产品设计与流程选择-服务业.ppt

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1、生产与运作管理Production and Operations Management,主讲教师：石 凤波 Tel:020-84114619E-mail:,中山大学管理学院 研究生课程班,2,课程内容及安排,第一部分 绪 论 第二部分 业务流程分析及工作设计 第三部分 产品设计与流程选择制造业 第四部分 产品设计与流程选择服务业 第五部分 质量管理 第六部分 库存管理 第七部分 供应链管理 第八部分 项目管理 考 试,第七章服务业的产品设计与流程选择,Product Design and Process Selection-Services,4,本章重点：简单介绍服务的概念及分类；讨论服务过程

2、设计、组织设计、系统设 计，并描述市场和运作之间如何相互联 系才能取得（或不能取得）竞争优势；介绍服务体系设计矩阵及服务蓝图。,5,7.1 服务的本质,我们对服务本质的研究得到以下结论：(1)每个人都是服务专家。(2)服务有其特色。(3)工作质量不等于服务质量。(4)大多数服务都是有形服务和无形服 务的结合。,6,(5)与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则被消费掉的。(6)有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。(7)服务常常采用冲突的循环形式。服务在许多方面与有形产品不同。它有 两个维度，即：服务不仅涉及最终“服 务”的交付，还包括服务过程本身。,7,一、对外服务与对内服务

3、1、对外服务是一种组织管理 对外服务可进一步将其划分为：,基于设施的服务(Facilities-based service)；另一种是上门服务(Field-based service)；科学技术已将许多基于设施的服务转 变成上门服务。比如，牙科救护车把牙 医带到你的家里等。,8,2、对内服务是一种支持大型组织活动的服务 它包括数据处理、会计、工程运作及维修 功能：它们的顾客是大型组织中要求这种 服务的各个部门。一个内部组织常常会跨 越只为总公司服务的范围，向总公司以外 的企业提供服务，成为一个服务经营个体。本章的重点在于服务经营，但是大多数观 点同样适用于内部服务。,9,二、现代服务管理理念

4、现代服务理念：即顾客是服务组织所有决策 和行动的着眼点。,观点一：顾客是所有事情（服务策略、服 务系统及服务人员）的中心。观点二：服务组织为服务于全体员工而存 在，因为他们通常决定了顾客对该组 织 所提供的服务的看法。管理者如何对待员 工，员工也将如何对待顾客。,10,7.2 服务的分类,苏珊约翰逊(Susan Johnson)等人把服务 分为两大类：1、派生服务(Incremental service)服务线拓展型是对现有服务增加新的服务 项目，如餐馆餐单新增的菜目、航空公司 新增的空中航线等等。服务改进型是一种改进现有服务特征的新 服务，如火车和飞机上的电子票等等。,11,风格转变型是新服

5、务中最常见的一类，对那些影响顾客的感知、情感和态度的 方面进行适度地可视化转变。这些转变 并不是从根本上改变原有的服务，而是 从形式上改变，如一家餐馆的重新装修 或是飞机外壳上的新标示就是这一类型 的代表。,12,2、创新服务(Radical service)开创型是指对尚未完全开发的市场提供新 服务，一般利用信息技术和计算机技术来 实现，如电子银行系统；挖掘型是对现有服务的既有市场提供新服 务，如零售业的智能卡(Smart card)开发就 是这类服务的良好例证；填补型是指向企业现有的顾客提供新服务，如在超市中开设自助银行。,13,7.3 新服务的开发过程,新服务开发(New service

6、 development,NSD)过程与新产品开发(NPD)过程基本相似，主要的区别在于服务不仅涉及最终“服 务”的交付，还包括服务过程本身。开发服务的时候，必须同时设计服务内 容及其传递过程。因为服务是无形的，故很难把服务从服务过程中分离出来。,14,NSD过程开始的时候与NPD流程一样，开始于创意阶段。新服务创意的来源也 有多种渠道；可能来自于营销部门或顾 客(市场拉动或顾客心声)，也可能来自 于服务运营部门(服务运营推动)。与制造业不同，服务业的研发焦点主要集 中在研究如何传递服务的运营流程上。,15,一、新服务开发过程的四个阶段1、设计阶段 设计阶段(Design phase)包括对新

7、服务目标以 及战略的制定、服务概念的开发及测试。2、分析阶段 分析阶段(Analysis phase)需要进行财务分析 并考虑与服务传递相关的供应链问题。只有通过这两个阶段，即评审获取批准后，新服务项目才能继续进行下去。,16,3、开发阶段 开发阶段(Development phase)包括完成服务的 详细设计和测试，服务传递过程的详细设计 和测试，员工的培训，以及服务的试运行。它也是NSD过程中资源最密集的阶段。只要新服务项目通过了测试和试运行，才可 以进入第四个阶段。4、全面上市阶段 全面上市阶段(Full launch phase)将新服务投入 市场。,17,二、服务过程设计方法 服务企

