：是指保证产品符合各种质量因素的要求，或是服务方面需达到的工作标准。（6）行为标准：是对职工规定的行为准则。例如，在服务性行业中，对经理和雇员的仪表、态度一般都有严格的标准，其工、作人员必须穿着整洁的工作服，对顾客以礼相待，违反者则要受到纪律处分。,2.对照标准检查实际绩效,对照标准检查实际绩效是控制过程的第二步，管理人员通常可采取多种方式来完成这一步骤。（1）个人观察（2）口头与书面报告（3）抽样检查,在控制过程中怎样使对照措施做得更好，控制论为我们提供了五个问题：（1）信息是适时的吗？（2）测量单位是适宜的吗？（3）收到的信息是可靠的吗？可靠性多大？（4）信息是有效的吗？（5）信息是否送给了需要该信息的权力层面？,3.采取纠偏行动,通常产生偏差的原因主要有：（1）因标准本身是基于错误的假设和预测，从而使该标准无法达成。（2）从事该项工作的职工不能胜任此项工作，或是由于没有给予适当的指令。（3）和该项工作有关的其他工作发生了问题。（4）从事该项工作的职工玩忽职守。,