《突破房地产企业工程管理瓶颈》修改稿.ppt

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1、如何突破房地产工程管理瓶颈现代工程管理体系的破解之道,2010年6月30日,南京,提出工程管理瓶颈的背景,中国的工程管理缺少技术标准吗？,提出工程管理瓶颈的背景,房地产的工程建设中有多少高新科技吗？,提出工程管理瓶颈的背景,都在管理工程质量。为什么还会出现问题？,甲方工程部,监理公司,施工单位,提出工程管理瓶颈的背景,对国内部分房地产企业管理者进行走访，以及部分媒体所做的市场反馈调查。客户对房地产工程质量的满意度，是房地产设计、营销、工程三大业务体系中最低的,房地产工程管理面临的主要问题,一、房地产企业工程管理容易出现的问题,二、新形势下房地产企业对工程管理的要求,三、外部资源对房地产工程管理

2、的影响,房地产工程管理容易出现的问题,工程质量问题引起业主的投诉及索赔,万科“金色雅筑”项目的“漏水门”和“隔 音门”事件,房地产工程管理容易出现的问题,房地产工程管理容易出现的问题,工程质量问题引起业主的投诉及索赔,中海“文华熙岸”项目被政府质量监督部门 列入“黑名单”事件,保利“西子湾”项目的“拒收门”事件,房地产工程管理容易出现的问题,工程进度滞后引起的延期开盘及交付,金地“格林小镇”因市政、道路、园林景观 工程组织不当，延期交付引起业主投诉及索 赔,万科“四季花城”因冬施组织问题，延期交 付引起业主投诉及索赔,房地产工程管理容易出现的问题,工程成本突破引起的项目经营利润下降,复地“国际

3、公寓”因规划、定位产生的时间 成本造成项目经营利润下降,万科“万科紫台”项目因地下水位和抗浮水 位的逆向偏差造成项目经营利润下降,房地产工程管理容易出现的问题,工程招标合约不严谨造成管理难度加大,SOHO中国“SOHO尚都”项目因总包单位 与幕墙安装单位分工、配合要求约定不清，造成项目工程管理难度加大,珠江地产“珠江骏景”项目因道路景观与市 政管井标高配合要求约定不清，造成项目工 程管理难度加大,房地产工程管理容易出现的问题,质量、进度、成本失衡造成管理混乱,正确看待质量、进度、成本之间的平衡关系,房地产工程管理容易出现的问题,桩基：成桩后28天达到龄期，开始试桩,合理的施工技术间歇必须考虑,

4、砼：混凝土浇捣后强度达到1.2N/mm2后才 能上人,加气块砌筑：1天砌筑高度不得超过1.5米，2天砌完，7天后顶砖，15天后（含顶砖时 间）才能开始粉刷,房地产工程管理容易出现的问题,分层粉刷：分层粉刷，每层间隔5天,合理的施工技术间歇必须考虑,防水：表干时间（聚氨酯8h，JS涂膜4h）和 实干时间（聚氨酯24h，JS涂膜8h）,地坪：养护7天后才能上人,房地产工程管理容易出现的问题,与外部资源的角色定位、分工不清,房地产企业工程管理的主要任务是什么？,组织？,监督？,协调？,房地产企业对工程管理的要求,一、房地产行业业务经营模式的演变及背景,二、新形势下房地产企业对工程质量的要求,三、新形

5、势下房地产企业对工程进度的要求,四、新形势下房地产企业对工程成本的要求,房地产行业业务经营模式的演变,行业竞争加剧引起的经营模式的演变,房地产行业业务经营模式的演变,业主维权意识的不断提高,对功能的严格检查,对观感的高度重视,对细节的认真查验,对合理性、舒适性的追求,房地产行业业务经营模式的演变,房地产企业品牌化建设引起的演变,非忠诚业主,差距（某个细节上）,品牌期待,符合或超越（每个细节上）,忠诚业主,品牌形象/广告宣传业内口碑/朋友介绍,房地产行业业务经营模式的演变,新形势下企业对工程质量的要求,传统意义上工程质量标准的定义：,强调按图施工，符合施工质量验收标准,强调工序、工艺质量控制的实