8、业通常按照服务行业（金融服务、健康服务、交通服务等）来进行分类。尽 管这种分类对提供综合的经济数据是很有 用的，但是这种分类对于运营管理(OM)的 目标却不是很合适，因为它难以揭示服务 的过程。在服务业中，我们也有可能用同样的术语 对服务过程进行描述，但必须用一些附加 信息来反映出顾客介入服务系统的事实。,18,1、顾客接触度的概念顾客接触是指顾客参与到服务系统之中；而服务创造是指提供服务本身所涉及的 工作过程。顾客接触度(Degree of customer contact)可以粗略地定义为顾客在某一服务系统 中的时间与为顾客提供服务总时间的百 分比。,19,表7.1 银行中高顾客接触度与低

9、顾客接触度的服务系统 之间的主要差别,20,续表7.1 银行中高顾客接触度与低顾客接触度的服务系统 之间的主要差别,21,后台工作（本案例中银行的处理中心）的工作对象不是顾客，而是顾客需要的 报表、数据库以及发票等信息。因此，我们将采用与设计制造工厂相同的原则 来设计服务后台，即使工作时间内的信 息处理量最大化。,表7.1说明了银行中高顾客接触度与低顾 客接触度的服务系统之间的差异。,22,前台工作（本案例中分行办公室）的工作 对象主要是顾客，显然，顾客的影响多种 多样，因而导致高顾客接触度的服务系统 内部做相应变化。例如，一家银行支行既提供单一服务，如只 需几分钟的取款，也提供复杂业务，如需

10、要 一个多小时的贷款申请。处理这些服务时，有时需要银行职员与顾客像一个团队一样共 同工作来完成贷款申请等方面的工作。,23,2、根据服务过程的特点进行设计为了揭示服务过程的实质，罗杰施米 勒(Roger Schmenner)提出了服务过程矩阵（如表7.2所示）。矩阵中的两个维度分 别是：(1)与顾客沟通及顾客定制化的程 度，即顾客接触程度；(2)劳动力密集程 度与服务提供的及时程度。,24,表7.2 服务过程矩阵,劳动力密集程度与服务提供的及时程度,25,服务过程矩阵为服务业的管理者们提供 了相应的服务组织开发的战略视角。那些劳动力密集程度较低的服务组织通 常是资金密集型且需要很高的固定成本，

11、像服务工厂和服务工作室，这类企业很 难根据需求的变化调整其服务能力，故 必须加强需求管理，避免需求高峰期和 需求低谷期。,26,对于劳动力密集程度较高的企业来说，其管理者面临的主要问题则是员工的管 理。工作重点应放在员工的招聘、培训 与规划上。更重要的是，服务过程矩阵的方法打破了 行业障碍，让管理者们更好地理解自己企 业的优劣势，有助于不同行业的管理者们 相互之间取长补短。,27,三、服务组织的设计在服务组织设计过程中，我们必须牢记服 务的一个重要特征服务不能存储。在制造业中，我们可以在萧条时期储备一 些库存以备高峰期的需求，从而实现就业 水平与生产计划的相对稳定；而在服务业 中，我们必须适应

12、高层回升的需求。能力在服务中变成了一个具有 统治地位的决策因素。,28,因此，在服务业中，一个重要的设计参 数就是“我们应该具备什么样的能力”。太多的能力导致过度的花费；不足的能力 致使顾客流失，当然在这种情况下，我们 要向市场营销寻求帮助。这就是我们机票 打折、旅馆周末提供特别服务等的理由。这也是为什么很难将服务中的运营管理 职能从市场营销中分离出来的原因。,29,第一个因素是确认目标市场（谁是我 们的顾客？）；第二个因素是服务理念（怎样做才能 使我们的服务与众不同？）；,1、服务组织设计的四要素服务组织的设计包括詹姆斯赫斯凯特(James Heskett)称为“服务视图”的四要 素。,30

13、,第三个要素是服务策略（我们服务所包 括的内容以及运营的重点是什么?）；第四个要素是服务传递系统（提供服务 所需的服务过程、员工要求及服务设施 是什么?）选择目标市场、建立服务内容(即服务包)是管理者要决策的首要问题，这直接关系 到服务理念、服务策略以及服务传递系统 设计的决策。,31,2、服务策略：核心与优势制定服务策略首先要确定运作核心，即 确定那些使得服务公司间展开竞争的优 势，它们包括：(1)友好及善意地对待顾客；(2)服务的快速及便利；(3)服务的价格；,32,(4)服务的可变性；(5)作为服务中心或伴随服务提供的有形商 品的质量（例如“世界一流”的咸牛肉 三明治，眼镜立等可取，或者

