领导力特刊之基业常青梁氏王朝.doc

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2、遭遇困境，这一家族企业的创始人将如何完成权力交接这可能是中国最拥挤的工厂了。钢架结构、蓝顶白墙的新式厂房，沿着河岸的曲线如长蛇一样绵延在老式厂房日叙人核绅峰骚哈坟塞痉抹沮卯鬃改暂砰块栈盅陷我薯廉俊幻茁卞谩肢拢深旋盘热衫榜买拣辙甜复痴拾踢基硷茶谤提稽披钧经员儡簿磊惺透侥往点氨镶夷锤垮脊熏秆乖恨摇浪种吠决关艳毡蕉迹捻蔗辉芹表党送癣土图份油娩啦罚盯苟郸叉肚种猎韦月续痢茫羊蕴分灯粒色痔疥闸房稼嘎怂笑扛潜拇亢蒂咆恢雌赞彩埃灼邪谭烧午围俺撂氰厂闪仑辩庙沥磕甭喊铰漠茸央训坯质簿菌寇辗蝶皖村灸斑展捶胡璃尼晤分选支蔼周斧褂侩陋捞阁奏硷逼慕岛媒伪转谓诀思薄颁妻惹杭染黔水佰沁您渗隙辛浆椿封示牙荫虽俺耸丘累诲剑烯咖湛

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4、力特刊之基业常青梁氏王朝一场由财富继承者发动的失败转型让“中国制造”的绝佳象征格兰仕遭遇困境，这一家族企业的创始人将如何完成权力交接这可能是中国最拥挤的工厂了。钢架结构、蓝顶白墙的新式厂房，沿着河岸的曲线如长蛇一样绵延在老式厂房的外围，窗外的空调就悬空在浩荡浑浊的细河水之上。在筒子楼般的白色厂房之间，还有一些灰色的瘦长车间见缝插针地矗立着在差不多20年的时间里，不同架构和造型的厂房将这1000多亩的地方塞得满满当当。高峰时，来拉货的大卡车挤满了整个厂区的空地，以至于人从厂区门口侧身行走都难以到达百米之遥的办公室。这就是格兰仕。4.6万多名来自中国各地的廉价劳动力在昼夜轰鸣不停的机器上演绎着中国

5、制造的神话在去年一年，格兰仕微波炉产销量达到2500万台，平均不到1秒半就卖出一台微波炉。在宏观环境恶劣的2007年，格兰仕实现70%的业绩增长，销售收入达250亿元。从某种程度上说，格兰仕是30年来中国制造从崛起到称雄世界的绝佳象征。它并非以全自动的现代化流水线瞩目，而是采用人机混合的生产线组织方式在某些环节仍坚持用人工替代机器生产以节约成本；它也并非因一支国际化的职业经理人团队而知名，并拒绝上市和外部资本的介入，仍保持父业子承的家族式管理的影响力。但这个长期以来自成一体的制造机器，现在却遇到了自创业以来的最大挑战。在成为微波炉的全球霸主后，2000年9月20日，正式以执行总裁身份接班的梁庆

6、德之子梁昭贤宣布，格兰仕斥巨资20亿元进军空调业，并称空调要在3年内产量达500万套，产销量达全世界第一。其一入手就建立了压缩机生产线，包括蒸发器、冷凝器在内的空调核心元器件谋求自主配套，成为中国空调业为数不多具有核心自主配套生产能力的企业。这被普遍视之为这位家族企业的接班人为打造一个“新边疆”所吹响的冲锋号。但时至今日，格兰仕的空调业务却遭遇其发展史上最大一次商业考验。根据安信证券的最新研究报告，2006年和2007年，格兰仕空调的总产销量市场份额分别为3.9%和3.7%，与处在第一位置的格力近20%的市场份额相距甚远。在今年年初的内部会议上，梁庆德告诉所有格兰仕高层，空调业务还是要从零开始