6、体质量效果,强调施工方案、技术措施、施工工法的管理,新形势下企业对工程质量的要求,传统意义上工程质量标准的误区：,我国的施工质量验收标准有缺陷吗？,设计图纸能够符合客户需求吗？,符合现行设计规范要求的图纸有缺陷吗？,新形势下企业对工程质量的要求,传统意义上工程质量管控的重点,人：质量意识、质量管理能力、技术技能,料：材料采购、材料验收、材料管理,法：技术方案、工艺流程、组织措施、检测 手段、施工组织设计,机：合理选配、使用维护,环：外部环境、气候环境、工序环境,新形势下企业对工程质量的要求,厨房布置不当，影响洗、切、炒的流线,地漏的返味,空调室外机的噪音,外保温的冷桥与结露,私家花园内的井盖,

7、玄关设置过小,新形式下更注重产品的功能性、舒适性等细节,新形势下企业对工程质量的要求,小尺度卫生间布置不当,户与户之间的对视干扰,厨房烟道的串味,小区入口的人、车分流,户内的隔音,地漏的防水节点处理,新形势下企业对工程质量的要求,厨房的常见问题：,厨房布置造成业主使用功能不完善,新形势下企业对工程质量的要求,燃气表及灶台布置冲突，管线设计时缺乏有效控制,厨房的常见问题：,新形势下企业对工程质量的要求,一层餐厅的上部是二层的卫生间,除了一个南向卧室外，其余三个都是北向,新形势下企业对工程质量的要求,屋面落水管雨水口：,防水层未粘进雨水斗内或防水层出现破裂,细石混凝土出现收缩裂缝或浇捣不密实,找坡

8、不够汇水区直径不够,新形势下企业对工程质量的要求,外墙穿墙螺杆孔,容易忽视的穿墙螺杆：,施工单位往往用碎建渣填堵，里外一抹灰就算填堵完成。即使采用细石混凝土，也容易出现干缩裂缝,新形势下企业对工程质量的要求,不同材料钉钢丝网的处理,砼上搭接不够,只在砌体上固定,钢丝网太细,砼上粘胶不规范,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下工程质量标准的定义,以客户质量标准作为施工质量的验收标准,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下工程质量管控的重点,从传统的工序、工艺质量检验转为向为产 品定位、设计研发和建造的全过程质量控 制,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下企业对工

9、程质量的要求,新形势下工程质量管控的重点,工程质量的管理手段从常用的事后检验转 变为事前控制（预防）、事中控制（过程 检查）和零缺陷质量控制（分户验收）,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下工程质量管控的重点,质量分析和质量策划成为工程质量保证 体系的重点,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下工程质量管控的重点,从传统的内部质量目标管理转变为向工程 质量供方内部延伸，输出质量管理标准和 质量管理体系要求，形成管理、生产、供 应一体化保障的质量保证体系,新形势下企业对工程质量的要求,工程质量虽然是在甲方的管理下形成，但毕竟是通过工程供方实现的。如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得

10、供方的认可完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，都是很难达到质量目标的,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下工程质量管控的重点,从传统的经验管理转变为规范检验行为和 检验标准的制度化、体系化建设。通过专 业积累和经验总结，形成适合企业需求的 质量控制标准,新形势下企业对工程质量的要求,新形势下工程质量管控的重点,从传统的工程质量静态管理转变为向工程 质量动态管理逐步演变。通过设计完善的 动态管理工具，辅以先进的信息设备，可 以实现对施工部位、施工班组的动态跟踪,新形势下企业对工程进度的要求,传统意义上工程进度控制的定义：,强调施工工序、工艺进度控制的施工进度 管理,强调总、分包、分项工程协作、

11、专业工序 穿插的施工组织管理,新形势下企业对工程进度的要求,传统意义上工程进度管控的重点：,施工组织设计,专项施工方案,劳动力保证,材料保证,机械设备保证,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下工程进度控制的定义,从传统的施工工艺进度控制转为经营进度 控制，施工进度管理是经营进度控制的组 成部分及实现保障环节,如：具备预售条件形象进度要求,实体售楼处保障,园林、景观先行,配合销售开盘,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下工程进度管控的重点,依据经营目标计划分解的项目开发计划

12、 成为工程进度管控的依据,一系列保障性资源计划的管控成为项目 工程进度管控的重点,新形势下企业对工程进度的要求,概念设计研究概念设计方案评审及确认规划方案设计规划设计评审及确认单体方案评审及确认扩初方案完成扩初方案评审及确认土建施工图完成景观设计评审及确认销售包装设计,开工时间开盘时间详规报建方案报建初步设计报建施工图报建售楼处报建,设计控制点,相关重要节点,新形势下企业对工程进度的要求,新形势下工程进度管控的重点,设计深度、设计质量的过程控制，可以有 效地避免因图纸问题造成工程的调整及返 工,总承包单位的生产组织能力和配合意识，成为制约工程进度管理的关键。,新形势下企业对工程进度的要求,新形

