平衡计分卡管理流程.ppt

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1、平衡計分卡管理流程,章前導讀第一節 平衡計分卡之管理流程第二節 實施平衡計分卡之關鍵成功因素第三節 平衡計分卡之設計步驟第四節 平衡計分卡之例證,平衡計分卡管理流程的重點1/2,重點在溝通與協調各個階層的企業經理人和企業員工，使其採取一致性的配合行動，俾使平衡計分卡能夠發揮其誘因激勵與績效管理之效益，而非在於狹隘的認定、發展新的衡量標準。,平衡計分卡管理流程的重點2/2,亦即平衡計分卡的衡量系統應該只是一個手段而已，它係被用來追求一個更大的目的，即執行人力資源策略管理，以創造組織的長期變革。平衡計分卡並未抹殺財務指標在管理中的分量，而是將財務指標納入管理體系之中，使企業的短期營運績效得以和長期

2、策略目標相互結合。,第一節 平衡計分卡之管理流程,澄清並詮釋願景與策略溝通並連結策略目標和指標 規畫、設定指標並校準策略行動方案 加強策略的回饋與學習,策略性回饋與學習修正共有的願景提供策略性回饋促進策略檢討與學習,澄清並轉化願景與策略澄清願景取得共識,規劃與設定目標設定目標(targets)校準策略行動方案分配資源建立里程碑,溝通與聯結溝通與教育設定目標(goal)將報酬與績效衡量相結合,平衡計分卡,圖15-2將平衡計分卡願景付諸行動的管理程序,溝通與聯結(上下一致配合之策略),教育負責執行策略的員工。(傳統視策略為機密以管理階層意志實施策略)策略欲成功，需與員工分享組織願景與策略，並鼓勵員

3、工建議實施分法。員工前途與組織前途結合。計分卡傳達策略並連結至個人目標。將策略轉成局部目標與量度，成為個人與團隊優先任務之三種機制：溝通與教育計劃：持續性教育指導策略內容，並以績效回饋加強教育。目標制定計劃。(與傳統目標管理連結)與獎勵制度連結。,個人計分卡須支持主管計分卡 主管計分卡須含發展部屬能力 的目標與KPI,個人與公司計分卡之相關性,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃,策略行銷活動。創造認知與影響員工行為。(贏取芳心與大腦之運動)全面性與定期性。(宣傳工具：CEO親自宣佈，錄影帶、員工大會、宣傳小冊子 佈告欄、公司網站報導量度與成果)宣傳小冊子：傳達公司目標、欲達成之成果、量度、指標與行

4、動計劃，並定期更新報導目標的趨勢與進度。新聞信：每個月定期發布。教育階段：討論每一構面之目標、何種量度監督激勵 構面績效。回饋階段：報導量度最新成績、趨勢、績效小故事。,溝通與聯結-員工溝通與教育計劃,完整溝通計劃。溝通過程中保密問題。,與董事會與外界投資人溝通,平衡計分卡可向董事會具體說明公司長期策略，尋求董事會回饋與向其負責。外部投資人之溝通障礙：保密需求。法律責任。外部投資人只關心短期財務績效。,規劃與設定目標(指標、資源分配、行動方案與預算),財務與實務資源需與策略結合。長期資本預算、策略行動方案、年度經常性支出須與計分卡目標與量度結合。四項步驟：設定伸張指標。確立及合理化策略行動方案

5、。訂定資本投資與行動方案之優先順序以縮小績效差距。確立決定性之跨事業單位行動方案。確立對總公司與其他事業單位能產生綜效之行動方案。銜接年度資源分配與預算。將三至五年之策略計劃連結至下年度之經常性支出與預期績效(里程碑)。,規劃與設定目標-設定伸張指標,以計分卡驅動組織變革。為計分卡量度設定三至五年之指標(代表績效突破)。如股價上漲一倍、銷售額增加1.5 倍，銷售額成長率增加1倍公司需提供知識、工具與方法達成目標。傳統伸張指標採單點突破。(標竿比較法)平衡計分卡採四各構面齊頭並進。(構面相互溝通，取得共識同舟共濟)。需足夠投資、資源與時間。假設情境式規劃法(沙盤推演),規劃與設定目標-辨別行動方

6、案,目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案。計分卡凝聚行動方案力量。創造力過程。三種方法引導創造力衡量標準失蹤方案持續改進計劃與變革速率量尺連結策略行動方案,規劃與設定目標-辨別行動方案,衡量標準失蹤方案。缺乏衡量標準，暴露某一策略目標的管理流程有問題或根 本不存在(無法衡量就無法管理)。大都會銀行存款服務成本、目標區隔佔有率、服 務出錯率.等量度。拓荒者石油缺乏：顧客延續率、經銷商品質、服務品質.等量度。(代表無法管理攸關策略成功的重大流程 如無法衡量銀行存款服務成本，無法決定某一顧客關係 是否有利可圖，所以擴大ABC成本會計制度，以衡量顧 客獲利性)制定流程收集量度所需資料，導致策

