保险行业组织架构标杆研究.ppt

《保险行业组织架构标杆研究.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《保险行业组织架构标杆研究.ppt（107页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,标杆寿险公司A背景介绍,历史沿革：1996年成立，2000年11月，全面完成经国务院同意、保监会批准的外资募股工作。目前设有32家省级分支机构。股东背景：中资控股为主，2000引入欧洲和日本著名保险集团作为战略投资者。主要业务策略：“专业化、规范化、国际化”的发展战略。治理与管理模式：2006年4月-7月，相继成立个险事业部、银行保险事业部、员工福利计划事业部，公司管理架构有总分式管理转变为矩阵式管理，条块结合。近年业绩：2007年，规模保费收入342.37亿元，总资产近1400亿元。,2,标杆寿险公司A总公司组织架构-2001年,董事长兼CEO,审核委员会,薪酬委员会,执行委员会,营销部

2、,董事会办公室,团险部,健康险部,业务管理部,精算部,总裁兼COO,副总裁兼CFO,财务部,资产管理中心,副总裁,培训部,信息技术部,股东大会,董事会,监事会,企划部,电子商务部,人力资源部,办公室,品牌传播部,副总裁,稽核部,总顾问,高管层,3,标杆寿险公司A分、支公司组织架构-2001年,分公司总经理,人力资源部,财务部,企划部,营销部,培训部,营销部,保费部,信息技术部,管理部,支公司,办公室,董事长兼CEO,业务管理部,客户服务部,团险部,银行业务部,团体业管部,团险部,业管岗,综合岗,组训专员,财务岗,4,标杆寿险公司B背景介绍,历史沿革：成立于1991年，财寿险共同经营，2001年

3、产寿险分业，成立寿险公司，截至2007年底，公司在全国共设有 32 家分公司、3260 个中心支公司、支公司及营销服务部。股东背景：2005年底，引入外资战略投资，2007年成功上市。主要业务策略：经营理念和行为从以销售为中心转向以服务为中心；在经营上逐步实现集约化的经营管理模式，提高投入产出比，合理配置资源，并通过一系列的政策和措施，加快推进公司的各项改革，迅速提高经营管理水平，增强竞争力。治理与管理模式：建立前后台分开、营运管理集中、有利于风险管控的组织架构。根据业务属性不同，个险、团险和银行保险均下设二级部，完善了销售管理功能，也为分公司的销售提供强大的后援支持，强化了条线垂直管理力度。

4、将分公司以下机构的核保和契约管理集中到区域营运中心，取消分公司相应职能，有利于风险管控。,5,标杆寿险公司B总公司组织架构,营运管理,经营委员会,销售管理,核保部,契约部,客户权益部,保费部,内控管理,风险管理部,合规部,审计部,综合管理,人力资源部,财务会计部,资产管理部,产品开发部,精算部,信息技术部,发展企划部,办公室,电子商务及电话运营部,个人业务部,银行保险部,团体业务部,五大区域营运中心,党务工作部,区域营运中心实现：标准契约的集中制发；电话中心的集中；核保、核赔、保全的集中作业；数据录入的集中外包；长期业务档案的集中管理。取消在分公司及以下机构的核保、出单、契约等营运职能，分公司

5、专注于市场销售和客户服务，实现了前后台分开。,通过整合与营运相关的职能，构成营运管理模块，便于统一协调，有利于营运中心内部的专业化分工。,总公司设置审计、合规和风险管理三个部门，完善风险管控职能，加强内控力度。,6,标杆寿险公司B分、支公司组织架构,分公司总经理室,个人业务部,银行保险部,团体业务部,保费部,营运部,人力资源部,信息技术部,财务会计部,办公室,合规及风险管理部,中支公司,个人业务部,银行保险部,团体业务部,保费部,营运部,行政人事部,财务会计部,营运部对口区域营运中心，主要负责核保契约、理赔调查、客户服务。随着营运中心的正常运作，核保契约、理赔职能将逐步上收至区域营运中心。,整