13、势下工程进度管控的重点,甲供材、甲分包单位与总承包单位的配合、协调往往成为制约项目工程进度的瓶颈,大小市政、设备配套用房土建专业的提前 配合，可以保障交付的能源开通,新形势下企业对工程成本的要求,传统意义上工程成本控制的定义：,传统的工程成本控制是施工阶段的合约 成本控制,传统工程成本控制的责任主体是成本管 理部门,新形势下企业对工程成本的要求,传统意义上工程成本管控的重点：,招标管理和合约管理是降低施工成本的 主要手段,通过施工组织和施工工艺控制施工成本,对主要材料设备价格进行控制和管理,控制现场签证,审查工程结算,新形势下企业对工程成本的要求,新形势下工程成本控制的定义：,由传统的施工合约

14、成本控制转为投资回报 经营成本控制,由传统的施工阶段控制转为向为投资分析 产品定位、设计研发、招标采购、工程建 造、运营维护的全过程成本控制,新形势下企业对工程成本的要求,新形势下企业对工程成本的要求,在产品价值链中，利润最高的部分是研发、营销与服务，而生产环节的利润最低。在研发方面具有竞争优势的企业通常比在制造能力具有竞争优势的企业有更高的竞争力,新形势下企业对工程成本的要求,新形势下工程成本管控的重点：,项目投资分析是项目成本控制的起点，开 发成本受开发节奏、市场销售价格、经营 风险控制等条件的多重制约,产品定位的准确性、差异性决定了项目成 本控制的优劣,新形势下企业对工程成本的要求,房地

15、产成本项目的设置,土地成本,开发前期准备费,主体建筑工程费,主体安装工程费,园区管网工程费,园林环境建设费,配套设施费,开发间接费,新形势下企业对工程成本的要求,新形势下工程成本管控的重点：,规划设计方案指标、功能、技术参数、配 套档次的确定，决定了70%以上的工程成 本,最低价中标是控制工程建造成本的重点,时间成本和质量成本往往是房地产企业成 本管理忽视的环节和事后的遗憾,新形势下企业对工程成本的要求,工程质量成本的重要性：,工程质量成本的概念：为了确保和保证取得满意的工程质量而发 生的费用以及没有达到满意的质量所造成 的损失,新形势下企业对工程成本的要求,“十倍原理”图形象地说明项目进展各

16、阶段改正错误所需费用的比较（见左图），对于工程质量成本而言，达到成本控制的最有效的时间是在项目的施工准备阶段,新形势下企业对工程成本的要求,工程质量成本的管控重点：,以预防为主的质量成本管理，把钱花在避 免质量故障的出现，而不是解决不合格项 造成的后果，是质量成本控制的基础,新形势下企业对工程成本的要求,工程质量成本的管控重点：,百分之百的现场工程质量控制施工手工 操作质量是很难实现的，针对施工质量 通病找出关键的故障点，通过前期的 设计节点强化、施工工艺改进往往能 避免施工手工操作的带来的偏差,新形势下企业对工程成本的要求,工程质量成本的管控重点：,鉴定成本主要是完善材料检验和对施工过 程中

17、工序质量、工程质量检查等方面管理 的投入，合理的投入和有效管理是质量成 本控制的重点,外部资源对房地产工程管理的影响,一、国内总承包单位的管理现状分析,二、国内监理单位的管理现状分析,国内总承包单位的管理现状分析,国内工程总承包商的总体概况：,建筑施工企业总体素质不是太好，注册资 本低，资信差，需要进行严格的管理。需 要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系,劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有 限，责任心不强。甲方到位的技术指导及 严格的过程控制是施工质量保证的重要前 提,国内总承包单位的管理现状分析,施工企业为降低成本，普遍采用项目承包 制，推行项目法施工，以包代管情况普

18、遍 工程质量的好坏与项目经理及项目管理班 子的技术水平、管理能力存在很明显的关 系，项目经理素质差异很大,施工企业对施工项目经理部的支持监管较 少，施工管理出现问题后，施工企业高层 的支持体现不明显,国内总承包单位的管理现状分析,国内总承包单位的分类,第一类：大型建安集团,第二类：中型建筑企业,第三类：小型成建制的民营、集体建筑企业,第四类：小型、专业施工企业,国内总承包单位的管理现状分析,国内总承包单位的管理现状分析,从成本角度考虑总承包商的选择策略：,选择承包商时，要重点考察承包方的成 本构成、管理组织架构是否适应企业的 成本控制。避免过多的管理层级造成不 必要的管理费上升,杜绝层层转包是

