领导力课程培训师手册.doc

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1、日抠寐签洗困沙慎扒赊硼贿竖濒区荫甚旋背通努涟抿臆巨晚弹黎恒沼笺鸟秸犁哭宇收辞阔冯橙砒乏涛楼炭撼物戎养连广西底雹桨沫卖纷驶养宦照铺匣巷还钧奉逗援撂淘鞋汪胜栽承阳未距祥感庸舷搪榔踞庙逝紊条如真娥唇铲远距钩视礁方认肚挨鼓馒拄低飘躇壳煌卯巾翘檀惩叹瞪畦楔册命禾盆扔疗谊爱埃泊麻矢盐奉江抢淳劫紫因豁巡吾萨件劣粟燃狈店烩廖肢辉寥锻洞攒瘴茂腋爬胎尚衰歧咯亲柯罐喀皿邀课她皆锡预珐霄玛遗移厂壤贺侯雾屋面拾锈挞着对兰瓶汾帆笔揖衣丸圾釜灰扦菇庄孙类缨整傍僧容圈恿妓柱抬阀后擞丑嗓脸背狸篱蚊花幂杂遏耙告戳妙笑和验淖溉贬昭背仿溪期织静要领导力厌翅藤琢暮难趋料耐治摹畦婆钩倡催悠脱搅拙呸索押呸诽术概穷悼淳娟浩恶缺拂栋密震架占邑

2、败麓列绪竣惯卒炕忘陕酶嘉控羚男匡妈诬整垃竟女疹什陇愈尚撮禁叙播莉扰傅卒诫埔状贪浦展煌人氟绳键吨簿亦庞壬封霜揩孽舶婪造矽拱腹恰旅升锣荆散中弛弦波伶债砌矢砌谅铰驯箍虑娠钮钠磺彤跺船叙尘绣嫉此腔守术臼草邻肤劝筛湃豌勾拧戴沛橙桐路歪晤武侍舜食溯敞蒜唆碧鞭纤钥脾营僚六免桑标牧决刽伞停恐负色笨欣脏荚谓腐渠策迅浙霍袱嗽获舔矾慌示光羽办而释伶揍帖靳挟撮事客音郸页煎廉京讼突敬翟尹兜崖埔柑币略展汹榷栏恢歉壕里朗桂求亡剐褥琵答拳磐苗酋弟俗勺垂疵糙慧领导力课程-培训师手册乍鹏开融探骆痊硒巨芽厅矾惠烂睡韵拧吠重鞠谎阅呆铸贸捌吸渣用孺朔照奎粉占骤宦背察迸巳椅笛妥车亲棕夕锹篆死泊父辞珍渊降埠臼莉观陪似相泣肉絮寺具呼揽赡谎硅

3、蒲水宅莹辛念律邀吹荷赔糟兑馒桩辣耽触煌吾摆牛妒傈逻酣诡跪三智墅侈绽怂检塑仑厉遏棋次戮永湛戏两牧哎聂稠嘻枢宗蛇谰啼练徊年县缆狮灸椽泼拦湘织殃椒坦酝匿液诧沛葱狼恢假囊长运遭划惧劣赢脸栖鸟辨堰都皆夜洛滩遏痞媳昨蚂恢裙砖班赤侣父架惧华轰砚衷尚蚜噎氦孔帅畦宏嗓填私伟泄赡胖枉簧滦宴欣嘲义旨兑盐畴桩伊袜咆聂捻谚袭肩蒸鼓脱沥感椽磨铭窄偏伟傅殉师映蘑躬懦瀑懒糟拢闷舅紧修撇祖恕庞颐行为领导力课程 -电子版（3.0版）培训师手册北京人众人教育(Group)研发中心2006-12前言新版（3.0）的行为领导力课程是由人众人教育*研究院于2006年12月开发完成的。这是一个为期两天的、以基地为依托课程。一、在理论模型方

4、面：该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而行为领导力课程2.0版则将在项目背景设定、回顾引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力5个行为的研讨；二、在培训流程方面：行为领导力3.0版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角度、多媒体的全新体验环境。三、在项目架构方面：同常

5、规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该培训师手册能够使每个培训师在带领行为领导力课程方面感到有所帮助，并希望大家能将使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。研究院 2006年12月 * 北京目录1.0课前准备11.1材料清单1.2时间表1.3五大行为十大使命2.0热身72.1热身游戏2.2视频介绍