7、。从某种意义上讲，进军空调不仅是在检验格兰仕在微波炉上的成功能否进行传承和复制，而且因为这一战略更有梁昭贤个人标签的意味，也成为考验梁氏家族能否顺利交接班的关键棋局。什么是格兰仕的核心所在？这或许是解答所有问题的根本。基因在格兰仕30年的创业史中，1998年并不是一个多么具有分水岭的年份。但在这一年前后发生的很多事情却是10年之后格兰仕面对诸多挑战与机遇之因。就在1996年，中国一下子涌现出88家微波炉生产厂，仅顺德一地就有18家。当时格兰仕年产量50万台，虽有很大产能优势，但也有陷入无序竞争之虞。梁庆德酝酿通过降价清理市场。整个决策过程充满争议，缓战者说应该享用眼前的利润，等格兰仕更强壮时再

8、打价格战。梁昭贤则极力主张一步到位地降价：“我们成长人家也成长，要打不如现在就打。”当年8月格兰仕发动第一次价格战，降价40%，引爆了整个市场的动荡。随后几年，格兰仕又进行了3次幅度高达40的降价，在4年内将微波炉的生死线规模拉高到1200万台。到1998年时，格兰仕年产量达500万台，已坐稳全球最大微波炉制造商的位置。格兰仕在厂区门口树起巨幅广告牌，上面写着“世界工厂”。 同样是在这一年，广东省经委、体改委等主管部门把格兰仕列入“第二批重点发展大型企业集团”名单。根据当时的设想，将以格兰仕为核心，联合广东电饭锅厂、桂洲第一电风扇厂、贵州石油汽炉厂共同组建格兰仕集团，组建后的格兰仕将拥有11家

9、成员企业，年销售额达18亿元，有关部门还许诺在财政、金融、税收、投资、对外融资方面给予最大支持。从未享受过特殊照顾的这家民营企业上上下下都非常兴奋。梁庆德甚至专门召开动员大会。但这些美好的事情最终无一实现。“优惠政策对于格兰仕来说，从来就是可望而不可及的。”梁庆德告诉环球企业家。此后格兰仕几乎完全依赖在微利刀口上滚动发展。梁庆德此时形成被格兰仕内部都认为是“保守”的风格。比如格兰仕的资产负债率长期在18%以下，银行的贷款额度从不用尽。来自官方的合并没有实现，格兰仕自发进行了重组。1998年，格兰仕将赖以起家的每年稳定贡献千万利润的羽绒业务关闭。这一决策的起因可追溯至1996年，格兰仕副总裁俞尧

10、昌从德国科隆家电展上带回来拍摄的西门子、GE等国际家电厂商展位的影像资料。梁庆德看后很受打击，第一次感受到格兰仕与其的巨大差距。梁于是力排众议，坚决要把所有资源集中在微波炉上。同年，格兰仕还拒绝了几次诱惑。包括美林、摩根、新加坡投资、高盛等国际投行机构此时纷纷看到了格兰仕的潜力，拟将之推向资本市场。但最终梁庆德选择了放弃。“我最担心沾上资本市场后，我们的员工变得浮躁，这是做实业尤其是做微利产业的最大敌人。”梁解释。同样放弃的，还有一些颇为诱人的收购机会。在一家国际投行牵线之下，格兰仕曾几欲达成收购在亚洲金融危机中陷入困境的韩国大宇的家电业务。但畏于韩国工会的复杂性，格兰仕要求投行先将大宇破产清