19、从成本角度选择承包商 的重要指标,国内总承包单位的管理现状分析,选择高效率，重信誉重合约，管理组织扁 平化，管理成本低的工程公司是有效降低 成本的手段,房地产企业通过提高对施工单位的管理能 力，输出技术标准和质保体系要求，可以 向选择三、四类施工企业过渡，在保证质 量的前提下降低工程成本,国内总承包单位的管理现状分析,国内总承包单位的管理现状分析,从质量角度考虑总承包商的选择策略：,承包商施工项目经理（项目承包人）的质 量意识、配合能力对工程质量的影响很大 是房地产企业考察施工队伍以及保证工程 质量的重要因素,国内总承包单位的管理现状分析,承建商自身的质量保证体系、管理模式、管理水平、管理人员

20、配备，上级公司的支 持与重视程度等对工程质量的影响较大,对规模小的建筑公司和实行项目全面承包 的公司的材料管理需要额外加以关注,国内监理单位的管理现状分析,国内监理公司的总体概况：,市场发展不均衡，有些地区相当多的监理 公司不履行监理职责，企业制度不健全，责任制不落实，监理工程师行为不规范,监理旁站的区域范围、方法要求不明确。监理旁站和旁站记录往往走过场,国内监理单位的管理现状分析,尽管监理提供的时间长，人员多，但监理 费用远低于设计费、销售代理费，显示出 行业内普遍不看中监理的地位与作用,监理工程师的总体专业能力和专业素质有 待提升，监理行业人员流失比例过高制约 监理行业的发展,国内监理单位

21、的管理现状分析,建设部建市【2002】189号文房屋建筑 工程施工旁站监理管理办法（试行）,监理旁站前的：“三查两问一核对”,监理旁站过程的：“一核查三监督”,监理旁站监督控制的是点还是区域？,哪些部位、哪些工序需要监理旁站？,如何判定监理工程师的配备满足监理要求？,国内监理单位的管理现状分析,监理公司对房地产成本和质量的影响：,监理公司选择对房地产成本的影响：监理费用在房地产成本中所占比例较小，目前监理费在不同城市、不同项目不同，大约520元/，占建安费0.5 0.8%，占售价的0.25%。其价格的变动对房地产 成本的影响较小,国内监理单位的管理现状分析,监理公司选择对房地产工程质量的影响

22、监理的效果对工程质量影响较大，监理 公司责任是提供工程监督，资源主要是 专业人员，监理单位的素质和管理能力 直接影响工程实体质量,国内监理单位的管理现状分析,监理公司的选择策略：,资格预审环节中应注重监理公司的管理模 式、组织架构及制度体系,招标前，应详细列出对监理公司不同阶段 派驻现场的人员数量及资质要求。评标时 应对监理公司人员进行考核（总监考试、总监资格认定等）,国内监理单位的管理现状分析,清晰工作范围，明确责任。招标前应书面 明确职责分工，要求监理公司全面履行施 工过程的全面监督，提高监督标准要求，对监理公司重点部位、关键工序等检验方 式及检验标准等提出具体要求,对监理公司的报价可考虑

23、采取成本加酬金 的方式进行综合报价,国内监理单位的管理现状分析,监理公司是施工现场质量监管的主要力 量，充分发挥监理公司的作用。对监理 公司人员进行月度评价考核,对监理公司的监督重点在于其管理体系，甲方项目工程部应通过不少于30%的施工 工序检查检验施工方及监理方的管理体系,工程承包方的协调、成本管理应以甲方 管理为主,房地产企业工程管理的薄弱环节,一、房地产工程管理的定位及管理理念,二、工程质量管理的薄弱环节,三、工程进度管理的薄弱环节,四、项目成本管理的薄弱环节,房地产工程管理的定位及管理理念,传统房地产工程管理定位的误区：,房地产的工程管理，很多的现在是充当传 统施工管理的计划、组织、协