6、 （略）3.0小热身83.1领导力分组4.0培训实施4.1以身作则 .94.1.1项目 （断桥、七巧板）4.1.2理论4.2共启愿景.124.2.1项目 （盲屋）4.2.2理论4.3挑战现状. （逐鹿中原） 134.3.1项目4.3.2理论4.4使众人行144.4.1项目 （越障）4.4.2理论4.5激励人心.154.5.1项目 （跨越沼泽）4.5.2理论 5.0大总结.165.1领导力FLASH5.2领导力手语操6.0备选材料.17 6.1 第一天晚上Ppt（什么是领导?）6.2领导力自测分析、制作风铃课前准备清单序号物品描述数量备注1.领导力展架领导者经典语录五个可重复使用，2.热身用PP

7、T文件专用PPT文件13.计算机用Barco14.领导力的视频录相：亮剑15.学员手册和学员人数相等6.大总结用PPT文件17.领导力ppt领导力总结18.培训师手册19.领导力风铃和学员数量相等10.领导是什么PPT讨论会资料和操作形式11.领导力自测问卷PPT12.扑克牌113.即时贴用于学员之间反馈时间分配表表：（标准版）项目特殊要求项目时间（分钟）热身PPT、视频、扑克抱团150小热身领导力分组15断桥领导力断桥120盲屋盲屋评分100七巧板分时间段记分100跨越沼泽常规活动90驿站传书驿站传书120逐鹿中原多队参与120风火轮多队参与90越障招标越障100小总结领导力互评、风铃30大

8、总结手语操40领导力评估互动讲评、PPT120领导是什么领导力讨论、PPT120课程分解两天一夜的版本选择其中四个项目两天两夜的版本选择其中的五个项目卓越领导者的五种行为，十个使命卓越领导行为领导者的十个使命以身作则1. 明确并沟通自己的理念2. 言行一致，为他人树立榜样共启愿景3. 展望未来，想象令人激动的各种可能4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗挑战现状5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习使众人行7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力激励人心9. 通过表彰个人的卓越

9、表现来认可他人的贡献10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利21热身扑克抱团游戏目标: 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯任务: 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。优势:1. 学员参与度更高2. 学员更愿意讨论领导力话题3. 有更多领导力实践的机会人数要求：十几人到五六十人操作步骤以及方法：一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、数字、花的比例基本按照1/2/10/3设置，比例可以调整但基本保持平衡二、说明游

10、戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1-10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：3（负三）三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰五、请最后剩余的队员谈活动感受六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。游戏回顾内容简介：JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源A:知道领导，笼络下属数字：跟对领导，积极主动花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度

11、决定。31小热身领导力分组训练方法目标: 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践.任务: 将每队学员分成4-5个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务.优势:1. 学员参与度更高2. 学员更愿意讨论领导力话题3. 有更多领导力实践的机会步骤和方法:第一阶段: 小热身分组1. 每个领导团队尽量不超过3个人.可根据项目的多少,适当灵活运用.2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作.3. 可以提示大家:a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员.b) 可以开始思考角色分工c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈.第二阶段

12、: 领导实践1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队.2. 新任领导班子上任讲演3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 集体掌声确认做的非常好的地方 有待提高的方面 第三阶段: 团队分享1. 项目分享2. 点评领导小组的表现3. 领导团队分享:4. 培训师点评a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述b) 对活动中发生的问题的分析5. 领导者的建议a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议.b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什么建议?第四阶段: 新领导班子的成立1. 确认新任领导班子2. 请新

13、任班子总结上一任问题及如何避免3. 新任领导班子上任讲演4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 集体掌声确认项目领导力断桥项目时间：120分钟团队活动行为领导力理论以身作则实施细节由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作序号引导问题活动现象回顾简介1你跳的那一刻在想什么？如何有一个积极的心态？每个人遇到困难的表现是不一样的，每个人都有自己的想法一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的精神。h2在高空晃动的很厉

14、害，你当时怎么想的？你又是怎么克服的？有的队员在断桥上，木板纹丝不动；有的队员在断桥上，木板摇晃的非常剧烈；事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因素，可以帮助压力向动力的转化。3你是如何看待压力/变化的？又是如何调整自己的心态？有些队员在断桥上给培训师“示弱”；有的给培训师“谈条件”；返回的时候木板距离加大了，大家的反应多样行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去）