6、合办公室与人力资源部门职能于行政人事部内,信息技术职能整合于营运部内，便于协调,7,标杆寿险公司C背景介绍,历史沿革：2005年成立，截止到2008年3月共有8家分公司，15家中心支公司，62家营销服务部。股东背景：主要股东为大型国有资产运营管理公司、大型地产上市公司及外资保险公司。主要业务策略：目标客户定位为中端客户和中小企业，积极开展渠道创新，在电话营销、银行理财、社区营销、工会营销等方面形成特色；同时积极探索新的营销模式，采用咨询、讲座等会议营销方式，并尝试捆绑销售。治理与管理模式：总公司定位以管理、支持、服务为主，分公司定位以销售、服务为主，兼顾下级机构的管理，中心支公司定位仅为销售和

7、服务。业务管理上实行总部“垂直管理”，总公司三个业务管理部门作为责任中心，对本业务渠道的保费产出和直接费用投入负责，对所辖分公司的业务渠道行使经营管理与督导权。职能管理上，产品开发、信息管理、财务管理、投资管理等方面实行“高度集中”的模式，由总部统筹规划与执行；人力资源管理、运营管理、统计管理、品牌管理等方面实行“统一管理，分级授权”的模式。,8,标杆寿险公司C总分公司组织架构,总经理室,人力资源部,综合服务部,财务管理部,战略规划部,信息服务部,产品精算部,个人保险部,教育训练部,团体保险部,多元行销部,运营服务部,法律合规部,投资管理部,客户服务部,项目中心,新业务部,风险管理部,设立项目

8、中心，为团险部寻求新的项目机会；新业务部，寻求新的渠道的业务机会，为销售部门的专业化建设奠定了组织基础,集中中台所有职能，营运管理集中，便于统一协调,分公司,分公司定位以销售、服务为主，兼顾下级机构的管理，后台部门整合为公共资源部，有利于统一协调,9,标杆寿险公司D背景介绍,历史沿革：2007年底成立的寿险公司，注册资本为11.58亿。截至2008年10月，已开设7家分公司。股东背景：股东实力雄厚，国内四大资产管理公司（AMC）之一为主要股东。主要业务策略：针对公司的客户资源，依托公司的渠道优势，率先开展银行保险和团险业务，建立个险、团险、银行保险和中介业务为主体，网上保险、电话营销等新兴营销

9、渠道为辅助的相互支持的营销渠道。治理与管理模式：公司将以“总/分/支”结构管理模式进行管理。公司的经营坚持大集中的原则。分支机构人事安排、财务管理、资金运作等决策和管理权，分支机构的计划指标、业绩考核、奖惩福利等考核和决定权，全部集中到总部。业务运营中的产品开发、包装宣传、核保理赔、再保分保等，以IT系统为依托，采取总部集中处理的方式。分支机构以市场拓展、营销服务为核心功能。,10,标杆寿险公司D总分公司组织架构,总经理室,客户服务部,培训部,团险中介部,个险行销部,银行保险部,投资管理部,计划财务部,信息技术部,核保部,理赔部,法律合规部,人力资源部,办公室,精算部,审计部,市场部,董事会,

10、股东大会,单独设立市场部，承担产品企划，市场推广，市场调研职能，建立产品开发与业务条线之间连接,计划财务部承担预算与经营计划制定与考核，便于衡量公司整体的经营状况并作出及时调整,团险中介部,个险行销部,银行保险部,计划财务部,行政人事部,运营管理部,分公司,分公司部门设置以精简、高效为原则，将中台合并为运营管理部，更便于及时对客户需求做出反馈,11,寿险公司组织架构分析总结,营销渠道深度和宽度加大,重要资源配置集中管理,营运集中化管理,特点三,特点三,特点二,对人力资源、财务、信息技术和办公室等掌握资源配置的部门，实现集中管理，提升了资源配置的集中度,设立单独的渠道管理部门，支持多元化渠道拓展