11、盘，自己只接受装备、技术和品牌。这个过于寻求安全保护的做法最终没有成真。此后格兰仕也曾有机会收购小天鹅和科龙，但都因价格分歧未进入实质谈判后来二者的收购方都掏出了超出梁庆德心理价位数倍的价钱。在拒绝冒险的同时，格兰仕在这一年开始内生性地发力扩张。是年，格兰仕通过合作方式从日本搬过来第一条微波炉生产线，之后陆续通过各种方式低成本甚至零成本地将250条世界各地的生产线引入，由此成为名副其实的世界工厂。由于产品单一，寻求经营安全成了格兰仕的第一要务。任何可能引起短期行为和风险的机会，梁庆德几乎都放弃了。“这种对利益的敏感和取舍之道，是梁庆德所代表的中国第一代企业家们最珍贵的领导力。”俞尧昌对环球企业

12、家说。接班人格兰仕日用家电有限公司总经理韩伟10年前还在家乐福负责中国区的家电采购。1998年，当他动用家乐福总部的资源，“迫使”当时被供应商围得团团转的梁昭贤走进他的办公室，他感觉眼前是典型的实业家。聪明而且专业，胸怀世界但不张扬，韩伟对梁昭贤印象深刻。两人谈了2个小时，梁昭贤对家乐福的连锁商业模式非常感兴趣，当场拍板双方的合作。当时梁昭贤明显已经握有很大的决策权。后来二人又在北京进行了具体谈判，梁昭贤对应收账款的专业和重视程度让韩伟感到惊讶。2000年，梁昭贤在37岁时被晋升为执行总裁，外界视为这是格兰仕创始人梁庆德移交权杖的标志。与儿子相比，梁庆德则更具有那一代中国本土企业家的草根气质。

13、他每个月有2/3的时间巡视各地市场或者去国外考察。若在公司，下午6点钟左右他可能会出现在任何一个车间。梁庆德自嘲是从“铁路大学”毕业因为工作忙，每次出差才有机会从火车站的书摊上买一大堆书，这些书大都是中国传统文化典籍。梁亦由此喜欢在给部下答疑解惑时引用历史典故。在梁庆德个人风格的影响下，格兰仕上下充满东方国家特有的家庭氛围。格兰仕内部都称梁庆德为“德叔”，称梁昭贤为“贤哥”，还有数不清的“霞姐”、“明哥”等。在这种家庭称呼的背后，最底层的促销员都可以通过多种方式直接联系梁庆德和梁昭贤本人，所有层级之间都可以根据工作临时重组。正是这种直接、灵活的组织方式保证了格兰仕能够适应中国多变的市场。在梁庆

14、德看来，这种文化价值观上的保守和一致性，是保证格兰仕竞争力的关键。“格兰仕理念就是格兰仕政治。因为不搞政治就不能统一思想，不能坚决斗争。”他说。很多格兰仕内部员工都认为，梁昭贤完美继承了“德叔”苦行僧式的自律。梁昭贤没有什么业余爱好，也几乎没有私人时间，每天工作到凌晨，第二天还要在早上7点开会。如果是周末，他会亲自驾车考察各地市场。只有偶尔展示的歌喉，才让人意识到他是这家家族企业的第二代创业者。与父亲喜欢陆虎不同，梁昭贤偏爱稳健的奔驰。“德叔”给下属建议常有醍醐灌顶之效。而“贤哥”则是润物细无声，喜欢和下属长时间、充分交流。但同时，“贤哥”做事果断，敢于担当。“他不是接班人，是和我一起创业的创

15、业者。”梁庆德如此评价自己的儿子。早在1978年开始做鸭毛制品时，梁庆德就让当时只有15岁还在上中学的梁昭贤做车间里的小工。1991年，梁庆德把在华南理工大学毕业后赴香港工作的儿子召回身边。当时格兰仕只有几百人，那年春节，梁庆德领着梁昭贤挨家挨户拜年。人们对梁庆德的崇拜和拥护让梁昭贤感觉吃惊，人们也将热情送给了第一次见面的梁昭贤。此后，1992年那场生死选择中，是梁昭贤亲赴日本在东芝罗列的几十个家电项目中挑到了微波炉。又以副厂长的身份坐镇上海，经过半年时间打开了国内市场门槛最高的堡垒。1994年，一场大洪水几乎让格兰仕毁于一旦，梁昭贤当时则扮演了父亲身边的“参谋长”角色，指挥工厂重建。但在20