7、略行動方案的推出。,規劃與設定目標-辨別行動方案,持續改進計劃與變革速率量尺連結。持續性改進如TQM或大躍進式的改善如企業再造。若採持續性改進，則應連結改進速率量尺如半途量尺，以追蹤改善過程。(辨別目前行動方案是否可達成指標，需不需要新行動方案),規劃與設定目標-辨別行動方案,以績效驅動因子為基礎推出策略行動方案。持續性改進無法達成三至五年具企圖性指標。須全面改造使策略成功的流程。策略行動方案指標除降低成本外當然涵蓋非財務目標。,規劃與設定目標-確立決定性之跨事業單位行動方案,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案與投資決策連結,傳統上資本投資目的偏重財務量度(如投資報酬率、現金流量)。應以計

8、分卡量度評估每一投資計畫專案的整體衝擊力，以決定投資專案的優先順序。,規劃與設定目標-辨別行動方案,行動方案與投資決策連結,確立所有資本支出與經常性支出以支持策略行動方案。資本支出與經常性支出必須針對策略行動方案中之計劃方能核准。(刪除與策略無關與衝擊性小的方案),組織的資源支出有相當高的百分比是由作業預算決定。策略預算用來支持策略性行動方案的費用支出，使企業得以 發展新產品 與服務、新能力、新顧客關係，及產能擴充，以創造未來之成長。作業預算中許多支出的決策可依據作業基礎預算(ABB)步驟進行,作業預算與策略預算,策略,預算,營運作業,平衡計分卡,策略學習循環,管理控制循環,更新策略,測試假說

9、,報告,檢討,資源,投入(資源),產出(結果),預算與策略的連結 目標值策略行動方案 滾動預測,測試、學習與修正 測試因果關聯 動態模擬 企業分析 產出新策略,完成策略管理循環 策略性回饋 管理會議 責任歸屬,BSC結合策略與ABB的雙循環機制,ABC分攤流程之顛倒-ABB編列,ABC所提供的資訊是根據歷史性資料 對過去成果的分析 ABC運用成熟後，可運用至預算與計劃(即ABB)，從事what-if分析。對未來的規劃,作業基礎成本制度(ABC),作業基礎成本制度：(activity-based costing system,ABC制度)認定作業基準成本，並將此一成本分攤至產品之上，且按照個別產

10、品對於附帶成本活動之需求，來進一步分攤作業基準成本。,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,產品成本計算方法之比較,生產部1,生產部2,服務部1,服務部2,生產部1,生產部2,產品1,產品2,薪資,水電費,租金,折舊,活動1,活動2,產品1,產品2,活動3,製造費用之分配過於武斷,傳統成本法之缺點,以與數量相關之基礎來分配製造費用Eg、直接材料、直接人工、直接人工小時、機器小時及產量,成熟且量產之產品：高估成本，無價格競爭力,新開發且量少之產品：低估成本，定價錯誤,操緃損益：增加產量，將固定成本隱藏於存貨中,成本資訊錯誤，造成績效評估不公平,未能提供有用資訊以供管理當局釐訂管理決策,未能提供績效衡

11、量及評估之準確資訊,傳統成本法之缺點,未能提供即時性資訊,發現問題為時已晚,只著重處理作業活動之成本,投入及產出作業活動成本具有重要性，但被忽略,由於傳統制缺點之存在，因此產生 ABC 制,只看重生產成本而忽略期間成本,作業基礎成本制之觀念,作業活動之定義,作業活動之分類,介於功能與工作間來定訂作業活動,與數量水準相關之作業活動：,與批次相關之作業活動：,與支持產品相關之作業活動：,與支持設備相關之作業活動：,Eg.產品之設計與產品耗料之分析等，隨產品種類或設計小時之增加而作業活動即行增加,Eg.採購及驗收隨批次之增加而作業活動即增加,Eg.成本會計之處理及廠房之維修等與作業活動間無明顯之因果

12、關係,Eg.工廠工人之監督及機器之維修隨產量之增加，作業活動即增加,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,資源耗用之分析,除直接材料及直接人工外之所有成本加以分析,找尋可直接歸屬產品成本之資源耗用,餘歸為間接成本,辨認各項作業活動,例：,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,計算各作業活動之成本,分析資源動因與作業活動,成本庫之定義,間接成本分配至各作業活動,例：,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,分析各項成本庫及成本動因,成本庫中成本與成本動因之因果關係,針對成本庫，所有間接成本因依成本動因來分析 而變成直接成本,例：,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,收集各項作業活動資料，以計算每

13、作業活動之單位成本,作業活動單位成本之定義及計算,$900,000 240,000 108,000 300,000 265,000 600,000 120,000$2,533,000,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,將間接成本透過作業活動單位成本分配至產品中,作業基礎成本制下 計算產品成本之步驟,加入直接成本於產品中，即可求得各產品成本,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,傳統成本法下產品成本之計算,製造費用分攤率(假設以人工小時為分攤基礎),製造費用之分配,單位成本,傳統成本法與作業基礎成本法之比較,單位成本之比較,高產量產品(乙品)：成本高估,低產量產品(甲品)：成本低估,規劃與設定目