11、，例如设立专门的经代业务部门，支持经代业务开拓个险、团险和银行保险成立事业部或者设立二级部，加大总公司对分公司业务的垂直管理力度，也为分公司的销售提供强大的后援支持,分公司专注于市场销售和客户服务，核保、出单、契约等营运职能集中到总部或区域中心，实现了营运的集中化管理,同时有利于风险管控信息技术部门与营运部门紧密联系，一般由一位负责人统一管理,特点一,总部组织架构多样化，分支机构精简、趋同,总公司部门设置根据公司运营策略重点，进行差异化设置，例如：有些公司设置单独市场企划部，培训部，有些公司没有分公司部门设置基本趋同，以精简、高效为原则，新公司基本为68个部门的设置,12,标杆寿险公司A部门内

12、部岗位设置,13,董事会秘书,战略研究经理,对外联络经理,信息管理经理,行政秘书,总公司董事会办公室,14,总经理,人员管理经理,营销企划经理,营销督导经理,业务发展经理,人员管理,综合管理,管理研发,销售支援,会报管理,业务训练,策划推动,总公司营销部,15,总经理,业务督导经理,业务管理经理,中介业务,策划推动,核保,客户服务,养老金经理,产品管理,银行保险经理,业务管理,策划推动,产品管理,市场开发,核赔,综合岗,销售支持,培训经理,银行保险培训,总公司团险部,16,总经理,产品开发经理,业务管理经理,核保,核赔,客户服务,业务推动经理,策划推动,辅助销售,业务培训,统计分析,产品开发,

13、部门秘书,产品调研,定点医院管理,总公司健康保险部,17,总经理,核赔经理,统计分析,核赔,核保经理,核保,系统规划,部门秘书,再保险,总公司业管部,18,总经理,资产负债评估经理,业务规划经理,财务模型经理,法定准备金,经验分析,战略规划,评估价值,产品模型,公司模型,总公司精算部,19,总经理,投资核算经理,会计核算经理,统计分析经理,出纳,系统管理,物控经理,财务管理经理,核算,投资核算,资金管理,资金调拨,物控管理,统计分析,财务管理,投资分析,总公司财务部,20,总经理,研究与市场开发部经理,综合管理部经理,交易系统与设备管理,清算与行政事务,投资分析与资金总调度,投资会计与交易稽核

14、,宏观与战略研究,市场趋势研究,行业与公司研究,金融工程,市场开发与客户服务,债券与直接投资组合经,证券基金投资组合经理,独立帐户投资组合经理,项目经理,资产组合管理部（不设部门经理）,固定收益证券研究,项目经理,项目经理,总公司资产管理中心,21,总经理,培训中心经理,教材开发经理,培训督导经理,培训企划经理,营销培训,教材开发,讲师培训,培训行政,培训企划,总公司培训部,22,总经理,系统开发经理,部门秘书,信息管理经理,信息支持,OA系统管理员,系统分析员,程序员,运行维护经理,系统管理员,硬件维护员,网络管理员,系统操作员,总公司信息技术部,23,总部企划部,总经理,业务发展研究项目经

15、理,宏观研究项目经理,后援研究项目经理,项目助理,项目助理,项目助理,24,总经理,总经理秘书,行政助理,业务管理,业务拓展,产品开发,前台,CA运营管理,中介服务,综合部经理,客户服务经理,业务发展经理,网建经理,技术经理,信息编辑,栏目策划,网页设计,网页制作,系统分析,系统开发,技术支持,系统维护,市场经理,市场推广,网络营销,客户服务,客户关系管理,产品营销,总公司电子商务部,25,总经理,薪酬福利经理,绩效管理经理,招聘经理,机构发展经理,培训经理,员工关系,绩效管理,薪酬福利,部门秘书,机构发展,总公司人力资源部,26,主任,党办主任,出入境管理经理,文秘经理,行政经理,工会委员,

16、外事综合,总务主管,物业与安保,车辆管理,设备管理,库房,驾驶员,接待员,行政秘书,专职秘书,机要秘书,文字写作,综合文秘,对外交流经理,接待主管,总公司办公室,27,总经理,品牌推广经理,报刊经理,报刊编辑,宣传经理,品牌推广,摄影摄像或美工,部门秘书,总公司品牌传播部,28,总经理,高级稽核经理（对总公司）,高级稽核经理（对分公司）,稽核经理,稽核经理,派出机构,综合,总公司稽核部,29,寿险公司标杆B部门内部岗位设置,30,总公司个人业务部,个人业务部总经理,营销市场策划部总经理,营销人力发展部总经理,营销培训部总经理,营销督导部总经理,多元化行销部总经理,产品策略及推动,市场调研及策划