24、调、监控等 职能，对于工程质量，要么自己亲历亲为 的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发挥“系统协调”的职能,房地产工程管理的定位及管理理念,对房地产企业工程管理人员所做的问卷调查分析,房地产工程管理的理念及定位,房地产工程管理的理念及定位,真正的工程质量是在施工班组的手中实现 的，甲方工程管理人员的配备不可能达到 班组,项目承包制下总承包单位“以包带管”现 象严重，其自身质保体系大多无法保证工 程质量,总承包单位不了解也不关心房地产的市场 标准、客户标准、部品标准、成本控制要 求，无法统一协调甲分包及甲供材,房地产工程管理的理念及定位,房地产工程管理的定位：,，实际结果与最终需求的

25、符合性，付款,提要求,审核,发展商的工程管理与总包、监理、设计、政府部门的理解有很大不同,分包管理在甲方要求明确的前提下，应主 要以总承包单位为主,房地产工程管理的理念及定位,提要求的目的：通过提出明确的要求，提高监理公司和施 工单位的管理能力，从而保证工程目标的 实现,提什么要求：管理标准（质保体系要求、进度、成本控 制要求、总分包配合要求等）质量标准（技术标准、施工工艺标准、质 量控制措施、质量检验要求等）,房地产工程管理的理念及定位,提要求的时间：从前期考察监理公司和施工单位开始，到 招标文件，招标答疑、回标质询、评标定 标的全过程,提要求的方式：招标文件、合约文件、考察评标,房地产工程

26、管理的理念及定位,工程质量不是只由现场施工管理决定的,房地产专业分工的细化，开发节奏的加快 让工程质量的实现过程呈现多专业、多部 门协同流水作业的形态,投资分析,工程施工,产品定位,规划设计,销售实现,营销策划,客户服务,物业服务,房地产工程管理的理念及定位,设计阶段很少考虑工程质量通病的防治，传统理念大多集中在严格按施工规范、按施工工艺规程施工就能够保证工程质量 没有考虑到工程质量的递减和手工操作的 偏差，没有通过设计上的强化设计保证工 程质量,房地产工程管理的理念及定位,设计对一些构造形式复杂的设计节点，往 往采用引注方式。如详见标准图集 P页或参见做法。不同的管理者 不同的施工单位对此的

27、理解，尤其是对工 艺质量要点的控制要求，往往都不相同。甲方现场的工程管理人员往往也因经验的 不同产生不同的质量效果,房地产工程管理的理念及定位,房地产的现场工程管理普遍缺乏有效的 过程监管工具和责任落实体系：,甲方内部的工程质量保证体系不健全，项 目工程部内部的工程质量管理理念、标准、要求不统一，实际工程管理效果因人而异 差异性极大,房地产工程管理的理念及定位,甲方的工程质量管理往往变成了施工企业 的质检部门，习惯于通过处罚等方式管理 施工企业，习惯于通过点的处理解决质量 问题，而不是帮助施工企业完善自身的质 量管理体系,房地产工程管理的理念及定位,一个简单的讨论题：,一天，一个甲方的工程部经

28、理去 施工现场巡检，发现几个正在砌 筑的门窗洞口存在较大的偏差。这时，砌筑工作刚刚展开。假如 这个工程部经理是你，你会如何 处理？处理的重点是什么？,工程质量管理的薄弱环节,对设计过程质量缺乏有效的控制：,设计单位不一定了解客户需求，不一定掌 握客户标准的设计控制要点，不一定清楚 开发企业的成本控制要求，更不一定知道 如何通过设计强化对工程质量通病进行预 防,工程质量管理的薄弱环节,如果开发企业不能在设计前期，对设计单 位提出具体明确的设计要点和细部要求，完全依靠施工图质量控制。一旦出现重大 设计缺陷，要么造成设计返工，要么带有 质量缺陷进行施工，都会严重影响项目的 开发周期或工程质量,工程质

29、量管理的薄弱环节,设计专业计算、设计参数确认、设计选型 等决定工程成本的关键因素，如果不能在 设计过程中进行审查，一旦出现偏差，要 不造成颠覆性设计返工，要不造成甲方工 程成本的极大浪费，依靠后期工程招标压 缩施工成本，只是治标不治本的做法,工程质量管理的薄弱环节,对设计施工图审查缺乏有效的管理：,开发企业往往习惯性地一拿到施工图，迫 不及待的马上组织招标、施工等后续工作 忽视了应同步进行的甲方施工图审查环节,传统的施工图审查，往往偏重于设计规范 的审查，忽视对客户质量标准的审查,工程质量管理的薄弱环节,工程的施工图会审，往往偏重于“错、漏、碰、缺”和施工工艺工序等操作性方面的 审查,客户使用