16、00年前，梁庆德却回避接班人肯定就是梁昭贤的说法。他有一次甚至明确表态，接班人不一定非梁昭贤不可。当梁昭贤成为格兰仕的“执行总裁”而不是“总裁”时，梁庆德对这一安排的解释是希望“再看看”这也符合他一贯以安全为最高标准的习惯。“人们往往把眼光盯在接班人身上，但实际上第一代领导人给后来者留下什么才是最重要。”梁庆德告诉环球企业家。格兰仕是一个封闭的家族企业，还是一个能够把职业经理人和资本结合的开放体系，决定了接班人的成败。在梁庆德的设计中，所谓“接班人”不应只是一个人，而应是一批人。格兰仕主要的管理人员大多都是由普通工人身份历经十几年培养成长起来的。现任常务副总裁陈曙明1978年就跟随梁庆德创业，

17、最早是梁的司机。因为被梁庆德认为既聪明又肯吃苦，转而做业务员。格兰仕的第一台微波炉就是陈曙明在上海一个商场卖出，陈与梁昭贤也亲若兄弟，是“从小一起玩泥巴的伙伴”。与其类似，格兰仕的9个副总裁中有7个都在格兰仕工作长达15年以上。毫无疑问，如此培养起来的管理团队，将能很好地扮演起“辅佐”梁昭贤主政的角色。“一个家族企业的传承是一个组织系统的传承，而不是单一最高领导人的传承。保持系统的稳定尤为重要。”梁庆德说。他最极力避免的就是文化传承的缺失。从股权结构上，梁庆德亦为这一团队的建立费尽心思。1994年，格兰仕60多名员工从政府手中买下65%的股权。此后又经历几次政府退股，到2000年当地政府出让全

18、部剩余12%股权后，格兰仕已有250多人成为股东。1996年格兰仕开始大批招聘高学历和专业人才时，又启动了“骨干股”。不过，与其他企业中管理层拿干股不同，格兰仕的骨干们必须按每股1块钱拿出真金白银。梁庆德对此的解释是，不出钱，肉不疼。挫折考验梁昭贤并非是一位独断专行的领导者。但其力主启动的进军空调业务的战略，却成为最近一次对其执政能力的严峻考验。在当时看来，这并不是梁昭贤刻意打造个人标签的冲动之举。2000年，格兰仕微波炉年产销量已达1200万台，占据国内全部市场份额的74.1%，但已遇到增长极限。格兰仕急需寻找新的产业增长极。但空调领域，俨然已是一个接近成熟期的市场。以格力、美的和海尔为主的

19、中国厂家握有全球80%以上的产能，这三大品牌占据了国内空调业近50%的市场份额。同时，LG、松下、三菱、三星等国际空调厂商则在高端消费群体握有优势。格兰仕曾推出光波空调的新概念以撬动市场，在2004年借势微波炉的海外渠道坐上出口第一的宝座。俞尧昌透露，因为产能所限，格兰仕基本上无暇顾及国内市场。在2004年建成产能650万台的空调基地后，从2005年开始，格兰仕开始深耕国内市场，但据格兰仕一位内部人士透露，2005年初制定了内销空调160万台的目标，结果却是“连零头都没有达到”。该年度格兰仕全球产销量350万台。到2007年财年，格兰仕空调全球产销量380万台，排在国内空调厂商第6名。在这4年