17、,人员管理,制度管理,人力发展,绩优训练,区拓行销管理,电视行销管理,组训管理,行销支持管理,交叉销售行销管理,中介行销管理,企划推动管理,绩优组织管理,数据分析,讲师发展,业务员训练,衔接训练,干部训练,主管训练,区拓训练,31,总公司银行保险部,32,总公司团体业务部,33,总公司保费部,34,总公司核保部,35,总公司契约部,36,总公司客户权益部,37,总公司电子商务及电话运营部,38,区域营运中心,39,总公司资产管理部,40,总公司精算部,41,总公司发展企划部,42,总公司产品开发部,43,总公司人力资源部,44,总公司信息技术部,45,总公司财务会计部,税务管理,会计制度管理,

18、财务会计部总经理,资金计划及管理,资产管理,信息统计,财务综合管理,会计档案管理,会计管理室高级经理,资金管理室高级经理,预算管理室高级经理,财务分析室高级经理,税务管理室高级经理,固定资产管理室高级经理,信息披露室高级经理,财务综合室高级经理,统计信息室高级经理,信息分析及披露,财务分析,46,总公司办公室,47,总公司风险管理部,48,总公司合规部,49,总公司审计部,50,总公司党务工作部,51,分公司个人业务部,培训室经理,多元化行销室经理,市场企划,人员管理,业务管理室经理,业务督导,业务管理,助理培训师,培训师,高级培训师,培训支持,个人业务部总经理,多元化行销管理,多元化行销支持

19、,52,分公司银行保险部,53,分公司团体业务部,54,分公司保费部,55,分公司营运部,56,分公司人力资源部,薪酬福利管理,人力资源部总经理,薪酬福利管理室经理,职业发展及人事调配室经理,57,分公司信息技术部,58,分公司财务会计部,59,分公司办公室,60,分公司合规及风险管理部,61,寿险公司标杆C部门内部岗位设置,62,总公司个险部,个险管理室负责人,代理人管理,佣金管理,活动支援,组训管理,个险业务室负责人,行销支援,个险企划室负责人,市场开拓,产品推动（兼）,个人保险部负责人,营业部,数据分析,政策研究,个险分管总,63,总公司教育训练部,教育训练部负责人,研发分析室负责人,培

20、训支持室负责人,教材研发设计,多媒体教材研发,分析督导,个险培训支持,64,总公司团险部及项目中心,团体保险部负责人,非专业中介（兼）,专业中介,督导（兼）,人员管理,企划,员工福利推动,年金（兼）,员工福利室负责人,机构管理室负责人,中介管理室负责人,员工福利策划,培训支持,项目中心负责人（兼）,项目经理,团险分管总,团险运营室负责人（兼）,核保岗,理赔岗,保全岗,服务助理,团险总助,65,总公司多元行销部及新业务部,多元行销部负责人,新业务部负责人,销售室负责人,市场室负责人,机构管理,渠道拓展,新业务销售支持,业务督导,销售支持,项目经理,理财项目负责人及理财顾问,销售策划,市场研究,多

21、元行销分管总,培训支持,66,总公司运营服务部,运营服务部负责人,契约支持,核保主管,调查管理（兼）,个险保全主管,个险保全管理,流程管理,续期主管,业务管理室负责人,保单管理室负责人,总助,综合行政,续期管理,机构管理,作业中心负责人（兼）,核保员,理赔员,问题件处理,出单管理,辅助核保,保单打印管理,理赔主管,67,总公司客户服务部,客户服务部负责人,服务策划,投诉管理（兼）,附加值服务（兼）,电话中心管理,电话咨询,电话回访（外包）,问题件管理（兼）,68,总公司法律合规部,法律合规部负责人（兼）,内控流程管理,合规风险管理,合规管理室负责人,法律事务室负责人,法律事务,69,总公司战略