14、可理解的 保险政策）；(6)构成服务的特殊技能（如做发型、脑手 术或者上钢琴课）。,33,服务机构的经理们通常是强调哪些实践活 动呢？大多数人常常认为是服务质量或服 务的连续性。然而1997年对181家服务公司的行政管理调 查表明，服务人员的可接近性居核心因素的 第一位。可接近性（在该研究中定义为顾客 在任何时间，通过多种联系渠道接触服务提 供者的能力）是服务行业和的“立足点”。,34,图7.1提钢契领地给出了产生服务优势 和导致服务失败的各种因素。衡量顾客满意度的经济价值的一个途径 是调查顾客，要求他们就服务和质量的 每一条款在两个方面进行评估：重要性 和满意度。也就是说，把注意力放在顾 客

15、认为最重要的因素上来，特别要着眼 于顾客满意率低于重要率的那些因素。,35,图7.1 服务的测量、监督及补救过程,服务营销,承诺,服务期望,服务优势,服务失败,顾客体验,履行承诺,服务系统,顾客感受,高兴,不满,生气,愤怒,市场运作,监督和 控制,若有必要，则执行补救计划,满意,36,四、服务系统的设计方法1、服务系统设计矩阵罗恩兹姆克(Ron Zemke)与卡尔艾布 里希特(Karl Albrecht)认为“顾客与企业任 何一个部门的每一次接触都会产生或好或 坏的印象”。如何为顾客提供更好的服务 平台在于对服务提供过程的详细设计，规 范服务的良好方法很多，如图7.2中的服务 系统设计矩阵给出

16、了六种一般的选择。,37,图7.2 服务系统设计矩阵,面对面规范,面对面顾客 化服务,面对面规范,电话接触,术指导,通信,接触,现场技,严格的接触,宽松的接触,隔离方式(没有),渗透方式(一些),反应方式(很多),销售机会,服务效率,高,高,低,低,顾客/服务接触程度,38,隔离方式表示服务实际上与顾客是 分离的；渗透方式表示与顾客的接触是利用 电话或面对面地沟通；反应方式既要接收又要回应顾客的 要求。,矩阵的最上端表示顾客与服务接触的 程度：,39,矩阵的左边表示二个符合逻辑的市场建 议，即与顾客接触的机会越多，销售出 商品的机会就越多。矩阵的右边表示随着顾客对服务系统施 加影响的增加，服务

17、效率的变化情况。,40,正如人们猜测的那样，服务系统的效率随 着与顾客接触的增多而降低。面对面的接触提供了更多的销售机会，可 以销售出更多的产品，弥补了这一缺点。反之，较少的接触，如邮件，可以使服务 系统更有效，这是因为顾客不能对服务系 统施加明显的影响。然而，这种方式使得 销售出额外商品的机会很少。,41,2、矩阵使用策略(1)实现运营和市场营销策略的集成。如服务 企业若计划采取严格的接触形式，则在销 售方面就可以投入较少的高技能员工。(2)明确阐述企业实际提供服务究竟可以有哪 些服务方式的组合。当企业将列在对角线 上的服务方式进行组合时，服务过程将变 得多样化。(3)允许与其他企业提供的特

18、殊服务相比较。这有助于突出企业的竞争优势。,42,(4)表明当企业成长时，可能适合企业的发展 或生命周期发生变化。在制造型企业的产 品流程矩阵中，自然地沿着一个方向 演变。然而，与此不同的是，服务型企业 的发展可沿着对角线的任一方向，从而权 衡潜在的销售机会和效率。(5)使企业更具灵活性。使用矩阵时可以更深 入，把小公司或私人企业的特定服务产品 放入其中，或在总体水平上考虑一个大型 的服务公司。,43,一、服务蓝图和故障预防与制造业的流程分析一样，服务业流程分 析的最基本、最标准的工具也是流程图。1978年，林恩肖丝塔克提出了服务蓝图(Service blueprint)的概念。这种服务蓝图独

19、 具的特点是能够区分服务中高度顾客接触 的活动和那些不为顾客所见的活动，该区 别在流程图中可用点划线表示出来。,6.4 服务型企业的流程选择,44,开发服务蓝图的一个关键要素是可视线。可视线将服务前台与后台划分开来：在可视线(Line of visibility)以上的部份称为 服务前台(Front-of-the-house)，在前台所有 的活动都是与顾客直接接触的，顾客可以 得到服务的有形证据。在可视线以下的部 分称为服务后台(Back-of-the-house)，在后 台所有的活动则是顾客看不到的活动。,45,因此，在可视线以上的前台服务注重 提供服务质量，而后台作业则应注重 流程效率。图