14、標-辨別行動方案,行動方案的功能總結,計分卡辨別策略驅動因素、設定指標後以下列工作縮小績效差距，辨別新的策略行動方案。專注於一群策略行動方案。效準投資與經常性支出方向,第二節 實施平衡計分卡之關鍵 成功因素,實施平衡計分卡的關鍵成功因素實施平衡計分卡可能遭遇之問題,實施平衡計分卡的關鍵成功因素,高階經理人的支持建立平衡計分卡推行小組建構資訊透明的資訊平台重新塑造企業文化人力資源體系的配合,實施平衡計分卡可能遭遇之問題1/2,高階經理人在平衡計分卡實施初期呈現一頭熱，但卻無法成功地建置一套完整的平衡計分卡。平衡計分卡所發展出來的績效衡量指標，其實並不等於企業的加值動因。企業經理人一味地添加新指標

15、，或是全盤套用同業的指標，以至於失去了平衡計分卡在起初制定時的設計原意。,實施平衡計分卡可能遭遇之問題2/2,企業經理人誤認為應該由資訊部門，來完全主導平衡計分卡之建置，以致於無從具體評估，各個績效構面與指標的重要性。企業的績效衡量體系與資料報告體系，未能做適當的結合。績效衡量體系未能夠與企業的人力資源管理體系相配合。,第三節 平衡計分卡之設計步驟,設計平衡計分卡時的關鍵性問題平衡計分卡之設計步驟 五大問題之延伸連結指標和策略的原則,五大問題之延伸,我們未來的願景是什麼？如果我們的願景能成功，我們必須有什麼不同？關鍵成功因素是什麼？關鍵評估指標是什麼？關鍵性的落實步驟是什麼？,圖15-3設計平

16、衡計分卡時的關鍵性問題,平衡計分卡之設計步驟1/2,定義與描述企業發展與企業角色 建立與確認企業願景建立構面 將願景落實到每個構面，並且明白陳述策略目標 確認關鍵成功因素,平衡計分卡之設計步驟2/2,發展指標，確認因果關係並建立一平衡建立一上層(top-level)的平衡計分卡 落實平衡計分卡並且由企業的單位衡量 陳述目標 發展一個行動計畫 完成平衡計分,關鍵績效指標之形成,關鍵績效指標之形成與評估範例 1/5,KPI 之權重,KPI 之基準值、目標值與尺度,關鍵績效指標之形成與評估範例 2/5,評估上述所選定各個衡量項目之實際值例如某月份各項衡量項目之實際值如下：同一顧客再次來店消費之頻率=

17、9 次，顧客消費滿意度=85%顧客對於新促銷方案之接受度=50%顧客的推薦數=5 次 顧客消費單價的消長=-4 次,關鍵績效指標之形成與評估範例 3/5,依照衡量矩陣轉換成比例數值依照衡量矩陣轉換出比例數值，如下：同一顧客再次來店消費之頻率=50 顧客消費滿意度=80 顧客對於新促銷方案之接受度=40 顧客的推薦數=10 顧客消費單價的消長=60,關鍵績效指標之形成與評估範例 4/5,依照各個衡量項目之權數計算依照各個衡量項目之權數計算如下：同一顧客再次來店消費之頻率=5015%=7.5 顧客消費滿意度=8030%=24 顧客對於新促銷方案之接受度=4010%=4 顧客的推薦數=1020%=2

18、 顧客消費單價的消長=6025%=15顧客忠程度得分=7.5+24+4+2+15=52.5,關鍵績效指標之形成與評估範例 5/5,連結指標和策略的原則,因果關係 成果與績效驅動因素 與財務連結,第四節 平衡計分卡之例證,營利事業 政府及非營利機構,政府與非營利機構,政府與非營利機構之財務構面：屬約束作用而非目標實際開支控制在預算內，不代表經營績效。經營績效重點在合乎選民與贊助者的要求。非營利機構：提供服務給目標顧客。需宣揚使命、闡述目標，衡量績效標準殘障奧林匹克委員會財務構面焦點：捐款人的期望。公眾知名度與宣傳活動社區參與吸收運動員並推廣運動項目,政府與非營利機構,殘障奧林匹克委員會財務構面量

19、度。新運動項目與運動員數目 義工延續率與新招募員工 新捐款人 募款金額 行政開支與募款費用與募款金額的比率顧客構面焦點：運動員。訓練與比賽 控制運動員與家屬成本 高品質運動項目、運動員社群(運動員交流),政府與非營利機構,殘障奧林匹克委員會流程構面焦點：追求滿足捐款人與運動員目標的流程 組織與行政 公共關係 培訓 吸收運動員流程構面量度。公眾知名度 募款總額 培訓課程次數、初次參加運動員人數,政府與非營利機構,殘障奧林匹克委員會學習與成長構面焦點：認識奧林匹克運動會 管理 資料庫管理 獎勵制度學習成長構面量度。受過訓練之義工人數 按時交出運動員登記表、派發運動項目表,表15-2中小企業的績效衡量指標,續前頁,表15-3上市上櫃企業之績效衡量指標,表15-5醫院的績效衡量指標,