22、规划部,战略规划部负责人,战略发展室负责人（兼）,机构发展室负责人,经营分析室负责人（兼）,战略发展,经营分析,机构发展,70,总公司人力资源部,人力资源部负责人,员工发展室负责人,薪酬福利室负责人（兼）,内勤培训,薪酬福利,员工关系（兼）,系统管理（兼）,组织管理（兼）,绩效管理,员工招聘,预算管理,71,总公司财务管理部,财务管理部负责人,综合管理室负责人,会计核算室负责人（兼）,会计核算,出纳,预算管理,单证管理（兼）,综合管理（兼）,资金管理（兼）,物控室负责人,职场管理,资产管理(兼),印刷品管理,应用数据维护,72,总公司投资管理部,投资管理部负责人,投资研究,业务核算,投资交易,

23、投资研究室负责人,投资交易室负责人,综合管理室负责人（兼）,73,总公司综合服务部,综合服务部负责人,行政文秘室负责人（兼）,品牌宣传室负责人,文秘,前台,资产管理,行政管理,公关宣传,司机,74,总公司信息服务部,信息服务部负责人,硬件室负责人,软件室负责人,网络管理,数据库管理,机房管理,软件开发,安全管理（兼）,运营维护,设备维护,质量控制,商务分析,系统管理（兼）,电子商务,75,总公司产品精算部,产品精算部负责人,产品市场推广（兼）,个险产品开发与定价,再保险管理与日常处理,经验数据分析,团险产品开发与定价,多元行销产品开发与定价,产品市场调研,财务业务规划与准备金评估,内涵价值及渠

24、道基本法测算,76,总公司风险管理部,董事会秘书,部门负责人,内部审计室,风险控制室,稽核岗,风险识别岗,风险评估岗,审计岗,77,分公司,分公司总经理室,公共资源部,个人保险部,营销服务部,团体保险部,多元行销部,运营服务部,教育训练部,78,分公司公共资源部,人事专员,公共资源部负责人,企划兼宣传,文秘,行政管理,行政兼司机,前台（兼）,行政文秘室负责人,财务管理室负责人,会计核算,出纳兼柜面出纳,综合管理兼单证,人力资源室负责人（兼）,79,分公司个人保险部,个人保险部负责人,企划督导,人员管理,统计招募,个险支援主管,80,分公司团险部,团体保险部负责人,人员管理,市场策划,销售支持（

25、兼）,分部经理,员工福利顾问,中介主管,表示业务系列,综合管理（兼）,培训,员工福利部经理,资深员工福利顾问,备注：1.如果设立单独的团险分管总，则要兼任团体保险部负责人。2.团体保险部负责人对团险业绩负责。3.员工福利部、分部按照团险基本法组建条件成立，员工福利顾问、中介主管人数按照团 险基本法要求确定。4.资深员工福利顾问根据业务发展需要确定。,81,分公司多元行销系统,多元行销部负责人,渠道管理,行销支持,市场策划（兼）,渠道主管,培训,银保销售部负责人,备注：1.如果设立单独的银保分管总，则要兼任多元行销部负责人。2.多元行销部负责人对多元行销业绩负责。3.银保销售部按照银保基本法组建

26、条件成立。4.渠道主管人数按照银保基本法要求和网点数量确定。,82,分公司教育训练部,教育训练部负责人,个险讲师,教务,83,分公司运营服务部,运营服务部负责人,客服主管,核保支持,医务管理及调查（兼）,申诉协谈（兼）,三级机构管理（兼）,档案管理（兼）,保单打印（兼）,信息技术,出纳兼柜面出纳,作业处理,中心受理,咨询投诉（兼）,续期管理（兼）,理赔支持,备注：1、中心受理岗和作业处理岗负责分公司团险和银保业务，当新契约单量达到100件日以上，原兼职岗位分列设立专岗。2、每当机构保全受理件达到件日以上时，需增设中心受理岗人。3、个险初审受理由营销服务部区域受理岗承担，配置按营销服务部要求执行