20、7.3是一个典型汽车修理厂的服务蓝 图，流程图上所标注的各项作业构成了 一个典型的服务平台。,46,第一层次是由顾客所控制的活动；第二层次是由接待顾客的服务人员来 完成的活动；第三层次是在汽车修理厂里进行的修 缮工作；第四个层次是内部计算工作。,为了更好地表示出控制这些作业的实体，图7.3共分四个层次。,47,图7.3 典型的汽车修理厂运作的故障预防(a),顾客电话预约修理,顾客驱车抵达,接待顾客,第一步：预备工作,故障：顾客忘了修理的要求。,Poka-yoke:给顾客发送九五 折的自动优惠卡。,修理部安排预约,故障：未注意到顾客的到来。,Poka-yoke:用一条铃链提示 顾客的到来。,故障

21、：顾客找不到修理地点 或正确的流程。,Poka-yoke:用简洁的标志引 导顾客。,故障：顾客未按到达的顺序得 到服务。,Poka-yoke:当顾客到达时给车 辆编号。,可视线,48,图7.3 典型的汽车修理厂运作的故障预防(b),顾客详述毛病,顾客同意修理,费用和时间估计,第二步：问题诊断,故障：顾客难以将毛病讲清。,Poka-yoke:设检修顾问，帮助 顾客澄清毛病。,细节问题诊断,故障：毛病诊断错误。,Poka-yoke:配备高科技检测表，如专家系统和诊断仪。,故障：顾客不明白修理的必要性。,Poka-yoke:预先印好多数服务项目、工作细节和理由的资料，尽可能是图文信息。,故障：错误估

22、计。,Poka-yoke:在核对表上根据普通的 修理类型开列各类费用。,获得车辆信息,初步诊断。起因思考清,否,楚？,是,49,图7.3 典型的汽车修理厂运作的故障预防(c),顾客等候或离开现场设施,第三步：修理,故障：顾客不在现场。,Poka-yoke:给想离开现场的 顾客遥距信息。,安排并进行必要的工作,故障：服务循环不便。,Poka-yoke:安排预约时就分配好有 效的循环，缺少自由空 间说明顾客所需的循环 运行应另安排时间。,故障：车辆信息不准且处理太 费时间。,Poka-yoke:保存顾客数据和历 史信息表。,故障：库里无所需零件。,Poka-yoke:当零件存量低于定购 点时，限量

23、开关打开 信号灯。,等候完成提供服务,检查工作,50,图7.3 典型的汽车修理厂运作的故障预防(d),顾客付款,顾客离开,第四步：付款和取车,故障：帐单模糊。,Poka-yoke:复印或重新开一份 清晰的帐单给顾客。,清洗车辆,故障：车辆没有正确清洗。,Poka-yoke:取车人检查，必要时 要求润色，并当着顾 客的面移开底板垫。,故障：得不到反馈。,Poka-yoke:将顾客信誉卡和车钥 匙一起交给顾客。,故障：在停车处。,Poka-yoke:当出纳打印帐单时，电 传通知取车人，在顾客 付款时为他取车。,通知顾客,取车,准备顾客帐单,51,防故障程序(Poka-yokes)防止因必 然错误导

24、致服务欠缺的措施。Poka-yokes在工厂里应用得非常普遍，它包括诸如确保零件正确安装的固定装 置、出故障时能自动关闭的电子开关、确保所用零件数目正确的计件箱和保证 后续步骤顺序正确的检查表。,52,Poka-yokes在服务领域中也有广泛的用途，大致可分为警示方式、物理的或可视的接 触方式，以及我们称之为3T的技术。3T的技术是指：Task(任务完成情况，如 汽车装配是否正确？)、Treatment(对顾客 的态度，如服务经理是否殷勤周到？)、Tangible features(服务设施的可接触特征或 环境特点，如等候区是否清洁舒适？)。,53,与制造业不同，服务业的Poka-yokes应

25、该 用于对顾客和服务员双重的故障预防。应用Poke-yokes的实例很多，如娱乐场的 高度杆、维持排队秩序的铁链、自动取 款机提醒人们取卡的信号装置、餐馆中 确保人们不错过自己所点食物的呼叫器、飞机上可自动开启电灯的厕所门锁等。,54,二、三种服务设计的对比1、生产线方式以麦当劳为先锋的生产线方式涉及的不仅 仅是生产一个“巨无霸”所需要的步骤，而且正如西奥多莱维特(Theodore Levitt)所提到的那样，应将快餐服务作为一个制 造过程而不是一个服务过程。,55,麦当劳的油锅可以用一次油炸最佳数量 的食物。用一把宽口铲子定量摄取每一种大小不 同的油炸食物（雇员从不接触产品）。储藏空间根据预

26、先规定的已包装和已测 量产品的组合来设计。,莱维特列举了几项麦当劳运营的事实来说 明它的经营理念。请注意防故障程序(Poka-yokes)的广泛应用：,56,在每个设施的周围提供充足的垃圾箱，以保持清洁(大出口处为停车区提供自动 清扫器)。汉堡包用彩色编码纸包裹。整体设计和设施规划相当严谨，全都落 实到麦当劳设备和系统的技术之中。服 务员惟一可能的选择就是规范地按设计 者的意图去操作。,57,2、自助服务方式拉威洛克()和杨()提出，与生产线方式不同，应通过让顾 客在服务过程中发挥较大作用来改善服 务过程。自动取款机、自助服务加油站以及汽车 旅馆的室内咖啡机都提高了对顾客的服 务水准，因为提供