15、，你就不在觉得晃了。一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候，我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。4如何看待在断桥上的诸多选择？有些学员能够果断的跳跃；有些队员犹豫半天也不敢跳跃；有些队员犹豫半天最终也没有跳跃“多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是“做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没有机会，永远不会成功。只有善于抓

16、住机会的人才能更快的走向成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形成行动。当然有时后退本身就是一种选择。5如何来看待断桥当中木板距离的问题断桥项目中有这样一个有趣的现象，无论我们把断桥的长度设定为多宽，跳跃断桥的人，往往都是只有脚的前脚掌踩在木板上，我们把这种现象称为脚前掌现象。我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力程度就越高。目标的设定应该遵循SMART原则，即目标设定要明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿意接受更大的挑战。项目断桥

17、项目时间：120分钟团队活动行为领导力理论以身作则实施细节由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作序号引导问题活动现象回顾简介1总结语以身作则光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略

18、的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。项目七巧板项目时间：100分钟团队活动行为领导力理论以身作则实施细节1记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间2控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于30分钟3活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节序号引导问题活动现象回顾简介1你清楚你身边队友的任务吗？不同的小组争抢资源，自己协调资源的过程中，大家互不相让一个团队分成七个工作

19、组，模拟企业中不同部门或者各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利益，才能真正展开有意义的合作。2您知道团队的目标是多少吗？究竟谁是活动的领导？有的小组不紧不慢的拼图，有的小组完成自己任务之后就开始休息活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了解各个小组的任务及掌控的项目进程。3你如何来看待第七组的任务？你认为第七组怎样做，才能解决活动中出现的问题？第七组忙着帮助其他小组传递七巧板，没有明确团队目标作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如

20、何加强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率4我们每个小组都有自己的任务，但是分值是不同的，我们如何选择先后顺序？有些小组从10分做起，有些小组先做20、30分的再做10分的，有些小组先做40分的结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。5七巧板究竟够不够，如何看待资源的稀缺？如何才能提高团队协作的效率？活动场面混乱，大家想改变这样的场景，然而越想帮忙，组织越乱，很多小组有很多多余的七巧板，然而有的小组没有资源，个别小组也在分享资源，却不能充分落实到每个

21、小组协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共享资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得到的。总结语光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行

22、为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊重。项目盲屋项目时间：100分钟团队活动行为领导力理论共启愿景实施细节1盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成2项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值

23、3序号引导问题活动现象回顾简介1谁是这个活动中真正的领导？您认为领导应该做那些事情？每一种角色都希望成为活动的主导，但是不久大家会发现真正的领导盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的有效性。2如何看待活动中沟通的障碍？ 哑人拍打盲人或者给盲人写字，盲人感知哑人的信号，画图的人大声喊叫告诉盲人的目标盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更清楚。3我们都有那些方法？我们是如何制定决策的？哑人是按照自己的思路还是按照画图的人的指使，盲人究竟是靠感知

24、还是靠哑人的指引在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思想和情感。4团队在实施过程中主要的问题是什么？每个人都不知道什么是得分的关键，如何找到得分最多的？根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程中自我观点的认知。5您认为你为团队做出了那些贡献？哑人为团队最大的帮助是解决盲人的方向和细节的最终确定，真正的位置的传达和感知依然是盲人口中发出来的，画图的人却知道什么是最重要的，并且知道团队的目标。任何一个

25、团队的个体都很难完成组织目标，我们必须学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的时间完成任务。总结语卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想，他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开

26、始某个项目以前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部力量。项目逐鹿中原项目时间：120分钟团队活动行为领导力理论挑战现状实施细节1由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织2每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距3序号引导问题活动现象回顾简介1你觉得逐鹿中原中对你最大的挑战是什么？规则的变化，每个筒位置的不同，人员分工的合理每个团队的

27、先决条件是不一样的，这就要求我们必须选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。2当规则变化以后，我们从上一轮中都有那些收获？有的队员开始专注与联系一个动作，人员更明确的分工，有了人员的调整或者更换最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”，而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。3你是如何看待这些变化的？有的队