27、。4、柜面出纳暂时与财务部出纳共用1人，该人隶属于财务部。5、部门负责人偏重客服方向时，客服主管调整为业管主管。6、开展社保补充医疗业务被保险人达到5000人以上时增设1名理赔受理岗。7、业务档案生成的岗位不得兼任此岗位的档案管理工作。,84,中心支公司岗位架构,中心支公司总经理,综合岗,营销培训,柜面服务,行政管理,个险人员管理,财务岗,银保销售支持,银保销售部经理,渠道主管,备注：1.多元行销部需根据当地的实际情况选择性设立。2.各机构要根据实际情况把握好人员引进进度，筹备期一般应先引进关键岗位员工。3.如果中支只设一个营销服务部，并且与三级机构本部在一起，可由营销培训岗（C类）兼任营销服

28、务部经理，下设 两个组训和一个综合内勤。,85,寿险公司标杆D部门内部岗位设置,86,总公司个险行销部,总经理,人员管理,行销执行,行销企划室高级经理,行销培训室高级经理,行销人管室高级经理,行销督导室高级经理,行销企划,讲师,高级讲师,资深讲师,业务员薪酬管理,薪酬助理,数据分析,1业务员薪酬管理对薪酬助理有分配工作，业务指导，业务监督的管理职责，但薪酬助理人员的定薪、考核、晋升、去留等人员管理职责仍由行销人管室高级经理承担,教材开发,督导支持,高级督导,资深督导,1,87,总公司团险中介部,总经理,业务支持,股东合作,产品政策,企划室高级经理,销售支持室高级经理,重点合作室高级经理,项目室

29、高级经理,机构督导,企划,综合秘书,全国性机构拓展,培训,项目管理,88,总公司核保部,总经理,承保室高级经理,核保室（个/银/中介）高级经理,核保室（团体）高级经理,承保,89,总公司理赔部,总经理,理赔室（个/银/代）高级经理,理赔室（团）高级经理,90,总公司市场部,总经理1,市场推广,综合调研,产品企划室高级经理,市场推广室高级经理,市场规划室高级经理,新渠道建设,1未来公司规模不断扩大，根据发展需要可逐步提升市场部定位，扩充企划、经营管理等职能,91,总公司客户服务部,总经理,续期收费企划,保全室高级经理,续期收费室高级经理,咨询申述室高级经理,客服室高级经理,电话中心高级经理2,续

30、期收费培训,柜面管理,呼叫业务企划管理,服务规划,（坐席）业务培训,收费队伍人员管理,续期收费业务管理,信息（转交件）管理,高级咨询申诉1,咨询申诉,个/团高级保全,个/团保全,个/团资深保全,个/团助理保全,1建议目前咨询申述室按照专业序列只设置2个层级：高级咨询申述和咨询申述，如未来业务发展，增设资深咨询申述2现电话中心业务外包，建议目前暂不招聘电话坐席，未来如果实现自建电话中心，再适当招聘坐席人员，并可根据业务规模大小增设坐席主管,电话坐席（14级）,92,总公司精算部,总经理,产品精算室高级经理,精算评估室高级经理,风险管理室高级经理,经验分析室高级经理,综合秘书,93,总公司信息技术

31、部,总经理,流程优化,规划与流程设计室高级经理,运营中心高级经理,规划标准,商务管理,综合秘书,数据中心高级经理,软件开发中心高级经理,网络管理,系统管理,安全管理,技术支持,资源管理,94,总公司审计部,总经理,风险管理,审计1室高级经理,审计2室高级经理,高级审计,审计,助理审计,综合秘书,风险管理室高级经理,95,总公司人力资源部,总经理,员工招聘与管理室高级经理,薪酬绩效管理室高级经理,培训管理室高级经理,员工及岗位管理,薪酬管理,培训管理,招聘管理,绩效管理,综合秘书,机构拓展,机构拓展室高级经理1,1机构拓展室暂设于人力资源部内,96,总公司办公室,总经理,公共关系管理,综合行政1