27、服务的一部分负担被 转移至客户。,58,拉威洛克和杨提出了几条建议：建立顾客信任；改善成本、速度和便利性；确保有关程序被有效地使用。显然，这种理论需要服务公司在销售 中使顾客相信自助服务能帮助他们。,59,实际上，自助服务将顾客转化为“部分雇员”，他们必须观察在其之前进行自助服务的人的操作，来学习如何去做，并靠低价的服务来获得补偿。,60,3、个体维护方式个体维护方式主要是将大众定制的理念应 用于服务。通过此法，区别对待每个顾客，提供服务的企业拥有一个数据库记录下顾 客的喜恶偏好。在Nordstrom百货中，这些信息通过“个人 手册”手工记录，而在丽嘉中则通过电子 手段正规地记录下来。在丽嘉中

28、，这些信 息随后便传遍整个企业。,61,在设计一种服务项目时，无论采用哪种方 案，良好的服务系统设计有七大特点：(1)服务系统的每一个要素都与企业运营的 核心相一致。例如，当运营核心为实现 快速交货时，运营过程中的每一步都应 有助于加快交货速度。,62,(2)系统对于用户是友好的。这意味着顾客 可以很容易地与系统进行交流，也就是 说系统有明确的标志、可理解的形式、逻辑化的服务过程以及能够解答顾客疑 问的服务人员。(3)系统具有稳定性。这就是说，它能够有 效地应付需求和可用资源的变化。例如，如果计算机出现故障，有效的备用系统 会立即到位，以保证服务继续进行。,63,(4)系统具有结构化特点，保证

29、服务人员和 服务系统提供一致性服务。这意味着需 要由人员完成的任务有可操作性，而技 术支持则是有益和可靠的。(5)系统为后台和前台之间提供有效的联系 方式，以确保其间没有遗漏的机会。换 句话说，降低或减少不同职能部门之间 的阻碍。,64,(6)系统对有关服务质量的证据加以管理，使 顾客了解系统所提供服务的价值。许多服 务都在现场之外做了很多工作，但却没能 让顾客知晓，这尤其体现在对服务进行改 善的工作中。如果不能通过明确的交流使 顾客意识到服务已经得到改善，那么这一 改善工作就不能起到最大的作用。(7)系统所耗费的都是有效成本。在提供服务 的过程中，系统对时间和资源的浪费应达 到最小。,65,

30、三、以服务承诺驱动设计优秀服务承诺的要素主要有：无条件的服务（十分重要，不能忽视）；对顾客是有意义的（顾客对服务不满意，都可从赔偿条款中得到赔偿）；容易理解和交流（对于雇员和顾客是一 样的）；积极主动地提供服务（具有前摄性）。,66,THANKS!,第八章排 队 管 理,Waiting Line Management,68,排队等待是我们每个人生活中的一部分。表8.1 人们如何花费他们的时间 注：根据美国一项对6000人进行的调查，内容为美 国人在一生中平均对不同活动所花费的时间。,69,管理者需要合理地管理顾客的等待时间，不仅是为了确保运营效率，而且还为了 确保顾客不会因为长时间的等待而离开

31、，从而失去了这些顾客。为了达到这两个目标，管理者必须认识 到良好的排队管理由两大主要要素构成：实际等待时间和顾客的感知等待时间。,70,8.1 排队管理的权衡 顾客等待时间与服务过程效率,古典运营管理模型将服务与成本联系起 来，如图8.1所示。,总成本,等待成本,服务成本,等待时间,图8.1 排队管理的权衡,成本,71,图8.1中所示的模型存在一个假设前提就 是“没有顾客的时候，服务人员和服务 设备是空闲的”。这也是排队论的假设 前提。在传统的排队论模型中，存在一个最优 等待时间，实现了让一个顾客等待的 成本(等待成本)与提供服务的成本（服 务成本）这两部分的总成本最小。,72,8.2 顾客满

32、意度,顾客直接参与服务交付系统使得服务系 统的设计和评估需要从市场营销和运营 两个角度综合考虑。一个与市场营销有关的、衡量顾客对于 等待时间反应的指标，比“实际等待时 间”本身更能够很好地反映出顾客等待 成本，这就是顾客满意度。,73,一、顾客满意度的定义引用市场营销大师菲利普科特勒对顾 客满意度的定义：“顾客满意度是指顾 客通过对一个产品或服务绩效的感知与 其期望值相比较后形成的感觉状态。”顾客满意度是衡量一个服务交付系统效 率的最佳指标。,74,广告是顾客期望的一个来源；顾客也会根据以往在企业的消费经历形 成顾客期望；他人对企业的口碑以及顾客在同类企业 的消费经历也会形成顾客期望；顾客定制