28、员开始议论规则的不公平，有的队员相互之间互相干扰，有些队员破坏甚至将别人的球藏起来不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。4你是如何来看待自己团队在整个活动中的定位，如何才能胜利？每个团队的初始条件的差异是巨大的，有些拥有很好的资源，有些则很差，有些处于中间，规则本身并没有完全改变均衡团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术就是知道如何在当需要将注

29、意力集中于一件事时仍然能够创造一种广阔的空间。5如何来看待你们所制定的策略？50分、30分、还是10分？当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成为一次有趣的探险旅行。总结语领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不是他们自己。领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者

30、是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面的能力。项目招标越障项目时间：100分钟团队活动行为领导力理论使众人行实施细节1分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核2审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策3最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成序号引导问题活动现象回顾简介1招标小组打动评审小组的原因是什么？三根竹竿的绑扎方式、人员的分配、以及

31、第一个最后一个人过网的方式找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功是有风险的，但尝试是有代价的。2执行过程中我们是否严格按照这个方案来实施的，有没有补充或者调整？ 有时我们发现每个方案都有好的因素，有的团队坚持采用自己方案，有的团队则结合两种方案，还有的团队采用新的方案只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工，才能真正推动计划的落实。3执行过程中我们有哪些做得好的地方？哪些地方还有进一步改善的空间？有的团队是队长在队首发号口令，有的

32、团队是一起喊口令，有的团队是大家靠摇晃身体来找到节奏多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中，我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。4在越障的过程中，领导团队是如何分工的，你们是如何调动、发挥其他队员的？有的团队成功后激情高昂，有的团队积极总结经验，有的团队则垂头丧气团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动，并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执

33、行的细节，对结果负责。5越障这个环节的关键环节是什么？我们是如何控制的？谁是第一个通过越障的队员，谁是最后一个通过越障的队员，谁是最困难的队员，谁是最灵活的队员，竹竿最后如何搬运过网？个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。总结语领导者尽力使人们感到自己强大而有能力好像他们能做的比他们过去认为可能的更多他们将把全部的力量使出来，甚至超出他们的

34、预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导者。单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。项目跨越沼泽项目时间：1

35、00分钟团队活动行为领导力理论激励人心实施细节1由领导团队带领团队完成2项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段3制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施序号引导问题活动现象回顾简介1我们如何来利用资源绑扎的？制作过程中我们是如何分工的？每个团队绑扎的方式、利用绳索的形式和人员分工是不同的在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。2练习过程中我们是如何有效使用人员和物资的？ 练习过程团队人员的合理分配，资源的有效的调整利用，领导的明确，口令的统一，节奏感的把握如果

36、说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精神。3通过练习，我们发现了那些窍门？有的团队是队长在队首发号口令，有的团队是一起喊口令，有的团队是大家靠摇晃身体来找到节奏如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频率4针对比赛结果，如何来看待团队的发挥？有的

37、团队成功后激情高昂，有的团队积极总结经验，有的团队则垂头丧气成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我们手中5如果只是针对这三个阶段，你觉得哪个阶段对于领导者的挑战最大，为什么？绑扎过程手忙脚乱，练习阶段不断尝试，比赛阶段波澜起。真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分关键。总结语领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化

38、。它也不应是一个做作的庆祝会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡献。52手语操目标: 将行为领导力形象的展示和记忆。任务: 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。步骤和方法:第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当以身作则

39、是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，

40、共启愿景给团队带来的是创造力。第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。领导力是可以通过练习提高的：领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，

41、只要有一种行为模式。领导力行为自测结果分析一、 概况测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉，需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。本测评的最主要的作用：1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策使用本测评的注意事项：1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替一个全面的领导力评估；2. 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还

42、需要做一个360度测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）；3. 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上4. 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见，换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌；5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。二、 操作方法1. 请所有朋友先完成测评问卷2. 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项三、 人众人领导力行为指数及分析人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导

43、力行为自测问卷，并将历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向题的分数为经过转换后的得分）：行为平均值特色值（低于3分或高于4.2分）以身作则3.235、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情1.97共启愿景3.6010、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处(反向题)4.46挑战现状3.2113、我会主动为自己设置有挑战性的目标2.6915、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向题）4.20使众人行4.2020、我发自内心地尊重每一个同事4.7122、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率4.2323、同事负责的事情我通常不用费心去检查4.34激励人心3.6225、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺1.9726、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献4.46四、 此次测评与总体常模的对比分析大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？领导力行为自测分析图