32、,机要秘书,机要室高级经理,公共关系室高级经理,行政管理室高级经理,后勤保障室高级经理,发展研究室高级经理,专职秘书,品牌管理,综合后勤2,档案管理,发展研究,内部信息,前台兼信件收发,会务与接待管理,文件管理,1综合行政岗承担原质量管理、综合秘书、部务秘书等管理职责，可根据工作量实行一岗多编2综合后勤岗承担原值班、后勤服务、安全保卫、车辆管理等服务保障职责，可根据工作量实行一岗多编,企业文化室高级经理,企业文化建设,97,总公司计划财务部,总经理,财务预算与制度,会计报表,会计管理室高级经理,财务管理室高级经理,计划统计室高级经理,会计系统管理,单证管理1,统计管理,计划管理,固定资产管理1

33、,税费管理,成本费用控制,会计（记帐）,会计核算室高级经理2,会计（复核）,网银管理,网银复核,会计档案管理,出纳,资金管理室高级经理,资金调度,风险管理,融资管理,综合秘书,1未来随着分支机构的发展，单证管理与固定资产管理可独立出财务管理室成立物控中心2建议目前对分公司的集中会计核算职能由会计核算室承担，未来当分公司数量发展到一定规模可成立独立的会计核算中心，中心负责人由部门副总经理或总经理助理担任,98,总公司银行保险部,总经理,渠道拓展（包括直复营销,业务人员管理,产品企划,业务发展室高级经理,渠道发展室高级经理,销售支持室高级经理,统计分析,业务推动,渠道维护,培训,综合秘书,业务流程

34、管理（包括品质,系统支持（包括银保通）,99,总公司投资管理部,总经理,综合秘书,债券投资,资金运用室高级经理1,市场研发与交易控制室高级经理,基金投资,研究分析,交易结算,证券交易,1原资金运用1室和资金运用2室职能重合，建议把两个资金运用室合并成一个资金运用室,100,总公司培训部,总经理,规划室高级经理,培训室高级经理,教材开发室高级经理,全国性机构拓展,101,总公司法律合规部,总经理,法律事务,合规管理,综合诉讼室高级经理,法律事务室高级经理,合规管理室高级经理,诉讼事务,产品条款,102,总公司董事会办公室,董事会办公室主任1,综合,信息披露,制度运行,领导秘书,投资者关系,1董事

35、会办公室主任由董事会秘书兼任,103,总公司监事会办公室,监事会办公室主任,综合,法律合规,领导秘书,审计,104,分公司岗位设置,总经理室,银行保险部高级经理,销售支持,专业序列1类,销售序列,团险/中介部高级经理,培训,培训,渠道发展室经理,销售支持室经理,直销室经理,销售支持室经理,业务支持,企划,人员管理,企划,中介室经理,综合行政,105,分公司岗位设置(续1),总经理室,薪酬管理,个险行销部高级经理,营业部经理,行销企划,专业序列1类,销售序列,讲师,高级讲师,助理讲师,行销培训室经理,行销督导室经理1,行销人管室经理,绩效管理,行销企划室经理1,1建议初期行销督导室经理与行销企划

36、室经理由一个经理兼任，待业务规模扩大后，再单独分设,106,分公司岗位设置(续2),总经理室,IT管理,出纳,计划财务部高级经理,行政人事部高级经理,运营管理部高级经理,会计主管,人事管理,核保助理,业务受理,理赔助理,录入复核,法律稽核,保单行政,续期管理,综合行政,客户服务室经理,业务管理室经理,客服门店柜员（14级）1,信息技术室经理2,1客户服务室下的客服门店柜员分14级，其中第4级柜员承担门店店长职责，有为其它柜员分配工作、业务指导的管理权限2建议在成立初期仅招聘IT管理岗位既可，未来业务逐步开展，信息技术人员增多，再适当招聘信息技术室经理,107,营业部岗位设置,综合行政,营业部经理1,督导,助理督导,1营业部没有人力资源、信息技术、计划财务职能2业务受理为分公司派驻至营销服务部工作，其直线汇报给分公司业务受理室经理，虚线汇报给营销服务部经理,业务受理2,