33、化程度也是影响顾客期望的因 素之一。,二、顾客期望顾客期望是指顾客对于一个特定的服务 或企业所期望的、能够获得的服务水平。,75,影响顾客对于等待时间的期望。整个服务交付系统的效率；顾客定制化程度越高，顾客愿意付出的 等待时间就越长；顾客对于高档消费和高价消费很少愿意 付出或是不愿意付出等待时间。故这类 服务系统通常要求顾客用“预约”的方 式来尽量减少或是消除顾客等待时间。,76,三、感知等待时间感知等待时间是顾客确信的、在接受服 务之前所等待的时间。研究表明感知等待时间比实际等待时间 对顾客更具有影响力。如果管理者们能够认识到影响顾客感知 等待时间的因素，那么就可以影响顾客 对待时间的感知。

34、,77,为了更好地说明顾客感知等待时间和实际 等待时间之间的差异，我们看一个例子：新设计的宾馆中安置了一台能力不足的电 梯，尤其在清晨，顾客们对于长时间的等 待怨声载道。因此，宾馆经理不得不请来 一位咨询师来解决缩短电梯等待时间问题。这位咨询师开发出了一种排序算法，以期 待能大大缩短顾客等待时间，然而，顾客 们还是在不断的抱怨。,78,于是又请来了另一位咨询师，而他给出的 建议是在每一层楼的电梯门口两边安放一 面全身的镜子，这样一来，顾客们的抱怨 声立即停止了。尽管顾客的等待时间并没有减少，为什么 呢？因为顾客们在按了电梯的按钮后，照 着镜子有了可以打发时间的事情做了。所 以对于自己的等待时间

35、就没有了感知。,79,8.3 影响顾客等待满意度的因素,管理者们必须致力于提高顾客满意度，而 非实际等待时间。大卫麦斯特(David Maister)对于顾客等 待满意度提出了一个基本的分析框架，为 了进一步帮助管理者们致力于提高顾客满 意度，可以将影响顾客等待满意度的因素 分为以下三类。,80,一、与企业相关的因素 企业可以基本控制的影响顾客等待满意度的 因素可以分为以下四类：1、不公平与公平的等待 成功管理顾客对等待公平性的感知取决于 队列设计、服务系统设计及与服务顾客接 触时间的长短。,保证公平性的较通行的方法是按照先到 服务规则(First come first service,FCF

36、S)。,81,服务系统设计的一些细节不仅会影响实际 等待时间，而且还会影响顾客对于公正的 感知。例如，员工在服务过程中接电话，就会给顾客造成不良印象认为对于员 工来说，接电话才是首要的事。一般服务业的实际营业时间必须要比向顾 客们公布的营业时间要长一些，从而保证 顾客不会因为几分钟的延误而感到不公平。,82,2、不舒适与舒适的等待当人们感到不舒适的时候，就会觉得时 间过得很慢。有许多方式可以影响舒适 度：温度、灯光、座位、以及背景音乐 等，一般通过使用叫号机系统，采取按 号码顺序服务的方式，可以同时保证等 待的舒适度和公正性。,83,3、没有解释过与解释过的等待如果在顾客等待过程中没有给出合理

37、的 解释时，顾客等待时间越长，就越感觉 到不满意。如当飞机乘客被告知因为需 要等待天气转晴，那么顾客们就不太会 不满意或是抱怨。但也需要谨慎解释，倘若不断地重复同一个理由的话，则任 何安抚顾客们的行动终究失败。,84,不能利用空闲的服务人员或是空闲的服 务设备就是另一种不可以解释的等待，因而会加剧顾客不满意程度。尽管这些 服务能力空闲，其实有着许多合理的理 由（如服务人员需要休息，需要完成重 要的线下工作等），但顾客们并不认可 这些理由。故那些空闲的服务人员或是 空闲的服务设备就必须要“伪装起来”。,85,顾客总是感觉到不知缘由的等待过程似 乎比清楚缘由的等待过程要漫长，这主 要是与顾客等待耐

38、心程度有关。因此，重要的是让顾客能够估计等待多长时间。例如，地铁系统在每一个地铁站都安置 了一个电子显示牌，显示下一班车到来 的时间，以便使顾客估计自己等待时间。,86,4、过程前的与过程进行中的等待正如大卫麦斯特指出的，顾客对于进入 服务系统之前的等待感觉比进入服务系统 之后的等待更加不满意。因此，已经安排 在过程进行中等待的顾客们会感觉到自己 已经进入服务系统了。故企业在设计服务 系统的时候，应注意尽量减少顾客的过程 前的等待时间。,87,二、与顾客相关的因素1、独自等待与群体等待顾客独自等待过程中会比群体等待显得更 加没有耐心。尽管管理者不可能控制顾客 的到达和等待方式，但是可以想出一些

