《高绩效的团队建设》课程.ppt

《《高绩效的团队建设》课程.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《高绩效的团队建设》课程.ppt（77页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、打造高绩效团队,颜廷录 主讲 清华北大E-MBA教授 赢家大讲堂特聘专家 企业常年咨询管理顾问,第一章：团队概述,在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体。,1、团队概念,2、高效团队的9个特征,1、一致的承诺、2、相互的信任3、开放的沟通、4、相关的技能5、有效的结构、6、恰当的领导7、清晰的目标、8、外部的支持9、分享成果,3、团队竞争力建设十个因素：,（1）明确的经营目标（2）领导者有影响力（3）管理制度系统（4）沟通与协调（5）物质激励（6）全员参与管理（7）激励机制（8

2、）开发人的潜能（9）和谐的人际关系（10）全局观念、整体意识,监督.检查.控制,团队建设的三項工具方法,第二章：高绩效团队建设十原则,原则一：清晰的共同目标,1、确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。,建立共同愿景：,没有未来，就会产生背叛！,存在问题：没有目标目标设定不合理。提醒：目标设定一定要进行目标对话，而不是一相情愿或强加他人。谈戴明与德鲁克的管理思想。,目标管理,目标管理的原则,怎样才算是目标管理,1、共同参与制定2、下一级的目标必须与上一极的目标一致3

3、、要有可衡量性4、要关注结果5、及时的反馈和辅导不正确地情形：找错误批评、干涉 干脆自己干,原则二：恰当的领导,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会,自负官僚浮躁推责借口本位被动圆滑情绪,“德之不修，学之不讲，,1、影响领导者魅力的九个因素,魅力+能力=领导力,2、领导者素质是团队高效的关键,哲学传承：,3、文化传承：勇谋情义,4、观念行为结果,原则三：相关的技能,高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织,60分人才计

4、划,原则四：有效的组织结构,不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心,1、没有批评教育就给予严厉处罚（虐杀）2、没有事先培训就要求取得成果（暴躁）3、下达命令迟缓而突然限期完成（陷害）4、答应给人奖励出手却很吝啬（小气）,1 企业规范化管理,规范化管理内容,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训,管理规范化的十三大标准,权责明析化目标数字化措施具体化过程控制化监督责任化机关企业化,决策程序化制度系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化

5、行为规范化绩效考核化,原则五：培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能,信心,信仰,信任,团队合作的核心元素,原则六：勇于创新,“经验”经不住考验 跳出经验定势,1、不敢创新原因a、环境的影响 b、经验主义，教条主义C、害怕风险d、形式创新,2、创新要打破思维定势,人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。受思维定势的影响，我们常常不假思索地用同一种方法来解决同一类问题。,妨碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是已知的东西！,“红海战略”

6、在原有的市场：拼价格、拼实力、拼人力血染沙场，一将功成万骨枯！,“蓝海战略”开创无人争抢的市场空间，尽情遨游。上兵罚谋，不战而屈人之兵！,3、创新型人才的六个特征,创新是一种思维,5、创新营销模式案例分析,现在企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业模式的创新与竞争！德鲁克,原则七：一致的承诺,团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力,原则八：分享成果,明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果,原则九：外部的支持,目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法,管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教

7、育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导,原则十：分配角色与团队规模,团 队 角 色,领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划,10人团队对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。6人团队是最合适处理复杂问题的团队。3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。,2第三章：团队陷阱,陷阱一：领导放弃权

8、力,团队领导退出有意避免与队员交流认为要少介入。,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。,陷阱二：计划不连贯,团队在幼年期，领导便调动工作、提升、或退休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,陷阱三：责任不明,无人承担责任没有明确分工,克服建议,确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责,陷阱四：缺少协同工作的习惯,多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事

9、操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致,第四章：团队冲突及其调适,冲突是团队生活无法避免的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。,何谓“团队冲突”？,冲突的正面效应：,(1)冲突能够促进团队成员对重大事项进 行审慎分析。(2)冲突具有激励作用。带来竞争、唤 起成员的危机感和紧迫感。冲突是团队变迁的源泉。冲突有时可以改善团队气氛。,冲突的负面效应：,（1）冲突导致团队运作的无序、混乱。（2）冲突容易导致冲动和非理性行为

10、。（3）成员注意力由整体目标转向个人目标。（4）团队运作效率的下降。,“团队冲突”的三种基本类型,(1)自我角色冲突(2)人际冲突(3)团队际冲突,“团队冲突”的调适原则,1）发展建设性冲突，清除破坏性冲突。2）发扬民主，鼓励发表不同意见。3）通过交换意见而加强谅解、信任。4）提高个人“情商”。,“团队冲突”的调适方式：,（1）沟通解决。（2）协商解决。（3）仲裁解决。（4）权威解决。（5）吸收合并。（6）设置新的较高层次的目标。,矛盾与冲突处理5大步骤,请对方表达意见,归纳共同点,就不同点表达意见,达成互惠协议,表达合作的诚意,对策1：回避对策2：建立联络小组调解对策3：树立较高的目标对策4

11、：采取强制办法,处理冲突的策略,当你遇到以下的问题时，如何处理？,1、旧同事的刁难2、吊儿郎当的“老油条”3、不合作的“刺儿头”,1、旧同事的刁难,1、旧同事的刁难原因：原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”,2、吊儿郎当的“老油条”,情况：大错不犯，小错不断；“我朝中有人！”工作上有点绝招；反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：先礼后兵；调离；让他离开。,3、不合作的“刺儿头”,个性鲜明、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。特征：恃才自傲成绩突出、缺点

12、明显我行我素、见人就刺拒绝合作,对刺儿头的处理对策：,对刺儿头的处理对策一、以其人之道还治其人之身：1、以恶治恶；2、以懒治懒；3、以能治能；二、感化收服、以德服人（恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼）,3 第五章、领导你的团队,一、团队建设应注意的几方面问题,(1)树立正确的角色意识,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱 信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,直线经理 在绩效管理中的5个角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,SMART,角色一：合作伙伴,管理者与员工是绩效合作伙伴

13、管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,角色二：教练,业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能

14、，不断辅导员工改进和提高业绩。,角色三，记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。,角色四：公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个

15、方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。,角色五：诊断专家,没有完美

16、的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,（2）正确处理工作中的人际关系,对待上级争取支持1、做出贡献 2、顾全大局对待同级配合支持1、加强联系，互通信息；2、加强协作，互通有无；3、分工负责、各司其职，各尽其责。对待下级正确使用关心、帮助、谦虚、礼貌,（3）不健康团队表现,第六章:建立高绩效团队文化,他们的回答为何不同？,有人路过一个建筑工地，问工人们在干什么？,第一个工人说：“我在砌砖头。”,第二个工人说：“我在盖一

17、座高楼。”,第三个工人说：“我在建一个城市。”,科学管理,项目管理,文化管理,建立高绩效团队文化,思想,信仰,力量,中国企业文化的误区,是招牌 是文宣 是龙（图腾）是說說而已 是氛围,文化的相关概述,文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。组织文化是组织全体成员都认可的价值观和行为方式。特点：具有群体意识的行为特征 当事者高度认同的价值观 具有可观察到的规律性,团队文化的六大功能,组织文化的具体表现,产品文化（有形的无形的）,制度文化,精神文化,不同文化之“道”引领企业盛衰,领导者是倡导者、是践行者、是传播者、是影响者。,组织文化建设方案,人力资源,培训,制度建设,传播,制度审查,人力资源体系,培训体系,传播体系,责任体系,先进案例,组织,激励,启动,认知,认可,组织文化建设构建方法,