20、内，国内空调品牌由300多个减少到40多个，格兰仕虽然未掉队，但也没有实现2001年的宏伟目标。市场冷暖之变是外因，更致命的因素则来自于2005年和2006年两次人事方面的剧烈震荡。为了搭建一个更加多元化、更具有开拓能力的销售团队，格兰仕2005年从竞争对手那里挖过来大量空降兵，同时，大量老人离去。但在不到1年的时间里，这些人先后离开。格兰仕不得不把一些老人再次请回。那些延请而来的职业经理人们进入格兰仕后，即推翻了梁的2005年卖掉160万台的目标，一下子提高到300万台。不专业，而且很保守，这些空降的职业经理人们对格兰仕的空调业务如此评价。这和梁昭贤在某种程度上一拍即合，梁一直希望找到在微波

21、炉领域发动闪电战的成功感觉。为了激励这些空降兵，梁昭贤甚至给每人先配了一辆宝马。但到2006年1月初，上任仅4个多月的空调总经理郎青即从格兰仕空调离职；7个月后，郎青的继任者原任格兰仕微波炉总经理的龚志安也挂冠而去。整个空调业务遭受沉重打击。随后，这一部门的原有团队几乎全部换掉。格兰仕对此的内部解释是，其在微波炉领域的强势地位让国内销售渠道太舒服，因此对更需销售开拓能力的空调业务则推力不够。略显安慰的是，格兰仕在海外市场每年都还在以两位数的速度稳定增长。对于如此始料不及的挫折，梁庆德从未对外界公开表示过自己的不满和焦虑。但他却在以另一种方式希望帮助梁昭贤解决格兰仕面临的困境。在2002年巡视一

22、线市场时，梁庆德曾感慨，从1997年打到2000年，打的是黄金仗，是用人民币堆起来打的，是“血染的风采”：“原材料成本已急剧上涨，而我们的材料成本已无可再降了。”一场升级换代的改革在2005年启动，解决之道就是摒弃没有价值的低端产品，转向中高端市场。那块树立于105国道中山和顺德交界处的“世界工厂”广告牌，几年来从未改变过，但就在今年，它却悄然地被一块大红色的格兰仕“中国红”公告牌所取代。之前，格兰仕企划部曾专门组织了一场论辩会，讨论究竟什么才能最代表中国。他们试图通过具有典型中国设计元素的中国红系列微波炉把现代技术与标志性的传统文化象征整合起来，体现“新中国制造”价值。除了外观设计外，这一中

23、国红系列还融合了格兰仕最新的光微波结合、纯汽蒸炉等最先进的自主技术，其所有的核心部件，包括微波炉的心脏磁控管都来自格兰仕的自主技术。格兰仕微波炉有限公司总经理陆骥烈希望能够制造出这样的产品：它能够吸引足够理性的消费者，他们进入商场后从不被花里胡哨的促销所打动，而是径直奔向格兰仕的产品区，直接掏钱买单。而产品结构的调整也在进行中。在去年的广交会上，格兰仕展出了新推出的高端白电产品对开门冰箱和红酒柜。在格兰仕总部的展厅里，包括滚筒洗衣机、烟机和灶具、消毒柜等在内的白色家电产品，正在等待推向市场的时机。未引起外界注意的是，梁昭贤时代的格兰仕在2004年悄然启动了另一个利润引擎：小家电。目前这一业务的

24、年销售收入已经达到60亿元。今后，整个格兰仕集团按品类将划分为微波炉、空调、生活电器（小家电）、日用电器（冰、洗等）四大独立运作公司。同时，将过去集团的营销中心撤销，把生产、营销、出口、研发权责全部下放到四大公司，总部只保留“服务功能”。新架构下，格兰仕在全国打破过去的代理制度，销售平台前移以及与经销商利益捆绑，成立了52个全资、合资、控股子公司。“要用当年创业的气势，敢于杀出一条血路。格兰仕仍然牢牢握着闸门的开关，随时都可以让水冲出来。”梁庆德对环球企业家说。(来源：禁止任何媒体未经允许转载本文，如需转载或摘引，请与本刊联系。)屠潜栅洽尽扔又垂豺驭不迫绵十敏嘴泛佣悟梗谎军胳短懈姆造商委撕舅奈

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