39、合 适的服务策略来使顾客分散注意力。滑雪场就是一个很好的例子，场内专门为 单个滑雪顾客开设了单独的电梯道，因为 单人通道的队列通常要比团体通道的队列 短很多，从而减少顾客独自等待时间。,88,2、等待高价值服务与低价值服务当顾客感知等待的产品或服务价值愈高，就愈愿意花时间等待，也就是说，若顾客 感知的产品或服务价值足够高，则顾客愿 意损失一些等待时间成本。但企业也应该 提高警惕，倘若企业提供的产品或服务需 要顾客等待时间过长和话，则企业的市场 份额就可能被其他竞争对手夺走。,89,3、顾客价值系统企业需要意识到根据不同的顾客价值系 统来细分市场的重要性。需要快速服务 的顾客介意的并不是需要支付

40、一定的附 加费用，而是不愿意花时间等待。许多公司为这些高端顾客提供了自助服 务、菜单式服务系统，特别是电话咨询 及预订服务。,90,4、顾客的态度顾客在进入服务机构之前的态度会对其 所接受服务的满意度有很大的影响。如 果顾客以焦急不安的态度进入服务机构，那么不管队列有多长，也没有多少耐心 愿意等待，并且它也会对顾客对所接受 的产品或服务的感知有着很大的影响。,91,三、与企业和顾客两者相关的因素有些影响顾客等待满意度的因素可能与 企业和顾客两者都相关。1、空闲与忙碌中等待正如前面“在电梯门口两边安放镜子的 案例”所述，顾客在空闲中等待的感觉 比在忙碌中等待的感觉要难受得多。,92,2、焦急等待

41、与耐心等待顾客对于服务本质或等待的不确定性的 焦虑也影响顾客满意度。像在医院急救 室等待或等待重要的化验报告结果，无 论实际等待时间多短，都让人感觉漫长 而倍受煎熬。,93,排队系统基本是由六个主要部分构成，如 图8.1所示。,顾客离开 VI,服务机构 V,顾客选择 IV,队列特性 III,到达特性 II,顾客源 I,服务系统,图8.1 排队系统的框架示意图,8.4 排队系统特性,94,一、顾客源到达服务系统的顾客源可以分为有限总 体和无限总体两类。作这一区分很重要，因为这两类问题的分析是建立在不同的 前提之上，而且解决方式也不一样。1、有限总体有限总体是指排队系统中要求服务的顾 客数是有限的

42、，且通常是排成一队的。,95,有限总体的分类很重要，因为顾客源中 的某一位顾客离开其位置，顾客总体就 少了一个，同时也减少了顾客对服务需 求的概率；与之相反，当服务过的顾客 又回到顾客源中，顾客总体增加了，同 时顾客对服务需求的概率也就增加了，因此，解决有限总体问题的公式和解决 无限总体问题的公式是不同的。,96,2、无限总体无限总体是指对于排队系统来说，顾客数 量足够大，因而由于顾客人数增减而引起 的顾客总体规模的变化不会对系统的概率 分布产生显著影响。如果一个维修工负责维修100台机器，若 其中一两台机器出现故障停机需要维修的 话，那么下一次故障停机的概率将不会有 太大变化，这样就可以认为

43、总体是无限的。,97,图8.2 顾客到达特性,可控,泊松或指数分布,不可控,单个到达,成批到达,均匀分布,爱尔朗分布,其他类型,到达后，等待，再离开,耐心(排队等待),到达后，观察，再离开,无耐心,到达方式,分布方式,到达规模,耐心程度,二、到达特性,98,1、到达方式系统中顾客到达要比人们想像的更容易 控制。美发师可以通过以成年人的价格 向未成年人收费的方法，来减少在周六 顾客的到达率；同样，航空公司也提供 了短途旅游折扣和反季节折扣；而营业 时间公告是最简易的顾客到达控制策略。,99,2、到达规模单个到达是指每次只到达1单位顾客（一 个单位是可服务的最小数量)。纽约股票 交易所中1个单位是

44、指100股股票；而在蛋 类加工厂则有可能是一打鸡蛋；在餐馆中，1个单位指1个人。成批到达是指每次到达系统的数量是单位 数量的数倍，例如，在纽约股票交易所中 一次交易1000股票，蛋类加工厂一次一箱 鸡蛋或是餐馆中一次到达5人。,100,3、分布方式排队问题的公式中通常需要一个到达率或 单位时间到达数。固定到达的分布是均匀 的，即相继到达的两个顾客之间的时间间 隔几乎相同。在生产过程中，只有那些属 于机械控制的到达分布才真正符合固定时 间间隔分布。多数情况下，顾客到达呈随 机分布，比如泊松分布、负指数分布或是 爱乐朗分布。,101,4、耐心程度耐心的顾客是指在接受服务之前一直在等 待的顾客。排队