30、功能性审查、关键施工质量通病 防治节点、甲供材、甲分包与总包的交叉 作业界面及节点等，由于与总包单位和监 理单位关系不大，往往在施工图会审中很 难发现,工程质量管理的薄弱环节,缺乏标准的最低价中标忽视了质量控制,在普遍采用“工程量清单”报价方式后，最低价中标成为开发企业普遍采用的中标 原则。但由于在考察、入围、招标文件中 缺乏统一的管理标准、质量标准、技术标 准、配合标准等方面的考核及要求，实际 产生的最低价往往是以降低工程质量为代 价的,工程质量管理的薄弱环节,我们会在招标文件中明确关键工序、关键 部位工艺质量控制体系的具体要求吗？,我们会在招标文件中约定工程质量样板要 求、成品保护要求、工

31、程照管要求吗？,我们会在招标文件中约定分户验收、交付、维修等高、低限指标的奖惩要求吗？,我们会在招标文件中约定不同阶段施工企 业技术、质检人员的具体配备要求吗？,工程质量管理的薄弱环节,对工程质量偏重于目标管理和结果管理,施工组织设计审查忽视质保体系和责任体 系要求,专项技术方案要求不明确,技术交底审查流于形式,关键工序、关键部位质量控制的重要手段 样板引路流于形式,工程质量管理的薄弱环节,缺乏过程质量控制的管理工具，检查要求、检查标准不清晰，质量责任无法落实,对总分包施工界面、工序交叉作业质量控 制缺乏明确的质量控制要求,分户验收流于形式,维修不及时、维修质量不到位容易引发 激烈的业主投诉升

32、级,工程进度管理的薄弱环节,工程进度前期过程控制的薄弱环节：,设计图纸的保障,报批报建手续的保障,成本确定的保障,招标采购的保障,施工场地“三通一平”的保障,工程进度管理的薄弱环节,工程进度招标过程控制的薄弱环节：,招标文件中只对关键形象进度节点进行约 定，对施工流水段划分没有具体要求,招标文件中没有约定施工不同阶段人、机、料配备的基本要求,工程进度管理的薄弱环节,招标文件中没有约定一旦出现工程进度滞 后，甲方对管理补充要求、承包范围调整 要求、管理费收取、已完工程费用认定标 准，后续施工费用标准、作业面退出条件,工程进度管理的薄弱环节,工程进度施工过程控制的薄弱环节：,施工组织设计及专项施工

33、方案的合理性,甲供材、甲分包进场的保障,总、分包穿插工序作业配合的保障,市政配套施工单位进场的保障,施工场地、道路的保障,专项验收的保障,工程成本管理的薄弱环节,目标成本管理体系不完善：,目标成本：,责任成本：,动态成本：,过程成本控制：,工程成本管理的薄弱环节,产品定位阶段成本控制的薄弱环节：,产品定位：,类型与档次定位：,单价：,总价：,高层/多层/低密度/别墅,决定产品档次。听成本还是听市场？,客户支付能力档次,高档次高总价VS低档次高总价,工程成本管理的薄弱环节,容积率：,产品类型：,区位档次交通方式：,听规划还是听市场？,规划结构,车位配置,家庭结构、生活方式：,户型细节,爱好品位：

34、,建筑形象,工程成本管理的薄弱环节,容积率：1.2限高：6层建筑密度：30,工程成本管理的薄弱环节,容积率与利润率的测算,叠拼具有与低层（四层）板楼相似（甚至更高）的容积率，且因为类似TOWNHOUSE，售价也更高,工程成本管理的薄弱环节,设计阶段成本控制的薄弱环节：,设计阶段的成本管理缺乏管控,规划设计阶段：规划指标分析，产品参数控制（如门窗比 例、公摊面积、配套指标），设备系统档 次、土方平衡方案，市政配套方案等,工程成本管理的薄弱环节,扩初设计阶段：建筑、结构参数控制（层高、地基处理形 式、结构形式，荷载取值，配筋要求等）设备系统、参数控制,工程成本管理的薄弱环节,招标阶段成本控制的薄弱环节：,工程量清单编制缺乏审查，“丢、漏、错”项造成后期成本增加,招标文件、合约文件中甲、乙方责、权、利、分包配合、材料领用等管理要求划分 不清，造成后期成本增加,施工措施费明细不清，造成后期成本增加,工程成本管理的薄弱环节,施工阶段成本控制的薄弱环节：,“先洽后干”与“先干后洽”的效率之争,“三边工程”成本控制的难点,甲供材、甲分包组织对工程成本的影响,防止设计缺失造成工程返工损失,