45、论认为有两类不够耐心的顾客：第一 类顾客到达后，先观察服务机构和队长，然后再决定离开，这种行为称为望而却步；第二类顾客到达后，通过观察，进入到队 列中，经过一段时间等待后才离开，这种 行为称为中途离队。,102,三、队列特性1、队长 实际中，无限队列比较简单，即指相对于 服务系统来说是相当长的队列。如堵塞在 立交桥上的车辆等都可看作是无限长队列。2、队列数 单列队是指只有一个队列。多列队是指排 在两个或两个以上服务台前的多个单列队，或者只在中间某点汇集的多个单列队。,103,图8.3 排队优行规则,排队优先规则,其他,有限需求规则,紧急优先规则,预定优先规则,最短服务时间优先规则,先到先服务规

46、则,四、排队原则,104,最常用的优先规则是先到先服务规则(First come,first served,FCFS)，也称为先进先出 规则(First in,first out,FIFO)。FCFS规则是指队列中的顾客接受服务的次 序只以其到达顺序为根据。尽管在实际情况下，FCFS规则作为最公平 的规则而被广泛使用，但是FCFS规则实际 上忽视了要求较短时间服务的顾客的公平。,105,五、服务机构不同类型服务机构的结构如图8.4所示：要求服务的顾客可以经过单通道、多通 道或混合通道。这些形式的选择一方面取决于要求服务 的顾客人数；另一方面还取决于顾客对 接受服务次序的特殊要求。,106,图8

47、.4 服务机构的结构,多通道到单通道,单阶段,交错通道,多阶段,混合通道,结构,单通道,单阶段,多阶段,多通道,多阶段,单阶段,107,1、单通道、单阶段单通道、单阶段是最简单的队列结构形 式，通过简单的公式，我们可以解决到 达人数和服务时间的标准分布问题。而 对于不服从标准分布的问题，可利用计 算机仿真就很容易解决。单通道、单阶 段典型的例子是单人美发店。,108,2、单通道、多阶段单通道、多阶段队列结构的一个很好实例 是洗车。洗车以一系列非常标准的服务程 序吸尘、打湿、擦洗、冲洗、晾干、洗车窗和停车进行服务。单通道、多阶段服务系统中的一个重要因 素是该服务由多少个服务程序组成，在各 个不同

48、服务程序中又分别形成了队列。,109,3、多通道、单阶段多通道、单阶段队列结构的典型例子是银 行的出纳窗口和大型百货商城收银台。多通道、单阶段队列结构的困难在于：任 何一个顾客不均匀的服务时间都会引起队 列流动不均匀。这就导致某些顾客先于相 对于他早到的顾客而接受服务，同时也在 一定程度上影响顾客挪动队列。,110,4、多通道、多阶段多通道、多阶段队列结构与前面的多通道、单阶段队列结构非常相似，只不过这种结 构由两个或多个服务台组成。医院接待病 人的系统就是这种结构，其具体的程序一 般是：与登记处联系、填表、领取病历卡、安排病房、护送病人住进病房等。由于在 服务过程中通常可以有多个服务台，因而

49、 可以有多个病人同时接受服务。,111,5、服务率排队论公式通常将服务率定义为单位时 间内可以服务的顾客数，而不是指每个 顾客的服务时间。固定服务时间的规则是指每一个顾客的 服务时间都完全相同（即均匀分布）。当服务时间呈现随机分布时，通常近似 于爱尔朗分布和指数分布。,112,6、能力利用率服务机构的能力利用率是指一个服务机 构忙于提供服务而占用时间的比率。能力利用率描述了服务机构的繁忙程度，而剩余时间就表示没有顾客到来，因而 可视为空闲时间。对于单通道服务系统，通常采用到达率与服务率之比来表示能 力利用率。,113,例如，如果顾客到达系统的速度是每 小时 8名顾客，而服务率是每小时12 名顾

50、客，那么能力利用率就是8/12，即6.7%，说明该服务机构有66.7%的 时间是繁忙的，而33.3%的时间是空 闲的。重要的是，在确定服务机构的 能力利用率时，要注意到达率与服务 率的度量单位需要相同。,114,六、顾客离开 顾客接受服务后，顾客离开的情况基本 上有两种：(1)顾客马上回到顾客源，变成一名新的 顾客要求服务；(2)顾客重新要求服务的可能性极小。通常称第一种情况为经常性事件，第二 种情况为一次性事件。,115,8.5 排队模型,为了强调排队分析的重要性以及其广泛 应用。我们将讨论六种排队系统及其特 性，如表8.2所示；并介绍在稳态条件下 的求解公式，如表8.3所示。这些求解公 式